上海通用已经形成从策略到规划、到产品开发、到品牌策略、到市场营销、到制造，完备的一个链条
　　
　　上海通用在短短六到七年时间里，如何快速成为大家看好的企业？这个问题经常被朋友提起。回头总结一下，我认为是抓住了两个关键点：一是推出适合中国市场的车型，二是改变销售观念，建立良好的经销商关系。
　　2001年初，上海通用销量没有达到预期，公司和经销商都承受很大的压力。当时的问题是，别克新世纪和GL8都是很好的车子，为什么卖不好？这两部车都卖不好，我们也无法从美国通用引进其他车型。分析原因，我们认为车型需要针对中国市场做一些修改。
　　随后我们开始梳理产品策略，制定五年计划，同时努力争取美国通用的支持。当时美国方面对亚洲市场的了解有限，而我们一直认为：在中国的主流车型是为中国人设计开发的。
　　我们首先在车型开发方面努力，启动了对君威车型的再开发，着力打造自身设计能力，并去美国，希望他们把产品开发权让出来给我们做。随着我们的进步，美国对我们逐渐有信心，把产品开发权利交给我们，比如君威的改型、GL8的改善、HRV的种种改善等。
　　从凯越车型的引进可以看出我们的努力所在。凯越介于赛欧和君威之间，2002年的时候，我们看到这款车，有三厢、两厢的，有旅行车，发动机是欧宝的技术。我们觉得这部车在尺寸、空间和样式方面都会比较适合中国市场。
　　于是，我们开始改这个车型，前面做成别克那种比较大气的感觉，内装做了一些修饰。凯越的名字起的也不错，而且，我们做了非常多的市场调研，提出“全情全力、志在进取”这八个字做品牌诠释。我们的想法是，这款车跟老三样有什么区别？我们要不要做出租车？要不要做旅行车？这都是一连串的举措。我们在这方面提前做的很多工作，在后面的市场活动中取得很好的回报。
　　2003年4月份，凯越上市，当时花了很多力量做公关活动，打响名字。车型推出后六个月，市场销量稳定下来，在口碑等方面也有增加，经销商也有信心了。
　　在对车进行本土化改造的同时，我们在销售方面也改变了从过去以批发为主的概念，转向以销售为主，把车卖给终端用户才能赚钱。这条路我们大概走了四年。
　　我们努力建设上海通用和经销商之间的关系。在经销商大会上，我们对经销商说，上海通用的目的是让你们赚钱，我们之间关系是伙伴关系，不是上级下属及单纯的供应链关系。这句话给他们很大的震撼。随后，我们把经销商的目标也改成协商制定。这些举措实施下来，当我们遇到艰苦时期的时候，经销商都愿意选择和我们同甘共苦完成目标。
　　发展到2004年初，我们开始考虑，别克品牌从赛欧到君威再到GL8这样一个产品链，是不是能够涵盖这么广的面？要不要做调整？这时候，我们过去几年在市场调研上花很多钱培养的人才和能力就发挥作用了。我们有自己解读市场的能力。我们请调研公司做初步调查，问卷是我们自己做的，然后我们自己来解读。
　　现在，上海通用已经形成从策略到规划、到产品开发、到品牌策略、到市场营销、到制造完备的一个链条。不像有的汽车公司开发部门搞开发，工程部门搞工程，产品要上市了才给营销部门来做，公司对产品本身没有策略计划，也没有品牌的延续精神。更可怕的是，销售人员对新车不够了解，因为产品是开发部门做的，销售部门只是卖，卖不好没办法，是产品开发的不好。
　　相比之下，上海通用在这方面是非常连贯的。
　　这几年发展下来，我们员工从3000多人增加到现在的超过1万多人，泛亚从200多个工程师到超过1000多个工程师，以前泛亚只有两三个实验室，现在有十几个实验室，一个生产基地变成现在三个生产基地。
　　因此，经过这几年对整个产业脉络的把握，以及对市场调研的了解，上海通用对品牌开发整个链条的联动，加上生产基地的布局，以及跟经销商的关系，产品促销、品牌等方面的优势，我们就可能比别人走得快一点。