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众所周知，营销行业瞬息万变，速度之快可以用纳秒来计算。美国科技五巨头FAANG——Facebook、亚马逊、苹果、Netflix和谷歌（Alphabet）的总市值已接近3万亿美元，而他们的成立时间平均只有23年，等同于一代人。在中国，同样年轻的阿里巴巴和腾讯已经成功打造了两大数字生态系统。他们既是科技巨头也是消费企业，过去的二三十年中，他们和其他公司一道改写了消费者旅程，并且重新定义了企业和消费者之间的互动方式。
而这仅仅只是开始。技术和工具持续进步，数字渠道日益细化。就在几年前，营销渠道还分为数字、移动和社交三部分。今天，仅社交渠道就已经细分为多个平台，比如Facebook、Instagram、Snapchat、Pinterest和YouTube。在中国，微信、抖音和优酷都是流行的社交平台。
新的渠道和渠道类型正在成为主流，其中包括视觉场景、声音场景，以及更加精确和更具交互性的定位技术。企业正在利用人工智能对其内部流程进行自动化改良，并且推动发展与消费者互动的新形式。对于擅长使用工具和相关数据的企业来说，评估和计算投入产出比的工具比以前更加有效。当然，消费者的期待也在持续提升。
对于市场营销者来说，上述只是需要与时俱进的部分内容。明日将与今时不同，甚至更加复杂。那么，首席营销官和企业如何才能紧跟趋势？聘用更多的数据专家和软件工程师有时并不可行，也无法解决问题。企业需要参考数字原住民（digital native）的指南，借助技术寻找答案。
营销者能否与时俱进
在服务客户的过程中，我们发现市场的快速变化在三个方面挑战着营销者与时俱进的能力：
1.消费者预期
不论是对企业、产品还是服务，数字原住民们教会消费者期待更多，消费者也学以致用。根据salesforce.com发布的2018年互联消费者状态（2018 State of the Connected Consumer）报告，五分之四的消费者表示，企业提供的消费体验和产品及服务一样重要，而60%的消费者会因为更好的体验转投企业竞争对手的怀抱。如今，消费者期望企业提供的产品和服务能够与自己更加相关，个性化和定制化水平越来越高。Salesforce发现，60%的消费者寻求“根据过往体验定制参与方式”。超过70%的消费者希望“商家能够根据自己的需求定制参与方式”。
很多企业正在努力满足消费者的需求。例如，新加坡航空提供个性化的机上娱乐服务；美国银行以顾客的财务健康为出发点，为日常理财决策提供个性化建议；美国奥兰多迪士尼乐园推出MagicBands手环，游客可以用它来预定游乐项目、打开酒店房间和购买商品；而在新开业的上海迪士尼乐园，游客用智能手机就能完成上述操作。迪士尼从与顾客的每次互动中收集信息，用来提供精准化服务；嘉年华（Carnival）郵轮公司则在一百多艘游轮上引入“智能奖章”系统，用类似的技术为客户提供定制化服务。
根据我们的研究，提供个性化体验的企业收入提升了6%到10%，增长速度是不提供个性化体验的公司的2到3倍。因此，在品牌个性化的新时代，领先的定制企业将在所在品类获得更大的利润份额，行动缓慢的企业则将失去客户、市场份额和利润。
想要满足消费者的期待，企业需要具备新的能力。跟踪消费者旅程可能需要一次、一百次甚至一千次的记录，而顾客想要在多个渠道转换时被企业记住。因此，企业必须要重新改进运营模式、快速行动。企业需要制定能够大规模推广的数据战略，还要具备跨渠道的营销跟踪能力，能够实时调整、循环提升定制化体验。同时，针对数据隐私和安全的日益关注，要求企业管理新的复杂情况。此外，由于消费者想要自主决定和品牌互动的时间和地点，企业还要提供7×24小时的通道和服务。
这就是今天的市场营销。未来的消费者旅程和定制化程序将由人工智能算法、软件应用或机器人来运作。你准备好了吗？
2.参与渠道
由于技术、媒体、娱乐和商业的持续发展，消费者可以通过各种新式设备、工具和数字渠道进行互动。以语音识别软件为例，自从苹果公司在2011年推出Siri之后，亚马逊、谷歌、微软等公司也紧随其后（数字原住民再次参与其中）。谷歌表示，2017年移动端的所有请求当中，有20%是语音搜索。Comscore预测认为，到2020年语音搜索的比例将达到50%。在中国，语音已成为主要的搜索方式。
毫无疑问，语音将成为下一个主要的消费者交互方式，无论是居家办公，还是在车里和其他常见的场所。亚马逊开始让品牌在Echo设备上提供仅限语音的交易，也开创了付费语音搜索的先例；先行尝试的品牌包括宝洁旗下的高乐士。
除了语音之外，视觉主导的交互方式也成为了有效的营销渠道。基于Snapchat、Pokémon Go和其他增强现实（AR）应用软件2017年的数据，BCG预测在美国有8000万人，即大约三分之一的智能手机用户，每月至少使用AR应用一次。对广告商来说，使用AR应用的消费者是特别富有吸引力的群体，因为大多数是千禧一代（19岁到34岁）或“Z世代”（年龄在18岁或以下）。
另一种视觉主导的交互模式是虚拟现实（VR），可以让消费者在购买前足不出户就可以体验商品。VR和AR是一对特别强大的组合。想象一下，我们可以通过视频参观千里之外的一户人家，对产品和辅助设备进行模拟互动；远程试驾汽车；可以通过眨眼来记录和存储视频的隐形眼镜。日本的零售商Start Today推出了Zozosuit和 Zozo 应用，两者可以精准量取顾客的身材。Start Today已经把这项服务推广到了70多个国家。
很多企业已经利用AR和VR技术进行了成功的实验。尼桑的 “看到不可见”行动，通过与星球大战电影中的人物互动展示先进的汽车安全技术，将尼桑的品牌好感度提升了15个百分点。宜家用VR技术让顾客“走”进3D厨房，实时更改产品的特性，体验各种产品的使用效果。卡特彼勒的一个应用软件让顾客可以“身处”推土机的驾驶室当中，感受车辆的性能和特色。阿里巴巴的VR购物让客户虚拟畅游全球商家，了解产品后在平台上购买。 视频场景将永久改变消费者在购买之前和品牌的互动模式。在消费者旅程的各个环节，消费者会被和自己相关的形式和内容所吸引，每个消费者的共鸣点可能都不同。
作为数字营销的一项长期能力，定位技术愈发重要，而预测性分析证明了位置数据的重大作用。为了追踪运输的每个阶段，Uber Eats从司机的手机上收集运动传感器数据，可以显示出司机的状态是在路上、行走、堵车或停下。一家医疗公司在发病率高峰期，锁定花粉密集区，通过实时定位营销投入来提升利润；可根据消费者所在地区和活动情况，有针对性地再进行媒体投入。日本零售商无印良品实行了一项基于定位技术的会员忠诚计划，当会员进入门店时就会得到积分，可以用来兑换折扣或服务。
以上这些越来越复杂的新兴消费者参与渠道意味着品牌必须反思自身的数据处理标准和搜索引擎优化策略。企业还要识别可测量的销售先导指标，决定在特定的时刻和地点进行营销的方式。应用软件能够及时帮助企业获取、处理、生成相关数据，决定在相关时间节点上向哪些人群推送哪些内容。
3.数据主导
数据是驱动现代营销引擎的燃料。在数据的帮助下，营销定位和消费者洞察能力不断提升，企业具备了更加复杂的个性化定制能力，能够整合线上线下消费习惯，获得更加明智的商业决策和更深刻的洞察。
数据有属于自己的“摩尔定律”：每两年，可用数据的总量至少会增加一倍。与此同时，数据的类型和来源也在继续扩大。物联网（IoT）也会导致数据的爆炸式增长，因为联网设备的数量将从2017年的75亿台增加到2025年的251亿台，传感器、监控器、摄像头和测量仪器将产生过多的信息。人们等待已久的5G移动技术也将启用，大大提高移动网络的速度、容量和传输质量，生成、收集和使用的数据量将达到空前的规模。
数字原住民——在数据的滋养下长大的一代人，向我们展示了如何从“数据飞轮效应”中受益。数字生态系统促进了大量数据的积累和分析，促进了产品和商业流程改良，刺激了进一步增长，带来了更多的数据获取。通过在单一平台上整合商业伙伴以满足消费者的多种需要，这些生态系统可以为消费者提供无缝对接的全方位数字体验，由此锁定客户，获取顾客更多的注意力、时间和价值。
但是，上述提到的种种能力——数据的利用、清理、分类和存储，以及汇总有价值的洞察，都需要企业掌握新的技术和分析能力。平台之间必须能够相互对接。软件应用要能植入或支持多数产品和服务。所有的营销部门和其他部门都应接入实时建模和分析工具，并且掌握使用这些工具的能力。在大部分时候，企业需要重建其数据平台和架构，打破不同部门的部门墙让数字互相流通，并进行不同形式的整合和分析。
企业内部的考量
过去，企业的营销部门通常制定品牌战略，然后将营销方案的制定和执行外包出去。尽管近年来数字技术已经改变了营销方案的内容和传播形式，企业仍然重度依赖代理商和外部人员来处理自动化水平越来越高的媒体采购和方案执行。现在，钟摆又摆回了企业内部，企业愈发意识到速度、控制和数据所有权的重要性。由于数字渠道的数量增多、重要性提升，因而需要更快的内容产出，而将执行转到企业内部有利于加快产出的速度。内部执行还有助于提升测试、学习和调整营销方案的能力。很多企业还发现，内部执行可以更好地控制成本，在一些情况下可以节省一半的代理和内容制作费用。
更为重要的是，企业擁有数据就意味着拥有客户。留存在企业内部未经过滤的数据可以用于多个领域，比如营销内容策划、营销方案测试、媒体采购决策、定制触达方式和评估效果等。
渠道的增多以及管理消费者旅程的重要性不断提升，使企业越来越重视测量方法，不论是对消费和影响的微观归因，还是对宏观结果的跟踪。不管是采用“测试—学习”法，还是整合营销费用和投入产出比，尤其是了解个性化营销渠道和策略对不同阶段消费者旅程的影响，数据可获性、连接性和处理能力都是关键。首席营销官如果能够恰当地运用工具来证明营销影响力，也有机会在高管层掌握更多的话语权。
数据和软件先行
和以前相比，首席营销官和营销人员有更大的潜力影响企业业绩。很多企业还没能充分发掘。我们对40家国际领先的营销商展开研究，发现尽管企业在努力提升数字化营销能力，但每次升级的难度都在加大。我们将企业的数字化成熟度分为4个级别，其中4级表示企业达到了“多节点成熟”，可以在消费者旅程的多个时间节点，为消费者提供个性化的营销内容。只有少数企业能达到4级，大多数处于第2和第3级。
我们研究的企业面临着技术层面和组织层面的各种问题：
83%的企业不能把顾客接触点的数据连接起来。
68%的企业自动化程度不足，更多依赖人工操作。
78%的企业不能够评估单个接触节点的价值贡献。
80%的企业部门间的协调不充分。
我们还发现，那些能够提升数字能力的企业可以取得令人瞩目的成绩：节约成本可高达30%，收入提升20%。
但是，即便是数字化成熟度最高的企业也面临巨大的挑战：要在快速、甚至是不断加速的变化中保持与时俱进。这对企业组织结构的挑战与以往不同。虽说企业是可以通过引入技术和技能，或是培养新的能力来提高数字化成熟度，但这种做法并不实用，因为每当新的数字化需求产生，企业将不得不持续增加技术人员或是建立新的系统。而且这个过程非常缓慢，对组织的副作用也会逐渐显现。
因此，营销部门应该想方设法提高现有人员的能力，令他们可以应对不断增多的渠道、技术的进步和消费者需求的提升。我们认为，解决方案是将新的数据和软件平台与先进的培训模式相结合，让每一个营销人员，无论其职责领域，都可以获得和使用现有及未来新增的全部数据、能力和工具。
上述技术目前已经存在。一些领先的公司正在利用敏捷和最小可行产品的方法建立这样的能力。他们构建数据生态系统，获取所需的内外部数据和专业技能。数据处理和存储可以放在云端，一旦进入测试阶段，新平台就可以面向全球用户。这些公司并不追求完美，他们先尝试向前一步，之后持续进行优化。
想象一下三名刚下飞机的乘客，他们离主航站楼很远。其中两个人决定步行到行李转盘，另一个决定走自动人行道加快速度。经过第一个人行道后，他比另外两人领先20码；经过第二个，领先距离加倍；经过第三个后，领先距离超过了一个足球场的长度。
面对数字技术也是一样。如果三名乘客是三家企业，最早采用数字技术的企业已经占据了领先地位，获得了至关重要的竞争优势，后来者很难追赶或与之抗衡。技术持续进步，速度一日千里；面对领先者，自甘落后的企业将越来越难以望其项背。
本文作者魏杰鸿（Jeff Walters）是波士顿咨询公司（BCG）的合伙人兼董事总经理、BCG营销和销售专项的亚太区负责人。杨立（Veronique Yang）是波士顿咨询公司（BCG）的合伙人兼董事总经理。
而这仅仅只是开始。技术和工具持续进步，数字渠道日益细化。就在几年前，营销渠道还分为数字、移动和社交三部分。今天，仅社交渠道就已经细分为多个平台，比如Facebook、Instagram、Snapchat、Pinterest和YouTube。在中国，微信、抖音和优酷都是流行的社交平台。
新的渠道和渠道类型正在成为主流，其中包括视觉场景、声音场景，以及更加精确和更具交互性的定位技术。企业正在利用人工智能对其内部流程进行自动化改良，并且推动发展与消费者互动的新形式。对于擅长使用工具和相关数据的企业来说，评估和计算投入产出比的工具比以前更加有效。当然，消费者的期待也在持续提升。
对于市场营销者来说，上述只是需要与时俱进的部分内容。明日将与今时不同，甚至更加复杂。那么，首席营销官和企业如何才能紧跟趋势？聘用更多的数据专家和软件工程师有时并不可行，也无法解决问题。企业需要参考数字原住民（digital native）的指南，借助技术寻找答案。
营销者能否与时俱进
在服务客户的过程中，我们发现市场的快速变化在三个方面挑战着营销者与时俱进的能力：
1.消费者预期
不论是对企业、产品还是服务，数字原住民们教会消费者期待更多，消费者也学以致用。根据salesforce.com发布的2018年互联消费者状态（2018 State of the Connected Consumer）报告，五分之四的消费者表示，企业提供的消费体验和产品及服务一样重要，而60%的消费者会因为更好的体验转投企业竞争对手的怀抱。如今，消费者期望企业提供的产品和服务能够与自己更加相关，个性化和定制化水平越来越高。Salesforce发现，60%的消费者寻求“根据过往体验定制参与方式”。超过70%的消费者希望“商家能够根据自己的需求定制参与方式”。
很多企业正在努力满足消费者的需求。例如，新加坡航空提供个性化的机上娱乐服务；美国银行以顾客的财务健康为出发点，为日常理财决策提供个性化建议；美国奥兰多迪士尼乐园推出MagicBands手环，游客可以用它来预定游乐项目、打开酒店房间和购买商品；而在新开业的上海迪士尼乐园，游客用智能手机就能完成上述操作。迪士尼从与顾客的每次互动中收集信息，用来提供精准化服务；嘉年华（Carnival）郵轮公司则在一百多艘游轮上引入“智能奖章”系统，用类似的技术为客户提供定制化服务。
根据我们的研究，提供个性化体验的企业收入提升了6%到10%，增长速度是不提供个性化体验的公司的2到3倍。因此，在品牌个性化的新时代，领先的定制企业将在所在品类获得更大的利润份额，行动缓慢的企业则将失去客户、市场份额和利润。
想要满足消费者的期待，企业需要具备新的能力。跟踪消费者旅程可能需要一次、一百次甚至一千次的记录，而顾客想要在多个渠道转换时被企业记住。因此，企业必须要重新改进运营模式、快速行动。企业需要制定能够大规模推广的数据战略，还要具备跨渠道的营销跟踪能力，能够实时调整、循环提升定制化体验。同时，针对数据隐私和安全的日益关注，要求企业管理新的复杂情况。此外，由于消费者想要自主决定和品牌互动的时间和地点，企业还要提供7×24小时的通道和服务。
这就是今天的市场营销。未来的消费者旅程和定制化程序将由人工智能算法、软件应用或机器人来运作。你准备好了吗？
2.参与渠道
由于技术、媒体、娱乐和商业的持续发展，消费者可以通过各种新式设备、工具和数字渠道进行互动。以语音识别软件为例，自从苹果公司在2011年推出Siri之后，亚马逊、谷歌、微软等公司也紧随其后（数字原住民再次参与其中）。谷歌表示，2017年移动端的所有请求当中，有20%是语音搜索。Comscore预测认为，到2020年语音搜索的比例将达到50%。在中国，语音已成为主要的搜索方式。
毫无疑问，语音将成为下一个主要的消费者交互方式，无论是居家办公，还是在车里和其他常见的场所。亚马逊开始让品牌在Echo设备上提供仅限语音的交易，也开创了付费语音搜索的先例；先行尝试的品牌包括宝洁旗下的高乐士。
除了语音之外，视觉主导的交互方式也成为了有效的营销渠道。基于Snapchat、Pokémon Go和其他增强现实（AR）应用软件2017年的数据，BCG预测在美国有8000万人，即大约三分之一的智能手机用户，每月至少使用AR应用一次。对广告商来说，使用AR应用的消费者是特别富有吸引力的群体，因为大多数是千禧一代（19岁到34岁）或“Z世代”（年龄在18岁或以下）。
另一种视觉主导的交互模式是虚拟现实（VR），可以让消费者在购买前足不出户就可以体验商品。VR和AR是一对特别强大的组合。想象一下，我们可以通过视频参观千里之外的一户人家，对产品和辅助设备进行模拟互动；远程试驾汽车；可以通过眨眼来记录和存储视频的隐形眼镜。日本的零售商Start Today推出了Zozosuit和 Zozo 应用，两者可以精准量取顾客的身材。Start Today已经把这项服务推广到了70多个国家。
很多企业已经利用AR和VR技术进行了成功的实验。尼桑的 “看到不可见”行动，通过与星球大战电影中的人物互动展示先进的汽车安全技术，将尼桑的品牌好感度提升了15个百分点。宜家用VR技术让顾客“走”进3D厨房，实时更改产品的特性，体验各种产品的使用效果。卡特彼勒的一个应用软件让顾客可以“身处”推土机的驾驶室当中，感受车辆的性能和特色。阿里巴巴的VR购物让客户虚拟畅游全球商家，了解产品后在平台上购买。 视频场景将永久改变消费者在购买之前和品牌的互动模式。在消费者旅程的各个环节，消费者会被和自己相关的形式和内容所吸引，每个消费者的共鸣点可能都不同。
作为数字营销的一项长期能力，定位技术愈发重要，而预测性分析证明了位置数据的重大作用。为了追踪运输的每个阶段，Uber Eats从司机的手机上收集运动传感器数据，可以显示出司机的状态是在路上、行走、堵车或停下。一家医疗公司在发病率高峰期，锁定花粉密集区，通过实时定位营销投入来提升利润；可根据消费者所在地区和活动情况，有针对性地再进行媒体投入。日本零售商无印良品实行了一项基于定位技术的会员忠诚计划，当会员进入门店时就会得到积分，可以用来兑换折扣或服务。
以上这些越来越复杂的新兴消费者参与渠道意味着品牌必须反思自身的数据处理标准和搜索引擎优化策略。企业还要识别可测量的销售先导指标，决定在特定的时刻和地点进行营销的方式。应用软件能够及时帮助企业获取、处理、生成相关数据，决定在相关时间节点上向哪些人群推送哪些内容。
3.数据主导
数据是驱动现代营销引擎的燃料。在数据的帮助下，营销定位和消费者洞察能力不断提升，企业具备了更加复杂的个性化定制能力，能够整合线上线下消费习惯，获得更加明智的商业决策和更深刻的洞察。
数据有属于自己的“摩尔定律”：每两年，可用数据的总量至少会增加一倍。与此同时，数据的类型和来源也在继续扩大。物联网（IoT）也会导致数据的爆炸式增长，因为联网设备的数量将从2017年的75亿台增加到2025年的251亿台，传感器、监控器、摄像头和测量仪器将产生过多的信息。人们等待已久的5G移动技术也将启用，大大提高移动网络的速度、容量和传输质量，生成、收集和使用的数据量将达到空前的规模。
数字原住民——在数据的滋养下长大的一代人，向我们展示了如何从“数据飞轮效应”中受益。数字生态系统促进了大量数据的积累和分析，促进了产品和商业流程改良，刺激了进一步增长，带来了更多的数据获取。通过在单一平台上整合商业伙伴以满足消费者的多种需要，这些生态系统可以为消费者提供无缝对接的全方位数字体验，由此锁定客户，获取顾客更多的注意力、时间和价值。
但是，上述提到的种种能力——数据的利用、清理、分类和存储，以及汇总有价值的洞察，都需要企业掌握新的技术和分析能力。平台之间必须能够相互对接。软件应用要能植入或支持多数产品和服务。所有的营销部门和其他部门都应接入实时建模和分析工具，并且掌握使用这些工具的能力。在大部分时候，企业需要重建其数据平台和架构，打破不同部门的部门墙让数字互相流通，并进行不同形式的整合和分析。
企业内部的考量
过去，企业的营销部门通常制定品牌战略，然后将营销方案的制定和执行外包出去。尽管近年来数字技术已经改变了营销方案的内容和传播形式，企业仍然重度依赖代理商和外部人员来处理自动化水平越来越高的媒体采购和方案执行。现在，钟摆又摆回了企业内部，企业愈发意识到速度、控制和数据所有权的重要性。由于数字渠道的数量增多、重要性提升，因而需要更快的内容产出，而将执行转到企业内部有利于加快产出的速度。内部执行还有助于提升测试、学习和调整营销方案的能力。很多企业还发现，内部执行可以更好地控制成本，在一些情况下可以节省一半的代理和内容制作费用。
更为重要的是，企业擁有数据就意味着拥有客户。留存在企业内部未经过滤的数据可以用于多个领域，比如营销内容策划、营销方案测试、媒体采购决策、定制触达方式和评估效果等。
渠道的增多以及管理消费者旅程的重要性不断提升，使企业越来越重视测量方法，不论是对消费和影响的微观归因，还是对宏观结果的跟踪。不管是采用“测试—学习”法，还是整合营销费用和投入产出比，尤其是了解个性化营销渠道和策略对不同阶段消费者旅程的影响，数据可获性、连接性和处理能力都是关键。首席营销官如果能够恰当地运用工具来证明营销影响力，也有机会在高管层掌握更多的话语权。
数据和软件先行
和以前相比，首席营销官和营销人员有更大的潜力影响企业业绩。很多企业还没能充分发掘。我们对40家国际领先的营销商展开研究，发现尽管企业在努力提升数字化营销能力，但每次升级的难度都在加大。我们将企业的数字化成熟度分为4个级别，其中4级表示企业达到了“多节点成熟”，可以在消费者旅程的多个时间节点，为消费者提供个性化的营销内容。只有少数企业能达到4级，大多数处于第2和第3级。
我们研究的企业面临着技术层面和组织层面的各种问题：
83%的企业不能把顾客接触点的数据连接起来。
68%的企业自动化程度不足，更多依赖人工操作。
78%的企业不能够评估单个接触节点的价值贡献。
80%的企业部门间的协调不充分。
我们还发现，那些能够提升数字能力的企业可以取得令人瞩目的成绩：节约成本可高达30%，收入提升20%。
但是，即便是数字化成熟度最高的企业也面临巨大的挑战：要在快速、甚至是不断加速的变化中保持与时俱进。这对企业组织结构的挑战与以往不同。虽说企业是可以通过引入技术和技能，或是培养新的能力来提高数字化成熟度，但这种做法并不实用，因为每当新的数字化需求产生，企业将不得不持续增加技术人员或是建立新的系统。而且这个过程非常缓慢，对组织的副作用也会逐渐显现。
因此，营销部门应该想方设法提高现有人员的能力，令他们可以应对不断增多的渠道、技术的进步和消费者需求的提升。我们认为，解决方案是将新的数据和软件平台与先进的培训模式相结合，让每一个营销人员，无论其职责领域，都可以获得和使用现有及未来新增的全部数据、能力和工具。
上述技术目前已经存在。一些领先的公司正在利用敏捷和最小可行产品的方法建立这样的能力。他们构建数据生态系统，获取所需的内外部数据和专业技能。数据处理和存储可以放在云端，一旦进入测试阶段，新平台就可以面向全球用户。这些公司并不追求完美，他们先尝试向前一步，之后持续进行优化。
想象一下三名刚下飞机的乘客，他们离主航站楼很远。其中两个人决定步行到行李转盘，另一个决定走自动人行道加快速度。经过第一个人行道后，他比另外两人领先20码；经过第二个，领先距离加倍；经过第三个后，领先距离超过了一个足球场的长度。
面对数字技术也是一样。如果三名乘客是三家企业，最早采用数字技术的企业已经占据了领先地位，获得了至关重要的竞争优势，后来者很难追赶或与之抗衡。技术持续进步，速度一日千里；面对领先者，自甘落后的企业将越来越难以望其项背。
本文作者魏杰鸿（Jeff Walters）是波士顿咨询公司（BCG）的合伙人兼董事总经理、BCG营销和销售专项的亚太区负责人。杨立（Veronique Yang）是波士顿咨询公司（BCG）的合伙人兼董事总经理。