“员工绩效考核并不是件一劳永逸的事情，它应该定期进行，目的是为了提升员工的业务能力。”Bill Green认为。Bill Green是一位拥有几十年管理经验的企业家。
　　他一手创立了Interline Brands，25年来一直担任首席执行官，把它从一家小型零售店发展成为全国最大的工业分销公司之一。此外，他还创立了多家成功企业，是房地产私人贷款机构LendingOne的创始人兼首席执行官，Crestar集团公司的常务董事。
　　Bill Green分享了40年的商业生涯中收集的101个对于管理者来说至关重要的经验和教训。
　　他总结出管理者在绩效考核之前需要告诉员工的7件事，或许能帮你让绩效考核不再只是“例行公事”。
　　绩效考核不能一年或一季度一次
　　员工应该时刻知道他们所处的水平，以及如何做好阶段性的工作。因为一年一次或者一季度一次绩效考核，无论是对于员工个人和整个公司来说，效果都不是很好，会出现以下两种状况：
　　1.不能及时指出员工的问题
　　若员工表现不佳，他们要等到下次绩效考核时才能知道自己的表现不好。这样就会出现问题：员工以为自己做得不错，实际上并非如此，然后整个公司都会跟着遭殃。
　　2.不能及时肯定员工的贡献
　　若员工工作认真，为公司做出很大贡献，但是没人给出积极的肯定，员工可能会思考他们的努力是否有人看见。因此，他们工作的热情可能会消退；他们会失落，甚至可能会辞职，而这仅仅就是因为没有得到及时的反馈。
　　每个管理者定期要与员工交流的7件事
　　1.是自我总结反思，而不是批评大会
　　若绩效考核期间，管理者的反馈对员工来说是件可怕的事情，那么管理者与员工便得不到充分的交流。员工绩效考核应该是员工的自我总结反思和管理者的有益建议，而不是一场可怕的批评大会。员工不应该为自己的某些不好表现担惊受怕。
　　2.对每个新人进行明确的分工
　　许多公司在招聘的时候，没有对新人进行明确的任务分配，这种情况屡见不鲜。这样做的后果就是，常常一个任务下达之后，没有新人主动承担，这时公司领导层就会很失望。若一个员工出错了，这不仅仅是他一个人的错，它还反映了公司内部整个团队分工协作中的问题。必须确保每个新人都清楚自己的任务。
　　3.报喜，也要报忧
　　对于员工出现的问题，不要回避和轻描淡写，应如实相告。若有员工表现不佳，需要让他们知道实情。我见过许多管理者对员工不良表现没有进行中肯客观的评价，他们使用一些委婉的说法，如“有进步空间”。若员工表现得差强人意，这样说未尝不可；但要是表现得实在堪忧，这样太过含蓄的说法就十分不可取。
　　4.考核并不意味着晋升
　　考核并不意味着晋升，这一点至关重要。绩效考核是否是要求升职的好时机？它取决于绩效考核的周期。一些员工觉得考核是个升职的好时机，仅仅是因为他们有机会和公司的决策者见面。然而，这本身就是一个问题。对于大多数公司而言，考核要么在年尾进行，要么在某些员工的表彰大会进行。
　　我认为，除非事先做出了特殊安排或者员工的工资主要依靠提成，每个员工都应该有一定的年度加薪，这使工资增长的速度至少要赶上通货膨胀的速度。
　　5.考核不应该只是一张“打分表”
　　优秀，合格，不合格，差。僅仅用这些词并不能够让员工明白自己做得究竟好不好，或者问题出在哪里。许多管理者用这种简单的形式对员工进行评价，而没有给出任何具体和有价值的反馈。“合格”对于员工来说没有任何参考价值。考核不应该只是一张“打分表”，而应该是让员工得到了真实有效的评价和反馈。
　　6.说到做到，遵守承诺
　　多久进行一次考核并不是最重要的，最重要的是不要忘记考核。最可悲的是要员工提醒管理者或领导该进行考核了。这是一种非常不好的现象，同时也反映了管理者与员工沟通中的潜在问题。员工提醒管理者进行考核，很明显，这是想要工作的反馈。
　　7.在绩效考核前，先让员工进行自我评价
　　在绩效考核前，应该先让员工进行自我评价，不管是书面的还是口头的。另外，员工对自己的评价，以及不同情况下员工工作贡献变化的周期，都会给管理者一个“惊喜”。可能它真的就是惊喜，也可能是惊讶。但是无论哪一种，它都能为管理者提供一些重要的信息：员工是如何看待自己的，以及今后管理者如何更好地分配任务。