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开会这事几乎是恶名昭彰。但中层经理人工作中很重要的一环是提供信息与技术，并且将较理想的行事方法传授给受他管辖或影响的人；另外，经理人也必须制定决策，或者帮助别人制定决策。而这两种职责，都非得面对面开个会才能履行。因此，我必须重申：会议是从事管理工作必经的媒介。你绝对无法避免开会，但你能让会议更有效率。
以上提到两种不同经理人的职责，也因而造就出两种不同性质的会议。第一种是关于知识技能与信息交流的，我们称之为“过程导向”会议，通常属于例行性的；而第二种则是为了解决某些特定的问题，我们称之为“任务导向”会议，在这样的会议中，通常会有一些决策产生。
“规律化”是提升过程导向会议效率最好的方法。换句话说，与会的人都已经明白会议运作的方式、需要讨论的议题以及需要达成的目标。会议的设计，应该能让经理人将同种性质的管理工作聚集在一起，以减少准备时间。
一对一会议是过程导向会议的一种。在英特尔，一对一会议通常是由经理人召集他的下属召开的，这也是维系双方从属关系最主要的方法。一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习。经过对特定时项的讨论，上司可以将其技能以及经验传授给下属，并同样建议他切入问题的方式；而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。就我所知，其他公司很少定期举行一对一会议。
我曾经问过其他公司的经理有关一对一会议的频率，通常得到的答案是：“我和下属（上司）开会不需要特别安排时间……我们一天到晚在公司里见面。”但一对一会议和上司与下属在公司里偶尔碰个面，或应对特定议题的任务导向会议，是大不相同的情境。
会前规划与准备
我在英特尔草创之初，负责管理工程部门和制造部门。由于之前的工作经验都在半导体研制上，因此，我对公司中最主要的产品线——内存设备的一些制造窍门几乎一无所知。
所以我便请受我管辖的工程部和制造部门主管私下帮我恶补一番。在这样的会议中，下属努力地教，而上司也卖命地学。随着英特尔的成长，这种会议的精神也因而发扬光大。
谁应该开这种一对一会议呢？现在某些情况下，一个经理人也许应该要求每一个受他管辖的下属都出席会议，但这不在我们现在讨论的范围内。我现在谈的是上司和直接向他报告的下属之间的会议。
一对一会议该多久开一次，或者换个角度来说，你该如何决定与某甲或某乙多久开一次一对一会议？答案在于这个下属对工作的熟悉度。他对手上这项特定工作到底有多少经验时要特别注意，这里所指的经验并不是一般概括性的经验。有效率的管理是根据下属对工作的熟悉度，而进行不同程度的掌控。如果他处理的是新项目，你应该提高和他开会的频率（也许一周一次）；反之，如果他对这个项目已经游刃有余，你可能一个月和他开一次会就够了。
另外一个你必须考虑的因素，则是在这项特定工作中事情变化的速度。
举个例子，营销部门的开会频率可能要高于研发部门。因为市场瞬息万变，而研发人员在有了一定的工作熟悉度后，通常较能独立作业。
一对一会议应该开多久我没有明确的答案，但你必须让下属觉得时间充足到能提出一些棘手的问题。试想，如果你碰到一个问题想和上司讨论，他对这个问题的关心度应该仅次于你，但会议预计只开15分钟，在这样的状况下，下属大概连提都不想提。我觉得一对一会议最少要开1小时，短于1小时的会，你的下属在提问题时，可能只是围绕一些容易解决的问题。
这种会议该在你的办公室或下属的办公室举行呢，还是你们应该另找一间会议室？我的建议是在他的办公室，或至少离他比较近的地方。借着到他的办公室，你可以顺便了解其他的事情，如：他做事是不是很有条理？他会不会花很多时间找东西？他在开会时是不是一直有人或电话干扰？或者总体而言，他做事切入的方式如何？
你必须将一对一会议视为下属的会议，应该由他负责会议议程以及掌控会议的气氛。会议总得有人负责准备。如果一个经理人有8个下属，而准备的责任在他，他便必须准备8次；但责任若在下属，他们每一个人只要准备一次。
因此下属是负责准备一对一会议的最佳人选。除此之外，下属还应准备一份会议纲要，这很重要，因为这会促使他事先仔细考虑一下要提出来讨论的议题；而且有了纲要，上司也可以在一开始就知道要讨论哪些事项，因而设定好会议进行的步调。这份纲要还能让下属知道有哪些相关资料必须事先准备好，并在会议中让上司了解。
上司的角色
有哪些问题应该在一对一会议中讨论？会议可以从一些绩效数字，或是下属用来作为指标的订单量、生产量、项目进度等等开始。
有问题的指标应该特别强调。会议应该同样涵盖前次会议之后发生的任何重要事情，无论是人员招聘还是一般人事、组织的问题，或是关于未来的规则等也都可以拿出来讨论。
重要的是下属应负责提出潜在的问题。虽然问题可能不明显，但下属只要感觉事情有可能出错，就应该让上司知道。因为经理人可以趁机在组织的黑箱上开几扇窗，一探究竟。那些让下属觉得心烦或是不知所以的事，便是会议中最需要讨论的事。通常这种问题都不明显，要花些时间才会浮上台面。
上司在一对一会议中应该扮演什么样的角色？他应该是个协调者，让下属能畅言自己的工作状况或有什么不顺的情形。上司的角色集学生和教练于一身。德鲁克曾对经理人在这方面的职责下过很好的定义：“善用时间的经理人不必告诉下属他们的问题——但他知道怎么让下属将他们的问题告诉他。”
这要如何做到呢？你可以套用我的秘诀：再多问一个问题。
当经理人觉得他的下属已经讲完他想说的话时，他应该再多问一个问题，通过发问，让双方的思想进行交流，直到彼此都觉得已经“知无不言，言无不尽”。
我还要提供另一些让一对一会议更有效率的招数：
1. 上司和下属两方都应该握有会议纲要，并且都在会议中做笔记。这有几个目的。我几乎在任何场合都会做笔记，而且经常是做完了就不再看第二遍。这主要是为了让我在会议中集中精神，并消化我所吸收的信息。通过在会议上做笔记，我强迫自己将信息按照逻辑方式分类，因而能更有效地吸收信息。 2. 同样重要的是“写下来”这个动作代表的意义。当你的下属在你提出建议之后马上动笔记下时，这个动作其实表示的是一种承诺。就像握手一样，你可以确定你会看到事情的进度。而上司也可以通过记笔记，在下一次会议时追踪进度。
3. “建立存档”是一种很有效地节省时间的方式。不管是上司或下属，都可以将一些重要但不太紧急的事项列入此档案中，留待下次讨论。这是生产管理原则中“分批处理”的再应用。借此，我们可以减少突发状况对我们产生的干扰。
4. 上司应该鼓励下属在一对一会议中讲些“心里话”。借此会议，上司可以了解下属平常不愿意讲的工作问题。他是不是对他的绩效满意？他是不是遭遇了挫折或碰到了阻碍？他是不是对未来产生了怀疑？但这种“交心谈话”必须慎选时机。如果不巧地，你们在会议快结束时才谈到这种话题，你的下属可能只会告诉你他工作不顺想离职，而你却只剩下5分钟处理这个棘手的问题。
5. 随着现代企业的规模扩大，通过长途电话举行一对一会议越发重要。但这样的开会方式唯有事前妥善准备才能奏效。上司仍旧必须在会议之前拿到会议纲要，而双方也还必须做笔记。因为你无法看见对方的动作，当场做笔记的意义便比不上面对面会议中的，但你们不妨在会议后交换笔记，让彼此了解对方立下的一些行动承诺。
在每一次会议结束前，都应该计划下一次开会的时间。借此可避免因为与其他事撞到一起而必须取消会议。例如你可能设定每隔一个周三和某甲开一次会，但他可能因为年休假而必须改期。如果在每次会议结束前定好下一次开会的时间，便可以减少这类困扰。
一对一会议的效率
至于一对一会议的效率，可以通过以下例子来解释。假设你和你的下属每隔一周开一次会，而每次的时间为一个半小时。也许，你花的90分钟不仅能提升这个下属接下来两周——也许超过80个小时的工作品质，而且还能增进你对他工作的了解。毋庸置疑，一对一会议有巨大的管理效率，而这都是通过上司和下属间建立起共同的信息基础，以及近似的处理方式来达成的。就像我先前所提，这也是要达到“成功授权”的唯一途径。
与此同样，如果上司想做好决策，那么他在会议中“从下属身上学到的东西”绝对很重要。我曾和英特尔的业务部门主管举行一对一的会议，我们检视了订单的趋势指标。我对这些事并不是非常在行，但他提供了数据以及资料，告诉我某条产品线的生意已经停止增长。
虽然在夏天生意本来就不太好，但他向我证明了这不光是淡旺季的问题。经过一番思考之后，我们心不甘情不愿地接受了这个事实。这表示之后我们对此产品线的投资要转趋保守——这可不是一桩小事 。
通过信息分享，我们建立起共同的信念以及结论：扩张计划转为保守。业务部门的主管决定控制自己部门的成长，而我决定把我和他开会的结论转达给其他部门主管。这个一对一会议，因为对整个公司都有影响，便等于创造了极大的杠杆率。
虽然有点离题，但我想一对一会议对你的家居生活也会有所帮助。我有两个正值青春期的女儿。我发现当我们一对一交流的时候，所谈的话题及谈话气氛和在其他场合都不一样。一对一让我们可以较严肃地谈一些细微且复杂的事情。因为在我家，一对一会议通常是在餐厅举行，因而没有笔记，但这种父女聚会和公司的一对一会议极为相像。以上两者我都极力推荐。
以上提到两种不同经理人的职责，也因而造就出两种不同性质的会议。第一种是关于知识技能与信息交流的，我们称之为“过程导向”会议，通常属于例行性的；而第二种则是为了解决某些特定的问题，我们称之为“任务导向”会议，在这样的会议中，通常会有一些决策产生。
“规律化”是提升过程导向会议效率最好的方法。换句话说，与会的人都已经明白会议运作的方式、需要讨论的议题以及需要达成的目标。会议的设计，应该能让经理人将同种性质的管理工作聚集在一起，以减少准备时间。
一对一会议是过程导向会议的一种。在英特尔，一对一会议通常是由经理人召集他的下属召开的，这也是维系双方从属关系最主要的方法。一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习。经过对特定时项的讨论，上司可以将其技能以及经验传授给下属，并同样建议他切入问题的方式；而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。就我所知，其他公司很少定期举行一对一会议。
我曾经问过其他公司的经理有关一对一会议的频率，通常得到的答案是：“我和下属（上司）开会不需要特别安排时间……我们一天到晚在公司里见面。”但一对一会议和上司与下属在公司里偶尔碰个面，或应对特定议题的任务导向会议，是大不相同的情境。
会前规划与准备
我在英特尔草创之初，负责管理工程部门和制造部门。由于之前的工作经验都在半导体研制上，因此，我对公司中最主要的产品线——内存设备的一些制造窍门几乎一无所知。
所以我便请受我管辖的工程部和制造部门主管私下帮我恶补一番。在这样的会议中，下属努力地教，而上司也卖命地学。随着英特尔的成长，这种会议的精神也因而发扬光大。
谁应该开这种一对一会议呢？现在某些情况下，一个经理人也许应该要求每一个受他管辖的下属都出席会议，但这不在我们现在讨论的范围内。我现在谈的是上司和直接向他报告的下属之间的会议。
一对一会议该多久开一次，或者换个角度来说，你该如何决定与某甲或某乙多久开一次一对一会议？答案在于这个下属对工作的熟悉度。他对手上这项特定工作到底有多少经验时要特别注意，这里所指的经验并不是一般概括性的经验。有效率的管理是根据下属对工作的熟悉度，而进行不同程度的掌控。如果他处理的是新项目，你应该提高和他开会的频率（也许一周一次）；反之，如果他对这个项目已经游刃有余，你可能一个月和他开一次会就够了。
另外一个你必须考虑的因素，则是在这项特定工作中事情变化的速度。
举个例子，营销部门的开会频率可能要高于研发部门。因为市场瞬息万变，而研发人员在有了一定的工作熟悉度后，通常较能独立作业。
一对一会议应该开多久我没有明确的答案，但你必须让下属觉得时间充足到能提出一些棘手的问题。试想，如果你碰到一个问题想和上司讨论，他对这个问题的关心度应该仅次于你，但会议预计只开15分钟，在这样的状况下，下属大概连提都不想提。我觉得一对一会议最少要开1小时，短于1小时的会，你的下属在提问题时，可能只是围绕一些容易解决的问题。
这种会议该在你的办公室或下属的办公室举行呢，还是你们应该另找一间会议室？我的建议是在他的办公室，或至少离他比较近的地方。借着到他的办公室，你可以顺便了解其他的事情，如：他做事是不是很有条理？他会不会花很多时间找东西？他在开会时是不是一直有人或电话干扰？或者总体而言，他做事切入的方式如何？
你必须将一对一会议视为下属的会议，应该由他负责会议议程以及掌控会议的气氛。会议总得有人负责准备。如果一个经理人有8个下属，而准备的责任在他，他便必须准备8次；但责任若在下属，他们每一个人只要准备一次。
因此下属是负责准备一对一会议的最佳人选。除此之外，下属还应准备一份会议纲要，这很重要，因为这会促使他事先仔细考虑一下要提出来讨论的议题；而且有了纲要，上司也可以在一开始就知道要讨论哪些事项，因而设定好会议进行的步调。这份纲要还能让下属知道有哪些相关资料必须事先准备好，并在会议中让上司了解。
上司的角色
有哪些问题应该在一对一会议中讨论？会议可以从一些绩效数字，或是下属用来作为指标的订单量、生产量、项目进度等等开始。
有问题的指标应该特别强调。会议应该同样涵盖前次会议之后发生的任何重要事情，无论是人员招聘还是一般人事、组织的问题，或是关于未来的规则等也都可以拿出来讨论。
重要的是下属应负责提出潜在的问题。虽然问题可能不明显，但下属只要感觉事情有可能出错，就应该让上司知道。因为经理人可以趁机在组织的黑箱上开几扇窗，一探究竟。那些让下属觉得心烦或是不知所以的事，便是会议中最需要讨论的事。通常这种问题都不明显，要花些时间才会浮上台面。
上司在一对一会议中应该扮演什么样的角色？他应该是个协调者，让下属能畅言自己的工作状况或有什么不顺的情形。上司的角色集学生和教练于一身。德鲁克曾对经理人在这方面的职责下过很好的定义：“善用时间的经理人不必告诉下属他们的问题——但他知道怎么让下属将他们的问题告诉他。”
这要如何做到呢？你可以套用我的秘诀：再多问一个问题。
当经理人觉得他的下属已经讲完他想说的话时，他应该再多问一个问题，通过发问，让双方的思想进行交流，直到彼此都觉得已经“知无不言，言无不尽”。
我还要提供另一些让一对一会议更有效率的招数：
1. 上司和下属两方都应该握有会议纲要，并且都在会议中做笔记。这有几个目的。我几乎在任何场合都会做笔记，而且经常是做完了就不再看第二遍。这主要是为了让我在会议中集中精神，并消化我所吸收的信息。通过在会议上做笔记，我强迫自己将信息按照逻辑方式分类，因而能更有效地吸收信息。 2. 同样重要的是“写下来”这个动作代表的意义。当你的下属在你提出建议之后马上动笔记下时，这个动作其实表示的是一种承诺。就像握手一样，你可以确定你会看到事情的进度。而上司也可以通过记笔记，在下一次会议时追踪进度。
3. “建立存档”是一种很有效地节省时间的方式。不管是上司或下属，都可以将一些重要但不太紧急的事项列入此档案中，留待下次讨论。这是生产管理原则中“分批处理”的再应用。借此，我们可以减少突发状况对我们产生的干扰。
4. 上司应该鼓励下属在一对一会议中讲些“心里话”。借此会议，上司可以了解下属平常不愿意讲的工作问题。他是不是对他的绩效满意？他是不是遭遇了挫折或碰到了阻碍？他是不是对未来产生了怀疑？但这种“交心谈话”必须慎选时机。如果不巧地，你们在会议快结束时才谈到这种话题，你的下属可能只会告诉你他工作不顺想离职，而你却只剩下5分钟处理这个棘手的问题。
5. 随着现代企业的规模扩大，通过长途电话举行一对一会议越发重要。但这样的开会方式唯有事前妥善准备才能奏效。上司仍旧必须在会议之前拿到会议纲要，而双方也还必须做笔记。因为你无法看见对方的动作，当场做笔记的意义便比不上面对面会议中的，但你们不妨在会议后交换笔记，让彼此了解对方立下的一些行动承诺。
在每一次会议结束前，都应该计划下一次开会的时间。借此可避免因为与其他事撞到一起而必须取消会议。例如你可能设定每隔一个周三和某甲开一次会，但他可能因为年休假而必须改期。如果在每次会议结束前定好下一次开会的时间，便可以减少这类困扰。
一对一会议的效率
至于一对一会议的效率，可以通过以下例子来解释。假设你和你的下属每隔一周开一次会，而每次的时间为一个半小时。也许，你花的90分钟不仅能提升这个下属接下来两周——也许超过80个小时的工作品质，而且还能增进你对他工作的了解。毋庸置疑，一对一会议有巨大的管理效率，而这都是通过上司和下属间建立起共同的信息基础，以及近似的处理方式来达成的。就像我先前所提，这也是要达到“成功授权”的唯一途径。
与此同样，如果上司想做好决策，那么他在会议中“从下属身上学到的东西”绝对很重要。我曾和英特尔的业务部门主管举行一对一的会议，我们检视了订单的趋势指标。我对这些事并不是非常在行，但他提供了数据以及资料，告诉我某条产品线的生意已经停止增长。
虽然在夏天生意本来就不太好，但他向我证明了这不光是淡旺季的问题。经过一番思考之后，我们心不甘情不愿地接受了这个事实。这表示之后我们对此产品线的投资要转趋保守——这可不是一桩小事 。
通过信息分享，我们建立起共同的信念以及结论：扩张计划转为保守。业务部门的主管决定控制自己部门的成长，而我决定把我和他开会的结论转达给其他部门主管。这个一对一会议，因为对整个公司都有影响，便等于创造了极大的杠杆率。
虽然有点离题，但我想一对一会议对你的家居生活也会有所帮助。我有两个正值青春期的女儿。我发现当我们一对一交流的时候，所谈的话题及谈话气氛和在其他场合都不一样。一对一让我们可以较严肃地谈一些细微且复杂的事情。因为在我家，一对一会议通常是在餐厅举行，因而没有笔记，但这种父女聚会和公司的一对一会议极为相像。以上两者我都极力推荐。