随着政府的推进和企业的重视，实施和推广ERP已越来越受到广泛的重视。然而ERP实施成功率极低。有资料显示：在国外其成功率只有20%，在中国只有10%-20%。ERP实施的高失败率，已是众所周知的事实，即便对于那些成功实施了ERP的企业而言，如何最大限度挖掘ERP的应用价值，也是当前应用中的难题。
　　一、影响ERP实施的因素
　　我国企业实施ERP所面临的问题除了企业信息化水平比较低、软件产品不成熟、缺乏对实施风险因素的预测、人员培训不到位外，主要体现在缺乏整体规划和企业自身的管理及认识上。
　　1.企业自身管理和认识上的问题。在ERP实施过程中，没有用变革管理的理念和方法来策划和管理ERP的实施是导致ERP失败的主要原因。
　　ERP作为一种管理工具，它的实施本身就是操作手段的变革。操作手段的变革必然要引起包括管理模式的变革、作业手段的变革、工作关系的变革以及观念的变革在内的全方位变革。没有这些改革的支持和配合，这种新的操作手段就会被抵制而导致ERP实施的失败。变革是一个复杂、充满矛盾斗争的痛苦过程，不可能自发地完成，需要周密的策划和细致的管理。而通常意义上的ERP实施过程不包含对变革的策劃和管理，在这种情况下，ERP实施的成功只能是例外。
　　一些企业在ERP实施中，存在贪大求全，好大喜功，急功近利的思想，结果造成做好的系统不能发挥其应有的作用；或是花大价钱购买了ERP软件，进行了ERP的系统集成，但在实际的管理过程当中，又回到了以前的模式。这个原因就是没有用变革管理的理念和方法来策划和管理ERP的实施。
　　2.缺乏整体规划和实施步骤。企业不能为了上ERP而ERP，主要是看能否解决企业的实际问题，而且需要有一个量化的目标。
　　企业在实施ERP时，都会有整体规划的要求。企业信息化的整体规划不是一个拍脑袋的事情，也不是光凭信息中心就能做出来的。企业做整体规划时，经常会陷入两个误区:一是企业由于自己的人才有限，经常采取由IT公司来为自己做规划的方法，他们做出的方案很可能会脱离实际；第二个误区是企业想一劳永逸，做一个规划就想七八年、甚至几十年不变。这其实是不可能的，IT技术变化非常快，企业业务也经常变化，这使得企业中的IT系统必须做出相应的改变。否则它就会束缚企业的发展，而不是促进企业的发展。另外，企业在做规划时，可以请咨询公司做支持单位，让他们提一些参考意见。当然，企业在做完规划之后，也可请一些业内的专家来验证。但不管怎样做，企业做规划时必须以自己为主体，不能有任何的依赖思想。
　　在谈到企业ERP的实施时，神州数码(中国)有限公司信息管理部总经理郑小维说：“ERP除了解决运作效率的问题外，更重要的是促使企业管理变得更加透明、集中和统一。而且ERP的实施，是企业发展、生存和管理的问题，只有在这个高度上，ERP才可能成功。”尽管神州数码ERP成功上线已有七年的时间，但郑小维坦承，ERP真正的成功是在后续的不断改进上，因此ERP对于企业来说，是一个需要持续关注的话题。
　　二、如何有效实施ERP
　　从ERP的定义，我们可以看到两个关键的层面：一方面是把企业所有的资源，即业务各个部分所涉及的资源，紧密地结合起来，以达到资源利用的协调。比如供应链中物料的移动实时地反映到财务和成本的监控上，而财务的分析及时地指导供应链的运作。另一方面是通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。例如市场预测和计划准确性的提高，使库存周转率降低。国外很多企业经过长期的管理变革历程，基本上建立了企业内各业务部门的有机整合。他们实施ERP系统的目的通常是应用ERP系统中所包含的更先进的管理经验和实践，或进一步提高企业内各业务环节的效率和企业管理控制的效率。而对于我国大多数扩张迅速的企业来说，更急需的是整合规模下的所有资源以增强企业整体的凝聚力和竞争力，避免快速发展中潜在的各种问题和风险，如控制松散、财务漏洞、市场反应慢等。由此看来，我们企业实施ERP前首先要有正确的需求认识。这包括以下几个方面：
　　1.ERP是帮助提升管理的一个重要手段，用于提高管理效率和优化管理流程。
　　2.实施ERP并不意味着大规模的管理变革。
　　3．国内企业现在实施ERP的首要目的是通过信息化手段整合企业资源，使管理达到一致性、可视性和高效率，为未来优化管理或较大层面的管理变革打下基础。
　　建立了正确的认识，可以克服对ERP实施的恐惧心理，可以建立ERP实施的合理期望值，可以使企业以“平常心”进行信息化建设。
　　实际上，国内很多已经实施了ERP的企业对此是深有感触的。有些大型企业在实施ERP前或实施的前期曾有过通过ERP进行大规模管理变革的思路。但他们中的绝大部分在实施当中对ERP的认识发生了很大的转变，改变了实施策略，从而成功实施ERP，并收到实际的成效。
　　然后，确立ERP系统实施的决策者和实施步骤。ERP整体规划的出台需要企业为此建立一个专门小组。这个小组最好是一把手挂帅，有信息中心的人参与，也有业务部门的主要领导参与。因为企业信息化的整体规划必须与企业未来的业务发展策略相结合，否则它会脱离企业发展的实际情况。同时，为了控制整个项目的进程，在实施时一定要有优秀的项目管理人员。不仅软件提供商应该有，企业本身也要有。最好在企业内部成立完善的三级组织机构：领导小组、项目实施小组和职能小组。通过决策者和组织机构的科学决策，确定ERP的实施计划步骤、实施细则与人员分工。并通过管理咨询专家对企业当前发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断与分析，重新设计业务流程，调整组织分配。
　　接下来才是选择适合企业的ERP软件。企业在选择ERP软件的时候，应该着重从企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、完善的软件文档、良好的售后服务与技术支持、系统的稳定性、供应商的实力与信誉、合适的价格等方面进行综合考虑。另外也要做投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期、实施周期及难度，以避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。
　　总之，ERP系统是一个具有投资大、周期长、系统复杂和高风险等特点的企业管理系统工程。因此，企业要转变思想，从系统工程和科学管理的角度出发制定实施策略，确保ERP项目的成功实施。