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摘要：日本呼叫中心企业也曾面临从业人员离职率高、顾客投诉多、服务整体水平和效率不高的发展时期，但经过其对人力资源管理模式的调整使呼叫中心企业的服务质量或是人员流失的问题上都得到了很好的解决。日本呼叫中心企业的人力资源管理模式的转变对我国呼叫中心企业的发展具有极其重要的借鉴意义。
关键词：日本呼叫中心企业人力资源管理启示
1 日本呼叫中心企业所存在的主要问题
1.1 从业人员的专业技术水平存在差异，不能为客户提供专业化的服务。呼叫中心解决方案要求其从业人员具备高度的职业技术能力及解决问题的软实力；但由于日本的呼叫中心企业为了控制经营成本并开始实行业务服务外包以来，企业很少能顾及到企业服务的未来延伸性从而导致从业人员提供的服务缺乏柔软性，从业人员整体的软实力不足。
1.2 非正式员工（派遣社员、兼职）在所有从业人员中所占的比重高，正式员工与非正式员工的工资差距大，从业人员的离职率高。日本的呼叫中心从业人员中，非正式员工（派遣社员、兼职）占有率为87%。与其他各国相比，各国呼叫中心从业人员中非正式员工的平均占有率为29%，其中美国为20%；英国为30%；法国为30%；德国为40%；西班牙为50%；而韩国为60%。从以上数据我们不难看出，日本的呼叫中心从业人员中的非正式员工占有率是超过世界其他任何国家的。非正式员工无论是在劳动条件还是雇用保障上面与正式员工有一定差距，所以较高的非正式员工从业率也给日本呼叫中心企业带来很多不安定的因素[1]。
从日本的呼叫中心从业人员的年收入来看，正式员工的年收入大约在500万日元左右（40万RMB），而非正式员工的年收入只有正式员工的一半，260万日元左右（20RMB万不到）[2]。即使从事同样的工作，正式员工的工资是非正式员工的2倍左右，差距很大。比起正式员工，非正式员工的离职率高。
2 日本呼叫中心人力资源管理采取的解决方案
根据小川悦史对日本13家呼叫中心企业的从业人员从沟通、培训以及报酬等方面开展问卷调查得出，影响呼叫中心的顾客投诉率和员工离职率及服务水平的三大要素有：沟通的参与度、教育训练以及薪酬的高低[3]。日本呼叫中心企业从以下三个方面对人力资源管理进行了调整，逐步改善了从业人员离职率高、顾客投诉多、服务整体水平和效率不高的发展时期，使企业的服务质量得以提升；使人员流失的问题得到了很好的解决。
2.1 实施基于沟通之上的高参与（higt involvement）型对策。小川指出，高参与型对策与企业的收益是紧密相关的；高参与对策的活用可以为企业带来事半功倍的效果。在呼叫中心企业中，管理者和从业人员之间，应进行活跃的日常交流与沟通；让从业人员认识到，在这样的呼叫中心企业和管理者面谈的时候，是可以向上司转达自己关于工作的意见的。这样的让从业员工高度参与的对策，可以让员工产生对企业的归属感，把自己当做企业的一员，积极的投入到工作或团队建设中。
2.2 实施积极的教育训练对策。呼叫中心企业应为从业员工准备各种类型的教育训练项目，通过全方位的培训，让其熟练掌握与呼叫服务相关的各项专业技能。让员工认识到，企业是愿意为自己投资的，愿意让自己成长的，增强其对企业的向心力。在高参与度的职场环境中，让从业员工掌握与之相匹配的专业技能，从而为客户提供专业化的服务，减少由于业务知识及技能不足而导致的失误，从而降低客户投诉率。
2.3 实施高薪酬对策。高薪酬是可以刺激从业员工的工作动机，让从业员工提高工作积极性的一个很重要的因素。基于非正式员工的流失严重的问题，日本呼叫中心企业采用高薪酬的对策，把优秀、适用的从业员工的薪资定位在与从事同类工作的从业人员同等偏上的水平。
3 借鉴日本经验，调整我国呼叫中心行业的人力资源管理模式
我国呼叫中心企业目前面临的人力资源管理问题主要有：员工流失率高；难以招到合适的员工；员工职业生涯规划不明确；绩效考核不合理。结合上文对日本呼叫中心企业状况分析及借鉴，可以提出以下解决方案：
3.1 建立以人为本的企业经营理念，加大对从业员工的培训及教育训练。客户服务企业的核心正在转向人与管理；人力资源管理的强化和改善已成为客户服务企业发展的关键所在。在诺基亚客户服务中心，人始终被摆在第一位。诺基亚的人力资本占客户服务中心投资的80%，其中员工的培训和发展费用占到人力资本投资的25%以上，而这里的人员流失率还不到5%[4]。
3.2 积极培养适用型人才。根据人力资源的管理理论，人岗匹配才能有效地激励员工施展其能力，同时也会降低企业的相关成本。但目前国内绝大多数的客户服务中心都缺乏专业人才，特别缺乏高端的对外客户服务人才。所以我们要依托各类高职院校来进行定制班、校企合作建立实训、实习基地，共同开发相关专业课程等方式来培养呼叫中心行业的适用性人才。
3.3 积极推进高参与型对策，对从业员工的职业生涯进行明确的规划。目前国内呼叫中心从业人员被广泛视为一种低水平没有前途的职业，这直接导致了很多人仅仅把客户服务的工作当做短期的过渡性职业。从业人员对与企业的将来发展相关的活动参与度低，没有企业归属感。企业要积极推进高参与型对策，让企业的管理者积极的去和从业员工沟通、交流；及时掌握从业员工对自身岗位的要求及建议，对自身职业生涯发展的期待。需积极的为从业员工的职业生涯发展创造条件，可从员工的职务等级由低到高的提升、工作轮换制的实施等方面进行规划。
3.4 通过利用适当的绩效管理工具，形成高效的绩效管理系统来提高优良员工的薪资待遇。绩效考核结果与员工薪酬和职业生涯规划直接相连，是人力资源管理中最重要、敏感的模块之一。呼叫中心企业可以在引入平衡记分卡的基础上，利用战略地图的方式将员工学习与成长、内部流程、顾客、财务指标与企业战略发展联系在一起，进行从服务领先到建立先进客户关系的转变。同时，也应加强直线主管的作用[5]。这样，通过高效的绩效管理系统来提高从业员工的工资待遇，无论是否为正式员工，都让其认识到自己所从事的工作在企业所有业务中是极其重要的，自己是企业必不可少的一员。这样可以增加员工的归属感与忠诚度，从而从根本上减少从业员工的流失。
参考文献：
[1]仁田道夫.コールセンターの雇用と人材育成に関する国際比較調査.ビジネス·レーバー·トレンド研究会報告書.2007.7.
[2]同上.
[3]小川悦史.コールセンターの人的資源管理が組織成果に及ぼす影響.経営行動学学会.2009.11.
[4]朱峰.客户服务中心如何摆脱人力资源管理困境.中国人才.2002.4.
[5]杜晓琳.我国呼叫中心人力资源管理面临的四大問题及解决思路[J].中国商界.2009.8.
作者简介：
任小芳（1980-），女，辽宁锦州人，硕士，助教，研究方向企业经营管理与业务流程外包，苏州工业园区服务外包职业学院商务管理系教师。
本论文为江苏省职业教育教学改革研究课题：呼叫中心职业培训项目开发与实践研究，编号：GYD6。
关键词：日本呼叫中心企业人力资源管理启示
1 日本呼叫中心企业所存在的主要问题
1.1 从业人员的专业技术水平存在差异，不能为客户提供专业化的服务。呼叫中心解决方案要求其从业人员具备高度的职业技术能力及解决问题的软实力；但由于日本的呼叫中心企业为了控制经营成本并开始实行业务服务外包以来，企业很少能顾及到企业服务的未来延伸性从而导致从业人员提供的服务缺乏柔软性，从业人员整体的软实力不足。
1.2 非正式员工（派遣社员、兼职）在所有从业人员中所占的比重高，正式员工与非正式员工的工资差距大，从业人员的离职率高。日本的呼叫中心从业人员中，非正式员工（派遣社员、兼职）占有率为87%。与其他各国相比，各国呼叫中心从业人员中非正式员工的平均占有率为29%，其中美国为20%；英国为30%；法国为30%；德国为40%；西班牙为50%；而韩国为60%。从以上数据我们不难看出，日本的呼叫中心从业人员中的非正式员工占有率是超过世界其他任何国家的。非正式员工无论是在劳动条件还是雇用保障上面与正式员工有一定差距，所以较高的非正式员工从业率也给日本呼叫中心企业带来很多不安定的因素[1]。
从日本的呼叫中心从业人员的年收入来看，正式员工的年收入大约在500万日元左右（40万RMB），而非正式员工的年收入只有正式员工的一半，260万日元左右（20RMB万不到）[2]。即使从事同样的工作，正式员工的工资是非正式员工的2倍左右，差距很大。比起正式员工，非正式员工的离职率高。
2 日本呼叫中心人力资源管理采取的解决方案
根据小川悦史对日本13家呼叫中心企业的从业人员从沟通、培训以及报酬等方面开展问卷调查得出，影响呼叫中心的顾客投诉率和员工离职率及服务水平的三大要素有：沟通的参与度、教育训练以及薪酬的高低[3]。日本呼叫中心企业从以下三个方面对人力资源管理进行了调整，逐步改善了从业人员离职率高、顾客投诉多、服务整体水平和效率不高的发展时期，使企业的服务质量得以提升；使人员流失的问题得到了很好的解决。
2.1 实施基于沟通之上的高参与（higt involvement）型对策。小川指出，高参与型对策与企业的收益是紧密相关的；高参与对策的活用可以为企业带来事半功倍的效果。在呼叫中心企业中，管理者和从业人员之间，应进行活跃的日常交流与沟通；让从业人员认识到，在这样的呼叫中心企业和管理者面谈的时候，是可以向上司转达自己关于工作的意见的。这样的让从业员工高度参与的对策，可以让员工产生对企业的归属感，把自己当做企业的一员，积极的投入到工作或团队建设中。
2.2 实施积极的教育训练对策。呼叫中心企业应为从业员工准备各种类型的教育训练项目，通过全方位的培训，让其熟练掌握与呼叫服务相关的各项专业技能。让员工认识到，企业是愿意为自己投资的，愿意让自己成长的，增强其对企业的向心力。在高参与度的职场环境中，让从业员工掌握与之相匹配的专业技能，从而为客户提供专业化的服务，减少由于业务知识及技能不足而导致的失误，从而降低客户投诉率。
2.3 实施高薪酬对策。高薪酬是可以刺激从业员工的工作动机，让从业员工提高工作积极性的一个很重要的因素。基于非正式员工的流失严重的问题，日本呼叫中心企业采用高薪酬的对策，把优秀、适用的从业员工的薪资定位在与从事同类工作的从业人员同等偏上的水平。
3 借鉴日本经验，调整我国呼叫中心行业的人力资源管理模式
我国呼叫中心企业目前面临的人力资源管理问题主要有：员工流失率高；难以招到合适的员工；员工职业生涯规划不明确；绩效考核不合理。结合上文对日本呼叫中心企业状况分析及借鉴，可以提出以下解决方案：
3.1 建立以人为本的企业经营理念，加大对从业员工的培训及教育训练。客户服务企业的核心正在转向人与管理；人力资源管理的强化和改善已成为客户服务企业发展的关键所在。在诺基亚客户服务中心，人始终被摆在第一位。诺基亚的人力资本占客户服务中心投资的80%，其中员工的培训和发展费用占到人力资本投资的25%以上，而这里的人员流失率还不到5%[4]。
3.2 积极培养适用型人才。根据人力资源的管理理论，人岗匹配才能有效地激励员工施展其能力，同时也会降低企业的相关成本。但目前国内绝大多数的客户服务中心都缺乏专业人才，特别缺乏高端的对外客户服务人才。所以我们要依托各类高职院校来进行定制班、校企合作建立实训、实习基地，共同开发相关专业课程等方式来培养呼叫中心行业的适用性人才。
3.3 积极推进高参与型对策，对从业员工的职业生涯进行明确的规划。目前国内呼叫中心从业人员被广泛视为一种低水平没有前途的职业，这直接导致了很多人仅仅把客户服务的工作当做短期的过渡性职业。从业人员对与企业的将来发展相关的活动参与度低，没有企业归属感。企业要积极推进高参与型对策，让企业的管理者积极的去和从业员工沟通、交流；及时掌握从业员工对自身岗位的要求及建议，对自身职业生涯发展的期待。需积极的为从业员工的职业生涯发展创造条件，可从员工的职务等级由低到高的提升、工作轮换制的实施等方面进行规划。
3.4 通过利用适当的绩效管理工具，形成高效的绩效管理系统来提高优良员工的薪资待遇。绩效考核结果与员工薪酬和职业生涯规划直接相连，是人力资源管理中最重要、敏感的模块之一。呼叫中心企业可以在引入平衡记分卡的基础上，利用战略地图的方式将员工学习与成长、内部流程、顾客、财务指标与企业战略发展联系在一起，进行从服务领先到建立先进客户关系的转变。同时，也应加强直线主管的作用[5]。这样，通过高效的绩效管理系统来提高从业员工的工资待遇，无论是否为正式员工，都让其认识到自己所从事的工作在企业所有业务中是极其重要的，自己是企业必不可少的一员。这样可以增加员工的归属感与忠诚度，从而从根本上减少从业员工的流失。
参考文献：
[1]仁田道夫.コールセンターの雇用と人材育成に関する国際比較調査.ビジネス·レーバー·トレンド研究会報告書.2007.7.
[2]同上.
[3]小川悦史.コールセンターの人的資源管理が組織成果に及ぼす影響.経営行動学学会.2009.11.
[4]朱峰.客户服务中心如何摆脱人力资源管理困境.中国人才.2002.4.
[5]杜晓琳.我国呼叫中心人力资源管理面临的四大問题及解决思路[J].中国商界.2009.8.
作者简介：
任小芳（1980-），女，辽宁锦州人，硕士，助教，研究方向企业经营管理与业务流程外包，苏州工业园区服务外包职业学院商务管理系教师。
本论文为江苏省职业教育教学改革研究课题：呼叫中心职业培训项目开发与实践研究，编号：GYD6。