【摘 要】近年来，国家局烟草专卖局先后推进了贯标、对标和“管理创一流”等各项管理工作，日前在全行业推行精益管理，通过研究分析，笔者认为，应理顺各项管理工作之间的关系，充分认识到精益管理既是一种管理思想又是一种管理工具，精益管理是深入推进“管理创一流”活动的重要载体，是指导质量管理体系、对标工作、QC活动和标准化管理等管理工作的理念和思维方式。
　　【关键词】精益管理；烟草；商业企业；模式
　　引 言
　　精益管理作为企业的一项长期重点工作，在推行过程中，应以“消除浪费、提高效率效益”为目标，秉承“理念先行、制度保障、执行有力”的原则，注重机制建设，明确岗位自我改善和重点工作改善双轮驱动推进模式，岗位自我改善应致力于解决制约岗位工作的难题，优化岗位工作流程，重点工作改善应以跨部门工作为主，着力实现公司层面流程优化、效率提升。通过改善力争实现精益理念的全渗透、精益管理的全覆盖，扎实推进精益管理的落地实施。
　　一、着眼“三个环节”，健全目标管理机制
　　应以质量目标设置的先进性、目标监测的及时性与目标改进的有效性为突破口，对目标管理进行整体策划，着眼“三个环节”，引入现代管理理念，努力实现目标管理PDCA循环管控。一是着眼标杆管理，提升目标指标。应借鉴对标管理的思路，在目标管理上更加强调目标的挑战性和先进性，全面开展立标、追标、达标、创标活动，激励单位（部门）和各岗位人员，围绕目标实现和工作质量提升，对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流。进一步拓宽视野，将市局（公司）关键质量目标层层分解二级指标，以行业和36个重点城市一流水平、先进水平为标杆，科学确立目标指标，根据设定目标，科学制定措施、合理配置资源，确保目标实现。统一区局（营销部）、管理所（市场部）和稽查大队各基层单位质量目标，并从中提炼关键指标，全面开展对标活动，激励基层单位对照标杆，主动提升，科学制定质量目标，引导基层单位在发展上由注重数量向注重质量转变。以质量目标为引领，针对员工岗位特性，分别提炼岗位要素和对应的关键质量目标，在系统内部开展各类创建活动。各类指标按月通报、年度评比，并作为年度评先表彰的直接依据，引导各基层单位和员工个人主动对标杆、全面提绩效，形成“前有标兵、后有追兵”的竞争机制和“赛场赛马”的优胜劣汰机制，为目标实现提供了保障。二是着眼引入动态管理，强化目标监测。要充分利用现有信息系统，全方位、全过程对各类质量目标进行监测。对于年度目标，应按照规定频次，通过各种方式全方位、立体化进行有效分析，确保目标实现过程可控。针对目标监测中发现的突出问题和难点问题，应开展市场调研，动态诊断目标执行效果和影响因素，及时找准客户诉求焦点，积极导入纠正预防措施，逐步使客户盈利恢复正常水平。三是引入问题导向，推动目标改进。在目标改进上，我应始终围绕国家局体系建设“三个突出”要求，引入问题导向，把重点放在解决存在的实际问题上，坚持“任务围绕问题转”，围绕影响目标完成的关键因素，找问题，定措施，实现目标管理的持续改进。
　　二、依托“三项基础”，提升文件执行水平
　　在推进体系建设过程中应以“一流质量管理体系”评价标准为指引，以过程管理为途径，以信息化支撑为手段，建立健全文件动态管理机制。一是依托识别转化，提升文件合规性。为了提升文件合规性，应狠抓识别、清理和转化三个环节，确保体系文件的有效性。要按照“一流质量管理体系”评价标准，建立“谁接收、谁转化”的文件识别转化工作机制，对需要转化的文件和会议要求，要明确文件转化责任人和完成期限，确保在第一时间把上级红头文件和工作要求转化为体系文件，把行业最新要求融入到文件的执行之中。应按照“整体同步、统一融合”的原则，在全面清理的基础上，优化和提升体系文件，并通过企业标准建设，确立管理、技术、工作三类企业标准，切实把规定要求融入业务流程、融入职能职责，既源于规则，又争取严于规则，把外在规定变为内在规范，把外在要求化为内生动力。二是依托流程优化，提升文件健全度。随着企业信息化的有效开展，各项管理要求逐步深入，各项业务流程更加精细，对体系文件健全度的要求也越来越高，特别是流程的整体规划和系统梳理显得更为重要。因此，应以顾客需求为起点，着眼于企业管理工作中的难点，更加注重关键流程的顶层设计，“一把手”亲自指导跨部门关键业务流程的设计与优化，并组织职能部门、企业管理部门共同组成流程编审专班，以工作过程为主线，打破部门界限，对所有制度、规范、记录进行审查，编制流程分级列表，建立流程清单，明确流程接口，统一流程语言和流程图表现方式，全面梳理职能部门的流程，对价值流程和增值过程进行有效识别，提高体系文件的覆盖性、有效性和健全度。三是依托信息管控，提升文件执行力。应不断提升体系信息化水平，努力扩大体系平台应用范围，拓展平台功能，优化监控效果。一方面，着力在流程管控和任务监管上下功夫，切实把文件转化为流程，把流程固化进系统。另一方面，着眼“有效的信息传递”和扁平化管理，着力推行体系平台“四个用起来”，覆盖范围由平台建设初期的一线操作层向管理层、决策层逐步延伸，有效提升文件执行力。通过体系平台，在各层级间共享，决策层、管理层、体系人员、员工全面“用起来”，提升执行力，从而形成工作计划严格执行，目标完成随时掌控，保证各项工作要求有效落实。
　　三、立足“两个重点”，推动体系优化升级
　　在“体系建设创一流”过程中，应积极引入“精益管理”理念，把精益管理作为体系优化提升的有效途径，着力打造“精益营销”、做实“精益物流”，实现体系的PDCA循环。一是立足精益营销，打造“三精服务”，推动营销流程优化升级。应以客户需求为驱动，构建以精确监测—精准供应—精细服务为主线的营销服务流程，并持续精细优化，努力打造精简高效的卷烟供应链。应进一步优化需求预测流程，突出零售客户预测权重。细化客户分类标准，建立完善“人机互动”的“三维立体”棋盘式货源供应系统，通过监测各个品牌库存、价格要素在不同客户中的表现状况，充分发挥一线人员了解市场、熟悉客户的功能作用，建立以“价格”为风向标和以“存销比”为晴雨表的货源分配机制，并由客户经理在操作中根据实际进行微调，实现品牌和客户在市场中的精确配对和对标入座，不断提升货源配置与市场需求的契合度。二是立足精益物流，打造“五精”管理，推动配送体系优化整合。应把优化整合作为探索精益物流的有效路径，全面系统配置配送资源，努力实现节约最大化、效益最大化，实现物流绩效的全面提升。应在统一物流成本核算标准的基础上，推行作业成本法，有效识别增值活动、价值流程，消除无效劳动和环节，以流程优化带动作业绩效提升。