思科，这艘驶进中国的一艘巨型“网络航母”，周围聚集了各种类型的“舰队”。据思科系统中国区副总裁吴锡源介绍，这些“舰队”包括：5家的分销总代理，45家金、银、铜牌系统集成商，550家高级认证代理商，超过5000家已注册的代理商。不难看出，这个已延伸至天山南北，云贵高原的销售服务网，用“铺天盖地”来形容应不为过。而思科的每位用户，正是通过这些铺天盖地的渠道血脉相连。就好比是一棵参天大树，要保证这棵大树枝繁叶茂的关键，就在于根部吸收、转化后的养分，能经过顺畅的“渠道”及时供给到每片树叶。
　　目前，思科的渠道架构基本分为两个层面：对于大客户的行业项目，思科有专门的服务和销售队伍，配合合作伙伴完成。而面对遍布全国的客户，则由建立在各省的分公司或办事处按区域提供支持。思科是怎样管理如此错综复杂的渠道体系呢？在谈到运用电子化手段进行渠道管理时，吴锡源详尽地列举了思科在订单方面的发展历程。1995年时的传真、电话等订单处理方式，每天只能完成500万美元的订单，在1999年时开始的电子邮件下单，每天能完成1000万美元的订单，而到现在，近两千家公司通过B2B方式连接到思科的系统进行网上下单，每天可以完成6000万美元的订单。截止去年八月，思科在全球有90%的订单通过网上进行，而中国区已做到100%。思科去年的订单还通过总代理的市场预测进行，可今年则根据总代理的实际销售数量来下订单，这之间的差距在于：现在思科能通过网络看到总代理当天的销售量之后做出生产预测。
　　供应链上降低库存风险的真正做法，只有从终端用户——代理商——供应商都必须透明。而思科分销商已最大限度将其销售、采购、库存结合在一起，通过网络连接到思科北京总部。在这个电子商务平台上，合作伙伴可通过网络检索下单的对与错，及时调整配置，随时了解订单的排程状况，并可以具体定位到产品当前所在的位置；同时，也可查询思科新产品的动向和价格变化。但思科并未满足于现状，正在建立一套电子分销管理的“及时系统”；顾名思义，及时系统就是在任何时间、地点，均可实现上下游的信息沟通。假设思科和合作伙伴在某地搞一次促销活动，及时系统的作用就在于实时的监控整个过程，以便于迅速地调整策略制定生产和销售计划，只有这样才能实现供需平衡的零库存生产。进而只要得到代理商的授权，思科总部则随时可以查询分销总代理下属分公司任意时间段的销售、库存甚至其银行存款。


　　面对市场激烈竞争带来的薄利，思科又是如何维护下游经销商的利益呢？战略上，思科极力帮助合作伙伴找到一个有利的商务模式。而以往思科全球的经销商都不分行业、不分专长，这是因为那时的经销商只提供硬件设备的连接。这种“放之四海皆宜”的商务模式，在没有自己的核心价值的情况下很容易被取代。任何行业的竞争模式，必须具有核心价值所形成的竞争力才能获得长远发展。而进入行业的门槛越低，相应能提供给社会的价值也就越小。因此，思科通过提供认证的方式，帮助合作伙伴向技术专业化和服务专业化发展。
　　技术专业化，就是根据合作伙伴的特征取得诸如光网络、网管、网络安全、声音应用等方面的专业认证。服务专业化，就是要让客户的解决方案发生功效进而达到满意的程度，就必须提供高品质的专业服务。思科将服务分为：规划、设计、实施、运作、优化五个层面，帮助合作伙伴取得相应层面的专业服务认证。根据客户的不同特征，由这些受过服务专业化训练的合作伙伴，解决不同终端用户的问题。此外，吴锡源认为思科帮助合作伙伴建立公平的竞争环境，是一个责无旁贷的义务，为此，思科提供规范市场的指导原则，如不能以乱杀价为竞争手段获得利润，而需以精深的专业技术和服务去赢得市场和客户的信任。
　　
　　后记：出生于台湾，和思科竞争了七年，加入思科两年，在思科亚太总部任14个国家渠道总监的吴锡源，绕了大半个地球后，还是选择在两个月前从亚太总部回到北京出任思科中国区副总裁。用他自己的话来说，这个选择不仅是受华人叶落归根情结的影响，仅从商人的角度看来，在他造访过的国家中，没有一个像中国政府这样重视信息化建设和应用，中国经济的增长在入关和内需市场的强劲拉动下，必将势不可当。