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随着技术的发展，IT和CT两个领域的结合越来越紧密，ICT信息通信成了当前比较热门的话题。今年第36届世界电信日的主题为ICT实现可持续发展的途径。10月18-19日信息产业部在北京国际饭店组织召开了“ICT中国. 2005峰会”，通过政府领导、运营企业决策者、通信研究、生产等单位的领导、专家之间的研讨，为ICT在中国的发展提供决策依据，共同探讨行业的未来发展大计。这一切，无不折射出ICT的重要性与影响力。
一、什么是ICT？
ICT即信息通信技术，这种全面表述更能准确地反映支撑信息社会发展的通信方式，同时也反映了电信在信息时代自身职能和使命的演进。ICT指标体系包括核心指标体系和影响力指标体系，其中ICT核心指标体系列表包括ICT基础设施指标、家庭和个人ICT接入和使用指标、企业ICT接入和使用指标三部分，核心指标体系已经成型，而ICT影响力指标仍处于研究过程中。从由一些发达国家和政府组织进行的有关企业ICT的调查工作收集的信息内容看，目前企业ICT的着眼点为以下四个方面：一是接入，看企业是否拥有计算机或因特网接入；二是使用，看企业使用什么方式接入因特网以及企业是否有网站；三是电子商务，看企业是否利用因特网进行商品买卖；四是看企业使用ICT得到的益处和遇到的障碍。
事实上，信息通信业界对ICT的理解并不统一。作为一种技术，我们能达到的理解是ICT不仅可提供基于宽带、高速通信网的多种业务，也不仅是信息的传递和共享，而是一种通用的智能工具。至于业务会多到什么程度，这个工具会智能到什么地步，目前的概念还十分模糊。三网融合只是ICT的一个基础和前奏，IPTV、手机电视等恐怕仅仅是冰山一角而已。
对于正在吹响转型号角的电信运营商来说，目前更多地把ICT作为一种面向客户提供的服务来理解。事实上，一个信息应用系统必然要将IT与通信技术这两方面的知识和资源有机地结合起来才能获得成功，如远程教育、远程医疗、电子农业、电子政务、电子商务、信息安全等领域。从这个意义上讲，通信业、电子信息产业、互联网、传媒业都将融合在ICT的范围内。直观地理解，为企业客户仅提供线路搭建、网络构架的解决方案，而把建立应用、系统升级、运维、安全等这些负担留给企业，这种模式本来就是不合理的。在社会分工日趋细化、企业专业化日益显著的今天，不可能要求一个公司既能做好自身的业务，又能承担其内部信息网络系统、后台管理平台、应用系统等的规划、开发及维护等工作，既不现实，也违背社会经济发展规律。因此，这也是全方位的IT外包服务或称作为ICT的服务受到热烈欢迎的原因。
二、什么是IT及CT企业与IT领域的距离
根据计世资讯、赛迪顾问及其他相关机构对IT行业的分类研究，IT业务一般分为硬件、软件和IT服务，而IT服务又包含软硬件支持与维护、系统集成、IT咨询、IT教育与培训、IT外包、网络服务等。当前推动IT服务市场增长的主要动力来自于以IT咨询、IT外包服务为主的专业服务市场，以及以网络游戏、网络短信及搜索引擎为主的网络服务市场。随着IT应用的逐渐普及，IT系统已经成为企业运营必备的基础设施，在企业业务运营及管理中扮演着越来越重要的角色。在实施信息化的过程中，能否最大程度地把IT产品与企业的业务流程及管理流程相融合，已经成为企业用户选择IT产品及解决方案时的重要决定因素。
ICT产生的背景是行业间的融合以及对信息通信服务的强烈诉求，而固网运营商进入ICT领域是固网空间被四处挤压、企业进入发展的疲劳甚至是衰退期下的选择，严格来说属于危机转型或弱势转型。且在转型的先驱者中，有诺基亚这样从木材加工业成功转型到IT产业的公司，也有在转型过程中黯然落幕的百年老店AT&T。固网运营商在转型已全面启动之机，有必要比较全面地审视一下进入与IT领域的距离，以及进入ICT领域的优劣势及风险。让我们先试着做一个IT企业与CT企业的简单比较。
（一）CT的行业特点是资金密集型领域，没有一定实力很难进入，设备、资金是主要的生产要素。产品生命周期长，从1876年贝尔发明电话至今已百余年。由于其规模经济性和范围经济性，行业体现边际成本递减，增量成本小于平均成本，如新装一部电话可能再投入部分会很少。形象的概括是“网络为王，规模制胜”。
IT行业是智力密集型领域，人是企业的主要生产要素。据调查，大专以上学历占有绝对的比重，有的企业甚至100％是本科以上。它需要高技术的支撑，技术的演变相关性非常密切，产品生命周期短，体现边际效应递减。形象地概括是“速度为王，创新制胜”。
（二）CT的用工特点可以用一个“稳”来形容，只要进来了，没有人敢轻易辞退。何况，企业搞不上去，大多归于前端市场部门的责任，没有一个科学的评价体系来说明是人力资源的配置不合理。能上不能下、能进不能出的机关作风仍然很浓烈，考核、薪酬等不具备灵活性，没有形成市场化的劳动用工制度。
IT行业喜欢用年轻人，大多数企业员工的平均年龄在30岁以下，他们的思想和行为特点是年轻气盛、好胜、初生牛犊不怕虎，富有创新性，不拘一格。由于工作不是为了生存，看中的是实现自我、体现价值，因此，人员的流动性很大，被辞退或辞职属于正常现象。
（三）CT企业的文化特点可以用“囿”字形容：强调执行、集权、垄断独占、封闭自己、质量第一、按指令办事，类似程控交换机。对IT业的文化特点则可用英文单词“open”来概括，强调创新、授权、平台合作、开放、速度第一，按流程办事，类似于互联网。文化的差异表现在从服装、口语、价值观和工作习惯都完全不同。
（四）CT的专业特点是：网络技术能力强，IT专业能力差；营销体系健全，但缺乏对重要行业客户业务流程的深入了解，对不同行业的运作模式、行业特点和业务流程等不太熟悉。IT企业一般专业性强，但规模不大，维护与营销体系与CT相比属蚂蚁与大象的关系。
（五）CT的市场特点为有限竞争，竞争者数来数去就那么几个。与此相对照，IT行业更加市场化，竞争更加激烈。低端领域由于进入门槛较低，市场进入者众多，利润已相当微薄；高端领域如惠普、IBM、联想、神州数码、东软等企业已经凭借在品牌、行业知识、IT技术等方面具备的综合优势逐步主导市场，在国内建立起领先优势。他们依托强大的综合实力,可为行业用户，特别是大型企业用户提供一整套的IT服务解决方案。
三、进军ICT领域CT企业如何趋利避害
对于CT企业来说，进军ICT领域优势与劣势并存，机遇与风险同在。如何趋利避害，绕过自身的短处，发挥所长，是最现实的取向。
（一）发挥网络优势。公用通信网络平台是ICT实现的基础，未来丰富的信息应用将在基础电信网络设施上开花结果。麦当劳卖儿童玩具，从快餐店跨到玩具零售商，这种范围经济学例子比比皆是。电信运营商在为客户提供基础网络的同时，附加上各种增值的服务和应用也是顺理成章。
（二）发挥资金优势。IT企业一般规模不大，资金有限，规模大一些的项目或需要周转资金多的项目往往垫付不起。CT企业可以充分发挥资金实力雄厚的优势，在一些大型项目上切入，或采取设备租赁模式等。
（三）发挥渠道优势。IT企业由于人员相对少, 渠道窄，售前需求挖掘一般只能采取盯重点行业重点客户重点项目的方式，会形成项目需求的“跑冒滴漏”。CT企业的客户经理由于更多偏向于客户代表，一些项目的需求会在第一时间获取，且由于客户关系比较密切，能够做到影响客户的决策，甚至参与招标书的编制。
（四）打造合作共赢的产业链
所谓产业链，通俗的解释，就是利益统一战线。微软的成功，在很大程度上是因为，它构筑了一个涵盖软件、硬件、服务、培训等等领域的庞大的产业链。大家都可以从这个产业链上，拿到属于自己的那份利益。Google帮助众多的网站赚钱，这些网站也都十分乐意地为Google效劳。广告客户也高兴，他们的广告可以出现在各种各样的网站上，而且价格低廉。所以今天，Google市值超过了800亿美元。
曾经作为产业主导的IT企业仍然在以其不懈创新活跃在前沿市场，创造高品质社会价值。但是，因为其业内企业不断增多且非常分散，对价值的分配缺乏足够的发言权，开拓信息服务的核心资源又没有掌握在极少数的IT企业中，在ICT的到来今天，他们已经无力承当ICT时代的盟主角色。而CT企业的品牌、实力对各类合作伙伴的强大吸引力。2004年中国唱片公司从彩铃业务获取的收入就将近有20亿人民币。当然，各产业之间的现有关系如何协调，利益如何分配，还需仔细权衡、不断探索。
四、固网运营商可涉足的ICT类业务
CT企业自身距离IT行业有不小的距离，因此，固网运营商可定位于开展基于现有网络和业务的外延性质的IT业务，既可以充分发挥自身优势，短期内也能迅速做大做强，形成规模效应。
（一）集成服务业务。为客户提供软、硬件系统集成工程实施服务，包括项目和方案设计、软硬件采购、安装、调测开通等工程实施及合同约定年度内的维保服务等。主要包括：
1、网络通信集成，包括网络（WAN/ LAN/ VPN）设备，网络安全，PBX，机房智能布线及整治等集成服务；
2、网络应用集成，包括呼叫中心，视讯（会议、监控）系统和网络安全应用等
集成服务；
3、行业应用集成，包括OA办公系统、协同工作、电子商务、CRM、ERP、SCM、行业应用等IT系统集成和灵通短信行业应用等集成服务。
（二）外包服务业务。是指通过整合内外部专业资源，为客户承担网络、IT软硬件系统的租赁和日常运行维护、故障处理以及运行管理服务。
1、网络通信外包，包括核心交换机、核心路由器、局域网交换机、接入路由器及网关等网络设备的租赁和维护管理外包、安全设备维护管理等外包服务；
2、网络应用外包，包括呼叫中心维护管理外包、视讯（会议、监控）系统维护管理等外包服务；
3、行业应用外包，包括IT应用系统维护管理、IT应用系统安全等外包服务。
（三）专业服务。是指针对细分市场的特定需求，整合内外部资源，为客户提供的从网络通信到网络应用、行业应用的整体服务业务，主要包括：
1、灾备服务业务，包括将客户的数据、数据处理系统、网络系统、基础设施、技术支持能力和运行管理能力等进行备份，使客户信息系统从灾难造成的故障或瘫痪状态恢复到可正常运行状态，并将其支持的业务功能从灾难造成的不正常状态恢复到可接受状态，从而实现客户业务连续性的整体服务；
2、管理型业务，包括在传统的带宽业务的基础上，对包括客户CPE设备在内的客户广域网络进行端到端的实时主动式的网络维护管理，并提供SLA服务承诺的专业化整体服务；
3、应用平台业务，包括与现有业务相捆绑，以网络通信为基础，围绕行业细分市场应用，面向行业价值链上的相关客户群所提供的，具有信息互通、应用交互、协同处理等功能的公共应用系统平台服务，包括全球眼、面向政府的城市应急指挥平台以及其他行业应用平台。
（四）知识服务。以为客户创造价值为目标，通过与有优势的技术、业务、管理专家团队的合作，为客户提供的规划咨询以及培训服务，主要包括：
1、规划咨询服务业务，包括网络规划、网络优化咨询、网络安全咨询及评估、呼叫中心和视讯等网络应用系统的规划和优化、业务流程规划、IT系统规划、IT系统测试及风险评估、业务连续性及灾备策略咨询等服务。尤其是运营商具备丰富的大型网络管理经验，这方面的能力完全可以作为知识产品进行输出，对于正在大力推进信息化的行业性客户很有推广价值。
2、培训服务，包括各类技术、业务以及管理知识培训服务。
（五）软件开发服务。向客户销售或专门为客户开发的具有自主知识产权的软件产品服务。
五、固网运营商当前的定位及战术
围绕核心业务，基于现有网络和业务的外延来发展ICT，可以充分发挥自身的优势，主动而不盲动，前进而不冒进。但可提供的ICT类业务众多，在相对陌生的领域全面撒网也不现实。因此，合作是必然要采取的方式。当然，合作要找准利益平衡点，如果没有考虑好合作方式，运营商不具备控制力，会造成只是充当“二传手”，“为他人作嫁衣裳”。在ICT业务发展初期，固网运营商可采取的战术为：
1、选择业务重点。有所为有所不为，根据企业自身实际和市场状况选择业务重点。
（1）把系统集成、IT或呼叫中心外包、网络服务、综合解决方案等业务作为近期重点，优化人员配置，集中资源投入，保持竞争优势。
（2）对于IT咨询、IT软件类业务，宜选择性进入。可以考虑把综合解决方案作为IT咨询开拓市场的切入点，集中较强的人员和技术力量，营造企业的竞争优势。软件类可以重点考虑以应用软件为切入点，或者和专业的软件公司合作，为客户提供一体化解决方案。
（3）对有需求的项目，先进行预先的价值及成功率评估，即漏斗式过滤。用项目管理方式解决人、财、物等资源的合理分配。
2、加大业务捆绑
充分发挥多业务经营的优势，积极开展组合捆绑营销，为消费者提供信息服务的综合解决方案，满足高端用户的个性化需求。将宽带接入与ICT的丰富业务捆绑，或利用为客户做网络规划之机捆绑ICT的附加服务，向行业用户进行推广会很有效。
3、针对中小企业客户基础设施比较薄弱、采购资金相对短缺、信息化需求日益个性化、实用化等特点，与政府合作推进中小企业信息化工程，为其提供优质的企业信息化解决方案和服务。
4、加强对外合作。采取多种形式积极与一些知名行业系统集成商、设备商、软件商、IT咨询公司以及各类行业大客户进行广泛合作，取长补短，共同打造完整的产业链。比如，通过与政府合作推进中小企业信息化、城市应急指挥平台等的建设，与教育行业合作教育数码网等。必要时还可以运用一定的资本运作手段，收购兼并部分优秀的IT公司，以弥补开展IT业务的资源缺口。
六、当前开展ICT业务亟待解决的问题
为了满足大客户的一体化解决方案的需求，固网运营商近年来已开始向ICT领域进行拓展。但是在开展ICT业务方面仍存在管理体系混乱、业务定位模糊、管理经验缺乏、支撑体系薄弱等一系列问题。还需要整合内部资源，进行组织机制创新，加强对外合作，创新业务提供模式，打造ICT专业化的支撑体系等。
（一）人力资源的匹配问题
一是吸引人才机制。开展ICT业务，需要一支相对稳定的核心人才队伍作为售前与售中支撑，要吸引或留住这部分人才，薪酬福利制度必须灵活，不能完全参照现有的体系。
二是人员数量。ICT类业务的非核心人员队伍应当可以随着业务量的变化而动态调整。在人与业务发展之间的匹配方面，可以利用人工成本收益率与同行业人工效能比（分母是全部人工费用，分子是息税前财务纯利润）的比较来测算人的数量匹配。
三是人员的知识结构。ICT业务的知识服务性质要求人员有较高的素质，从而可以很好地管理客户需求。比如：售前人员更多偏向于专业的行业解决方案的咨询顾问角色，要完成对客户需求的整理、方案的建立、标书的制作、报批等，要求技术水平高，对行业IT的整体情况也必须熟悉。目前运营商内部网络类的人才众多，但智能布线、视频、交换机、计算机软硬件等方面的人才奇缺，具备IT项目管理的技能和经验的人才也是凤毛麟角。
（二）财务支撑问题
1、财务指标的考核导向与ICT类业务的实际情况相差较大。ICT类业务一般占用付现成本较大，影响付现成本与EBITA率两项财务指标。同时，由于ICT类务现阶段处于导入期，投资会远远超过产出。因此，在绩效考核上应有异于其他业务，不能把利润率、投入产出比等指标作为唯一的衡量标准。
2、ICT业务收入统计口径值得商讨。以系统集成为例，对集成公司的业务收入和成本回收期不宜以现有的收入与成本回收概念来衡量。集成公司的运作，除毛利率外，还应考虑资金周转次数，回款的速度与毛利率乘起来看资本回报。因此，与现有的业务收入的概念并不完全一致。
3、合理避税问题需要财务的配合和指导。如何进行收入确认，如何营造良好的税务生态环境，如何避开税务风险等，均需要财务的支持与筹划。
（三）运维支撑问题
一是随着ICT业务的开展，服务面的延伸对维护的接应能力提出了新的要求。解决ICT业务的落地是一个必须面对的现实问题。现有内部网络运维和IT支撑体系还难以支持为客户提供从IT咨询规划、系统集成、业务开通到运维外包服务的一体化解决方案的需求。比如：集成业务的后续服务直接涉及到客户的计算机、终端甚至应用，这些层面的维护，不在传统的维护职能内，需要系统集成分公司特别建立售后体系。事实上，处于高端、汇聚层以上的，系统集成人员可以达到，但延伸到接入层，包括到县、乡，点多面广，靠系统集成的力量根本不可能完成。响应时间上要求当地一定要能承接售后，包括客户经理和懂技术的人员。有些业务是需要人的数量保证的，与高端的开发维护不一样。固网运营商本身有点多面广的优势，但需要相应的组织机构去配套落实。
二是现有维护指标与IT行业通用指标的对应问题。实际上就是用IT的语言在IT界办事。要把现有的3A维护体系用ITLE国际通用语言对应上去，把服务显现化，用IT界标准化的共同语言与客户沟通，让客户感觉到国内运营商的技术优势与惠普等国外大公司没有什么差别。
七、结束语
据预测，到2009年75%铃声业务都会是移动发起的，那时将有将近4亿的用户将停止使用传统的固定电话而主要靠移动电话或者VUIP为他们提供服务。固网运营商的危机意识已积极反映在了当前的战略转型的决策当中。尽管会有“船大掉头难”的困惑，但一旦领导层面有决心做下去，企业内部原有的较严密的组织性将会体现为坚决的执行力，在ICT领域做出规模，做出成绩是指日可待的。
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一、什么是ICT？
ICT即信息通信技术，这种全面表述更能准确地反映支撑信息社会发展的通信方式，同时也反映了电信在信息时代自身职能和使命的演进。ICT指标体系包括核心指标体系和影响力指标体系，其中ICT核心指标体系列表包括ICT基础设施指标、家庭和个人ICT接入和使用指标、企业ICT接入和使用指标三部分，核心指标体系已经成型，而ICT影响力指标仍处于研究过程中。从由一些发达国家和政府组织进行的有关企业ICT的调查工作收集的信息内容看，目前企业ICT的着眼点为以下四个方面：一是接入，看企业是否拥有计算机或因特网接入；二是使用，看企业使用什么方式接入因特网以及企业是否有网站；三是电子商务，看企业是否利用因特网进行商品买卖；四是看企业使用ICT得到的益处和遇到的障碍。
事实上，信息通信业界对ICT的理解并不统一。作为一种技术，我们能达到的理解是ICT不仅可提供基于宽带、高速通信网的多种业务，也不仅是信息的传递和共享，而是一种通用的智能工具。至于业务会多到什么程度，这个工具会智能到什么地步，目前的概念还十分模糊。三网融合只是ICT的一个基础和前奏，IPTV、手机电视等恐怕仅仅是冰山一角而已。
对于正在吹响转型号角的电信运营商来说，目前更多地把ICT作为一种面向客户提供的服务来理解。事实上，一个信息应用系统必然要将IT与通信技术这两方面的知识和资源有机地结合起来才能获得成功，如远程教育、远程医疗、电子农业、电子政务、电子商务、信息安全等领域。从这个意义上讲，通信业、电子信息产业、互联网、传媒业都将融合在ICT的范围内。直观地理解，为企业客户仅提供线路搭建、网络构架的解决方案，而把建立应用、系统升级、运维、安全等这些负担留给企业，这种模式本来就是不合理的。在社会分工日趋细化、企业专业化日益显著的今天，不可能要求一个公司既能做好自身的业务，又能承担其内部信息网络系统、后台管理平台、应用系统等的规划、开发及维护等工作，既不现实，也违背社会经济发展规律。因此，这也是全方位的IT外包服务或称作为ICT的服务受到热烈欢迎的原因。
二、什么是IT及CT企业与IT领域的距离
根据计世资讯、赛迪顾问及其他相关机构对IT行业的分类研究，IT业务一般分为硬件、软件和IT服务，而IT服务又包含软硬件支持与维护、系统集成、IT咨询、IT教育与培训、IT外包、网络服务等。当前推动IT服务市场增长的主要动力来自于以IT咨询、IT外包服务为主的专业服务市场，以及以网络游戏、网络短信及搜索引擎为主的网络服务市场。随着IT应用的逐渐普及，IT系统已经成为企业运营必备的基础设施，在企业业务运营及管理中扮演着越来越重要的角色。在实施信息化的过程中，能否最大程度地把IT产品与企业的业务流程及管理流程相融合，已经成为企业用户选择IT产品及解决方案时的重要决定因素。
ICT产生的背景是行业间的融合以及对信息通信服务的强烈诉求，而固网运营商进入ICT领域是固网空间被四处挤压、企业进入发展的疲劳甚至是衰退期下的选择，严格来说属于危机转型或弱势转型。且在转型的先驱者中，有诺基亚这样从木材加工业成功转型到IT产业的公司，也有在转型过程中黯然落幕的百年老店AT&T。固网运营商在转型已全面启动之机，有必要比较全面地审视一下进入与IT领域的距离，以及进入ICT领域的优劣势及风险。让我们先试着做一个IT企业与CT企业的简单比较。
（一）CT的行业特点是资金密集型领域，没有一定实力很难进入，设备、资金是主要的生产要素。产品生命周期长，从1876年贝尔发明电话至今已百余年。由于其规模经济性和范围经济性，行业体现边际成本递减，增量成本小于平均成本，如新装一部电话可能再投入部分会很少。形象的概括是“网络为王，规模制胜”。
IT行业是智力密集型领域，人是企业的主要生产要素。据调查，大专以上学历占有绝对的比重，有的企业甚至100％是本科以上。它需要高技术的支撑，技术的演变相关性非常密切，产品生命周期短，体现边际效应递减。形象地概括是“速度为王，创新制胜”。
（二）CT的用工特点可以用一个“稳”来形容，只要进来了，没有人敢轻易辞退。何况，企业搞不上去，大多归于前端市场部门的责任，没有一个科学的评价体系来说明是人力资源的配置不合理。能上不能下、能进不能出的机关作风仍然很浓烈，考核、薪酬等不具备灵活性，没有形成市场化的劳动用工制度。
IT行业喜欢用年轻人，大多数企业员工的平均年龄在30岁以下，他们的思想和行为特点是年轻气盛、好胜、初生牛犊不怕虎，富有创新性，不拘一格。由于工作不是为了生存，看中的是实现自我、体现价值，因此，人员的流动性很大，被辞退或辞职属于正常现象。
（三）CT企业的文化特点可以用“囿”字形容：强调执行、集权、垄断独占、封闭自己、质量第一、按指令办事，类似程控交换机。对IT业的文化特点则可用英文单词“open”来概括，强调创新、授权、平台合作、开放、速度第一，按流程办事，类似于互联网。文化的差异表现在从服装、口语、价值观和工作习惯都完全不同。
（四）CT的专业特点是：网络技术能力强，IT专业能力差；营销体系健全，但缺乏对重要行业客户业务流程的深入了解，对不同行业的运作模式、行业特点和业务流程等不太熟悉。IT企业一般专业性强，但规模不大，维护与营销体系与CT相比属蚂蚁与大象的关系。
（五）CT的市场特点为有限竞争，竞争者数来数去就那么几个。与此相对照，IT行业更加市场化，竞争更加激烈。低端领域由于进入门槛较低，市场进入者众多，利润已相当微薄；高端领域如惠普、IBM、联想、神州数码、东软等企业已经凭借在品牌、行业知识、IT技术等方面具备的综合优势逐步主导市场，在国内建立起领先优势。他们依托强大的综合实力,可为行业用户，特别是大型企业用户提供一整套的IT服务解决方案。
三、进军ICT领域CT企业如何趋利避害
对于CT企业来说，进军ICT领域优势与劣势并存，机遇与风险同在。如何趋利避害，绕过自身的短处，发挥所长，是最现实的取向。
（一）发挥网络优势。公用通信网络平台是ICT实现的基础，未来丰富的信息应用将在基础电信网络设施上开花结果。麦当劳卖儿童玩具，从快餐店跨到玩具零售商，这种范围经济学例子比比皆是。电信运营商在为客户提供基础网络的同时，附加上各种增值的服务和应用也是顺理成章。
（二）发挥资金优势。IT企业一般规模不大，资金有限，规模大一些的项目或需要周转资金多的项目往往垫付不起。CT企业可以充分发挥资金实力雄厚的优势，在一些大型项目上切入，或采取设备租赁模式等。
（三）发挥渠道优势。IT企业由于人员相对少, 渠道窄，售前需求挖掘一般只能采取盯重点行业重点客户重点项目的方式，会形成项目需求的“跑冒滴漏”。CT企业的客户经理由于更多偏向于客户代表，一些项目的需求会在第一时间获取，且由于客户关系比较密切，能够做到影响客户的决策，甚至参与招标书的编制。
（四）打造合作共赢的产业链
所谓产业链，通俗的解释，就是利益统一战线。微软的成功，在很大程度上是因为，它构筑了一个涵盖软件、硬件、服务、培训等等领域的庞大的产业链。大家都可以从这个产业链上，拿到属于自己的那份利益。Google帮助众多的网站赚钱，这些网站也都十分乐意地为Google效劳。广告客户也高兴，他们的广告可以出现在各种各样的网站上，而且价格低廉。所以今天，Google市值超过了800亿美元。
曾经作为产业主导的IT企业仍然在以其不懈创新活跃在前沿市场，创造高品质社会价值。但是，因为其业内企业不断增多且非常分散，对价值的分配缺乏足够的发言权，开拓信息服务的核心资源又没有掌握在极少数的IT企业中，在ICT的到来今天，他们已经无力承当ICT时代的盟主角色。而CT企业的品牌、实力对各类合作伙伴的强大吸引力。2004年中国唱片公司从彩铃业务获取的收入就将近有20亿人民币。当然，各产业之间的现有关系如何协调，利益如何分配，还需仔细权衡、不断探索。
四、固网运营商可涉足的ICT类业务
CT企业自身距离IT行业有不小的距离，因此，固网运营商可定位于开展基于现有网络和业务的外延性质的IT业务，既可以充分发挥自身优势，短期内也能迅速做大做强，形成规模效应。
（一）集成服务业务。为客户提供软、硬件系统集成工程实施服务，包括项目和方案设计、软硬件采购、安装、调测开通等工程实施及合同约定年度内的维保服务等。主要包括：
1、网络通信集成，包括网络（WAN/ LAN/ VPN）设备，网络安全，PBX，机房智能布线及整治等集成服务；
2、网络应用集成，包括呼叫中心，视讯（会议、监控）系统和网络安全应用等
集成服务；
3、行业应用集成，包括OA办公系统、协同工作、电子商务、CRM、ERP、SCM、行业应用等IT系统集成和灵通短信行业应用等集成服务。
（二）外包服务业务。是指通过整合内外部专业资源，为客户承担网络、IT软硬件系统的租赁和日常运行维护、故障处理以及运行管理服务。
1、网络通信外包，包括核心交换机、核心路由器、局域网交换机、接入路由器及网关等网络设备的租赁和维护管理外包、安全设备维护管理等外包服务；
2、网络应用外包，包括呼叫中心维护管理外包、视讯（会议、监控）系统维护管理等外包服务；
3、行业应用外包，包括IT应用系统维护管理、IT应用系统安全等外包服务。
（三）专业服务。是指针对细分市场的特定需求，整合内外部资源，为客户提供的从网络通信到网络应用、行业应用的整体服务业务，主要包括：
1、灾备服务业务，包括将客户的数据、数据处理系统、网络系统、基础设施、技术支持能力和运行管理能力等进行备份，使客户信息系统从灾难造成的故障或瘫痪状态恢复到可正常运行状态，并将其支持的业务功能从灾难造成的不正常状态恢复到可接受状态，从而实现客户业务连续性的整体服务；
2、管理型业务，包括在传统的带宽业务的基础上，对包括客户CPE设备在内的客户广域网络进行端到端的实时主动式的网络维护管理，并提供SLA服务承诺的专业化整体服务；
3、应用平台业务，包括与现有业务相捆绑，以网络通信为基础，围绕行业细分市场应用，面向行业价值链上的相关客户群所提供的，具有信息互通、应用交互、协同处理等功能的公共应用系统平台服务，包括全球眼、面向政府的城市应急指挥平台以及其他行业应用平台。
（四）知识服务。以为客户创造价值为目标，通过与有优势的技术、业务、管理专家团队的合作，为客户提供的规划咨询以及培训服务，主要包括：
1、规划咨询服务业务，包括网络规划、网络优化咨询、网络安全咨询及评估、呼叫中心和视讯等网络应用系统的规划和优化、业务流程规划、IT系统规划、IT系统测试及风险评估、业务连续性及灾备策略咨询等服务。尤其是运营商具备丰富的大型网络管理经验，这方面的能力完全可以作为知识产品进行输出，对于正在大力推进信息化的行业性客户很有推广价值。
2、培训服务，包括各类技术、业务以及管理知识培训服务。
（五）软件开发服务。向客户销售或专门为客户开发的具有自主知识产权的软件产品服务。
五、固网运营商当前的定位及战术
围绕核心业务，基于现有网络和业务的外延来发展ICT，可以充分发挥自身的优势，主动而不盲动，前进而不冒进。但可提供的ICT类业务众多，在相对陌生的领域全面撒网也不现实。因此，合作是必然要采取的方式。当然，合作要找准利益平衡点，如果没有考虑好合作方式，运营商不具备控制力，会造成只是充当“二传手”，“为他人作嫁衣裳”。在ICT业务发展初期，固网运营商可采取的战术为：
1、选择业务重点。有所为有所不为，根据企业自身实际和市场状况选择业务重点。
（1）把系统集成、IT或呼叫中心外包、网络服务、综合解决方案等业务作为近期重点，优化人员配置，集中资源投入，保持竞争优势。
（2）对于IT咨询、IT软件类业务，宜选择性进入。可以考虑把综合解决方案作为IT咨询开拓市场的切入点，集中较强的人员和技术力量，营造企业的竞争优势。软件类可以重点考虑以应用软件为切入点，或者和专业的软件公司合作，为客户提供一体化解决方案。
（3）对有需求的项目，先进行预先的价值及成功率评估，即漏斗式过滤。用项目管理方式解决人、财、物等资源的合理分配。
2、加大业务捆绑
充分发挥多业务经营的优势，积极开展组合捆绑营销，为消费者提供信息服务的综合解决方案，满足高端用户的个性化需求。将宽带接入与ICT的丰富业务捆绑，或利用为客户做网络规划之机捆绑ICT的附加服务，向行业用户进行推广会很有效。
3、针对中小企业客户基础设施比较薄弱、采购资金相对短缺、信息化需求日益个性化、实用化等特点，与政府合作推进中小企业信息化工程，为其提供优质的企业信息化解决方案和服务。
4、加强对外合作。采取多种形式积极与一些知名行业系统集成商、设备商、软件商、IT咨询公司以及各类行业大客户进行广泛合作，取长补短，共同打造完整的产业链。比如，通过与政府合作推进中小企业信息化、城市应急指挥平台等的建设，与教育行业合作教育数码网等。必要时还可以运用一定的资本运作手段，收购兼并部分优秀的IT公司，以弥补开展IT业务的资源缺口。
六、当前开展ICT业务亟待解决的问题
为了满足大客户的一体化解决方案的需求，固网运营商近年来已开始向ICT领域进行拓展。但是在开展ICT业务方面仍存在管理体系混乱、业务定位模糊、管理经验缺乏、支撑体系薄弱等一系列问题。还需要整合内部资源，进行组织机制创新，加强对外合作，创新业务提供模式，打造ICT专业化的支撑体系等。
（一）人力资源的匹配问题
一是吸引人才机制。开展ICT业务，需要一支相对稳定的核心人才队伍作为售前与售中支撑，要吸引或留住这部分人才，薪酬福利制度必须灵活，不能完全参照现有的体系。
二是人员数量。ICT类业务的非核心人员队伍应当可以随着业务量的变化而动态调整。在人与业务发展之间的匹配方面，可以利用人工成本收益率与同行业人工效能比（分母是全部人工费用，分子是息税前财务纯利润）的比较来测算人的数量匹配。
三是人员的知识结构。ICT业务的知识服务性质要求人员有较高的素质，从而可以很好地管理客户需求。比如：售前人员更多偏向于专业的行业解决方案的咨询顾问角色，要完成对客户需求的整理、方案的建立、标书的制作、报批等，要求技术水平高，对行业IT的整体情况也必须熟悉。目前运营商内部网络类的人才众多，但智能布线、视频、交换机、计算机软硬件等方面的人才奇缺，具备IT项目管理的技能和经验的人才也是凤毛麟角。
（二）财务支撑问题
1、财务指标的考核导向与ICT类业务的实际情况相差较大。ICT类业务一般占用付现成本较大，影响付现成本与EBITA率两项财务指标。同时，由于ICT类务现阶段处于导入期，投资会远远超过产出。因此，在绩效考核上应有异于其他业务，不能把利润率、投入产出比等指标作为唯一的衡量标准。
2、ICT业务收入统计口径值得商讨。以系统集成为例，对集成公司的业务收入和成本回收期不宜以现有的收入与成本回收概念来衡量。集成公司的运作，除毛利率外，还应考虑资金周转次数，回款的速度与毛利率乘起来看资本回报。因此，与现有的业务收入的概念并不完全一致。
3、合理避税问题需要财务的配合和指导。如何进行收入确认，如何营造良好的税务生态环境，如何避开税务风险等，均需要财务的支持与筹划。
（三）运维支撑问题
一是随着ICT业务的开展，服务面的延伸对维护的接应能力提出了新的要求。解决ICT业务的落地是一个必须面对的现实问题。现有内部网络运维和IT支撑体系还难以支持为客户提供从IT咨询规划、系统集成、业务开通到运维外包服务的一体化解决方案的需求。比如：集成业务的后续服务直接涉及到客户的计算机、终端甚至应用，这些层面的维护，不在传统的维护职能内，需要系统集成分公司特别建立售后体系。事实上，处于高端、汇聚层以上的，系统集成人员可以达到，但延伸到接入层，包括到县、乡，点多面广，靠系统集成的力量根本不可能完成。响应时间上要求当地一定要能承接售后，包括客户经理和懂技术的人员。有些业务是需要人的数量保证的，与高端的开发维护不一样。固网运营商本身有点多面广的优势，但需要相应的组织机构去配套落实。
二是现有维护指标与IT行业通用指标的对应问题。实际上就是用IT的语言在IT界办事。要把现有的3A维护体系用ITLE国际通用语言对应上去，把服务显现化，用IT界标准化的共同语言与客户沟通，让客户感觉到国内运营商的技术优势与惠普等国外大公司没有什么差别。
七、结束语
据预测，到2009年75%铃声业务都会是移动发起的，那时将有将近4亿的用户将停止使用传统的固定电话而主要靠移动电话或者VUIP为他们提供服务。固网运营商的危机意识已积极反映在了当前的战略转型的决策当中。尽管会有“船大掉头难”的困惑，但一旦领导层面有决心做下去，企业内部原有的较严密的组织性将会体现为坚决的执行力，在ICT领域做出规模，做出成绩是指日可待的。
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