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为深入了解人民银行县支行履职现状，研究解决县支行履职面临的突出矛盾和问题，进一步推进县支行建设，促进其有效履职，近期常德市中支采取问卷调查和座谈会相结合的方式，对辖内7个县市支行机构、人员及履职现状进行了全面调查。调查结果表明，当前人民银行县支行能够按照上级行的精神，主动作为积极履职，确保地方金融稳定。但在履职过程中面临着人员老龄化速度加快，履职手段不足等突出问题，影响了基层央行履职作用的充分发挥，需要上下联动，从体制机制方面加以解决。
一、县支行机构、人员及履职现状
（一）机构设置及职能
常德市中支辖内共有7家县（市）支行，其中有库行2家，无库行5家。在内部机构的设置上，2家有库行均设有5股1室（货币信贷统计股、国库会计股、人事股、货币金银股、保卫股、办公室），5家无库行设有3股1室（货币信贷统计股、国库会计股、人事股和办公室，没有货币金银股和保卫股），其中常德市中支2010年在澧县支行试点实施内设机构改革，新设立金融管理股，人事股并入办公室，虽然内设机构总数不变，但职能有所变化。县支行内设机构的主要职能及对口部门详见表1：
（二）人员数量及结构
截至2014年6月末，常德市辖内7家县（市）支行共有在职正式干部职工152人，其中最多的30人，最少的17人。从年龄结构看，30岁及以下6人，占3.9%，50岁及以上57人，37.5%；从学历结构看，大学本科及以上71人，46.7%，中专及以下30人，占19.7%；从职称结构看，中级职称64人，占42.1%，初级职称63人，占41.4%，员级和无专业技术职称25人，占16.4%；从职务结构看，科级干部39人，占25.7%，股级干部57人，占37.5%，一般员工56人，36.8%（详见表2）。
（三）履职现状及特点
一直以来，常德市中支按照总、分行关于加强基层行建设的有关精神，围绕盘活人力资源，提高服务管理效率，增强对外履职能力的目标，在党委统一领导，各职能部门大力配合下，努力推动以综合柜员制改革为突破口的支行改革试点和机构整合、业务上收下放、改进考核方式等工作探索，从内部改革入手，深挖潜能，增强活力，提高质效，促进履职，推进了基层行建设。辖内支行先后获得国家级和总行级“模范职工之家”、分行级“文明单位”等诸多荣誉，为地方经济金融稳定持续发展做出了应有贡献。
从辖内县市支行的履职特点来看，一方面，坚持以创新求特色、以服务树形象、以改革促发展，开展贴近政府部门、贴近金融机构、贴近人民群众的高效优质服务，取得了良好的社会效应；另一方面，按照上级行部署和相关制度要求，对金融机构开展常规性日常监管和检查，确保了资金安全和地方金融市场稳定。
二、影响县支行有效履职的障碍因素分析
（一）人员老化，奖惩机制不健全，支行员工主动履职动力不足
1.人员老化导致“中层忙”、“员工闲”。由于人民银行的机构改革和职能调整，县市支行职能定位一度处于模糊状态，人才输入和干部队伍培养力度弱化，导致干部队伍结构不合理。以常德市中支为例，从2001年辖内安乡支行录用一名新毕业大学生到2010年桃源支行再次录用一名研究生，辖内支行曾有10年时间没有录用新的工作人员，到目前为止，澧县支行已经有近20年没有补充人员。截至2014年6月末，常德市辖内县（市）支行干部职工平均年龄46.8岁，个别支行甚至超过50岁，人员老化现象十分严重。根据对辖内7家支行63名中层（股长及以上）干部的问卷调查，认为“当前支行干部队伍结构最突出的问题是人员老化现象严重”的有43人，占68.3%。
从县支行人员的岗位分布来看，由于10多年没有进人，干部队伍明显断层，部分业务能力强，敬业上进的年青干部要么走上中层以上领导岗位，要么作为业务骨干调入上级行，导致支行的干部队伍形成“一般员工年龄大，领导相对年轻”的倒金字塔形结构，而大部分中层骨干所管理的老员工又是自己的入门师傅或老领导，工作安排上抹不开面子，加上部分老员工新型业务知识的学习不足，大部分创新、难点工作都压在了中层骨干身上，客观上导致县支行“中层忙，员工闲”的不平衡工作状态。
2.奖罚不明导致“能者多劳”。“奖优罚劣，按劳分配”是最理想也最有效的管理模式，但在人民银行现行体制下，县市支行奖惩机制不能得到有效落实，不能充分调动员工工作积极性。一是基层央行作为管理机构，工作标准不能量化，工作业绩的评价带有很大的主观性，严格执行奖罚机制依据不足；二是长期的“大锅饭”思想根深蒂固，大多数职工“不患寡而患不均”，岗位绩效工资差别过大容易引发内部矛盾。因此，大部分支行只能以“评先评优”的方式来执行“奖优不罚劣”的激励机制，效果不是很明显。由于奖罚不明，支行一般员工满足于应付日常工作，“慵、懒、散”思想严重，客观上导致“能者多劳”、“鞭打快牛”的不合理现象。问卷调查显示，“认为当前支行在队伍建设、人员管理方面存在的主要问题是奖惩机制缺失”的占46%；其次是“平均主义严重”，占27%。
3.经费紧张导致“认同感下降”。调查反映，人民银行县支行财务状况长期紧张，员工福利待遇不仅落后于当地金融机构，在当地其他政府部门中也没有优势，导致员工履职主动性和积极性下降。此外，部分支行为改善福利待遇，普遍存在向外界特别是政府部门和金融机构寻求资金“支持”的现象，导致基层央行履职中的独立性和员工的认同感下降。
（二）职能缺失，权力责任不对等，基层央行有效履职手段不够
1.部分监管职能执行不到位。新的《人民银行法》明确人民银行的三大职能是“制定和执行货币政策，防范和化解金融风险，维护金融稳定”，这就客观上要求基层央行加强对金融市场的监管。但随着金融市场的快速发展和影子银行等新型金融主体的不断涌现，人民银行部分监管职能难以执行到位。如近年来小额贷款公司如雨后春笋般迅速出现，业务快速发展，人民银行为保证金融统计数据的准确性，要求加强对小额贷款公司贷款数据统计，但小额贷款公司不属于金融机构，人民银行对其缺乏约束力，要求其报送的金融统计数据，不能保证及时性和准确性，工作开展难度很大。再如，融资担保公司作为合法化的民间融资中介机构，人民银行对其监管乏力，而一旦其不规范运作引发社会群体事件甚至金融市场动荡，肩负维护地方金融稳定职责的人民银行却又难辞其咎。权力责任的不对等，给基层央行有效履职带来很大的困难。问卷调查中，34.9%的被调查者认为“当前县支行履职的主要困难和矛盾是监管职能太少，业务监管指导乏力”。 2.调研履职效果不明显。“调研兴行”是近年来人民银行履职的一项途径，大量翔实的调研报告为货币政策的制订提供了一定的参考依据。但我们在县支行的调查中发现，随着人民银行调研范围的不断扩大和要求的不断提高，调研履职手段明显缺乏。一方面，人民银行调研的范围越来越广，涉及到经济、金融、社会民生的方方面面，大至货币政策执行效果，小到柴米油盐价格的变化，信息数据的需求量十分巨大；另一方面，随着人民银行监管职能的不断剥离，与地方经济金融主管部门的工作联系逐步减少，信息获取管道越来越窄，信息不对称问题十分突出。此外，由于基层央行职能的缺失，“调而不研”、“研而不能解决问题”成为常态，长此以往，就形成了一种“为上稿而调研”、“为完成任务而调研”的形式主义，调研履职功能得不到有效发挥。如中小企业融资难问题是一个老生常谈的问题，也是基层央行每年必做的调研课题，文章年年有，办法提得多，但中小企业融资难问题仍然没能得到有效缓解。
3.对金融机构管理手段不多。目前人民银行县支行对金融机构最有效的管理手段就是金融执法检查，而其中开展得最经常且发现问题最多的金融统计和反洗钱检查还没有处罚决定权，往往是检查多、处罚少，对金融机构的震慑效果不明显。法人机构存款准备金率、再贷款、再贴现等带有优惠性质的政策工具管理权都在地市中支以上，县支行不能有效运用，客观上造成对外履职有效手段不多。
（三）机构缺位，监管服务不对称，人民银行高效履职效果不佳
1.监管职能弱化，在金融机构中威信下降。随着证监会、保监会、银监会的相继分设，人民银行的监管职能不断弱化，基层央行对金融机构“贯彻执行货币政策、服务地方经济发展”更多的是采取“窗口指导”和“道义劝告”的方式，有效制约手段不多，风险监管能力下降。但作为“最后贷款人”，在金融市场风险暴露时又承担着“防范和化解金融风险，维护金融稳定”的职责，监管服务的不对称，特别是对金融机构高管人员任职资格审查权的剥离，客观上导致基层央行在金融机构中威信下降，货币政策传导途径不畅。
2.服务创新过度，导致大量的人财物浪费。人民银行职能转换后，基层央行的履职范围和服务领域发生了较大变化，金融产品和服务方式创新作为近年来基层央行的一项重点和中心工作，成为上级行年终考评的一项重要指标，但部分支行在业务创新过程中片面追求考核加分的短期效益，过后没有长期推进，实际成效不明显，没有凸显中央银行的履职核心，致使基层行的履职社会效益不高。据初步统计，5年来，常德市中支组织指导辖内支行先后推出了12类30余种农村金融服务创新产品，但实际效果并不明显，部分品种业务量不断萎缩，导致了大量的人财物浪费。如在助农取款服务推广中，过于看重助农取款点行政村100%覆盖的目标，在实际工作中，存在涉农资金发放行与取款点POS机具布置行不匹配、不同地区村民小额取现需求不一致等问题，导致该类设备在个别县市使用率偏低，部分取款点甚至出现了闲置的情况。
3.部分机构缺位，证券保险监管存在真空。据调查了解，目前证券、保险监管机构在县一级没有设立分支机构，人民银行对证券、保险类机构底数不清。特别是县级保险机构近年来快速增加，由于没有明确的行业管理机构，加上机构设立的随意性较大，有些县支行对辖内保险机构的总量都没有一个明确的数据，更别提对其进行业务数据统计和风险监管了。如人民银行近年来提出的对银行、证券、保险机构进行“综合统计监管”的工作目标在县支行的实际执行中存在很大的制度障碍。
三、促进基层央行有效履职的对策思考
（一）因地制宜，实施内设机构整合
从辖内澧县支行机构改革试点运行情况来看，县支行内设机构可以进行适当整合，无库行设立“三股一室”，即货币信贷管理股、国库会计股、金融管理股和办公室，有库行增设货币发行保卫股。将人事股并入办公室，主要从事支行内部的综合管理工作；货币发行股和保卫股合并，负责辖区金融机构的现金供应和管理；单设金融管理股，统一对外进行行政执法检查；货币信贷管理股负责指导辖内金融机构贯彻执行货币政策，加强统计数据监管；国库会计股负责国库资金管理和对金融机构提供支付结算等方面的服务工作。同时，在人手极端紧张的支行，可按照“大保障、大服务、大管理”的要求，探索设立综合保障部、金融服务部、金融管理部，由行领导兼任部门主任，实行扁平化管理，进一步减少管理层级、最大限度整合人力资源、激发工作活力。
内设机构整合后，县支行内部业务管理和外部行政执法职能分离，金融管理与金融服务并重的定位更加清晰，对外履职能力将得到进一步加强。同时，通过合理的人员兼岗，可以在一定程度上缓解部分岗位人员工作饱和度不够与岗位设置的制度性要求的矛盾，减少人员需求总量。
（二）多措并举，激发员工队伍活力
从我们调查了解的情况来看，当前县支行人员总量缺口并不大，员工年龄老化、体制机制不顺所导致的干部职工工作热情下降才是产生问题的根本原因。因此，解决问题的关键一方面是要立足现实，在盘活人员存量上下工夫：一是从思想上入手，打破僵化思维，找准县支行市场定位，增强员工归属感，并加强文化引领，以文化铸灵魂、聚人心、激活力。二是实行职位分类管理，通过实行工作岗位有序轮换，开展“一专多能”业务培训，充分发挥各年龄段干部职工作用，提高干部职工适岗范围。三是依据县支行工作任务量多少、技术含量高低、责任风险大小，合理设置岗位绩效薪酬分配系数，科学量化岗位绩效考评指标，并以此作为岗位绩效薪酬考核分配的依据，真正实现依岗定薪、按岗取酬、适才适岗、岗变薪变，充分员工的主动性、积极性和创造性。
另一方面，扩大增量，建立合理的人才梯次队伍。上级行应充分认识到县支行人员老化的严重性，从现在开始保证县支行新录用行员的持续性，保持合理的人员新老更替速度，优化人员年龄结构；同时，丰富多种用工形式，加大守库押运和业务操作岗位聘用制员工招收力度，填补支行一线工作人员的不足。
（三）上下联动，完善相关政策法规
消除履职障碍，强化履职手段，是有效提升县支行履职能力的根本。要促进基层央行高效履职，就必须赋予其相应的履职权力。建议人总行完善相关法律法规，授予基层央行有效协调手段和调控工具，增强基层央行执行货币政策的权威性和有效性；适当下放反洗钱、支付结算、账户管理、人民币管理、征信管理和外汇业务监督检查处罚权，增强基层央行行政处罚自由裁量权，恢复罚款收入分成机制，提高基层央行监管执法权威性和积极性。同时，要不断完善基层央行履职环境。从人、财、物等方面向基层行倾斜，优化人力资源配置，精简内控管理机构，强化外部监管力量，做到内外分工合理、运行通畅、监督有力；提升基层央行地位和形象。
课题组组长：陈义友
课题组成员：王晓军 彭友宝（执笔） 陈 锐
一、县支行机构、人员及履职现状
（一）机构设置及职能
常德市中支辖内共有7家县（市）支行，其中有库行2家，无库行5家。在内部机构的设置上，2家有库行均设有5股1室（货币信贷统计股、国库会计股、人事股、货币金银股、保卫股、办公室），5家无库行设有3股1室（货币信贷统计股、国库会计股、人事股和办公室，没有货币金银股和保卫股），其中常德市中支2010年在澧县支行试点实施内设机构改革，新设立金融管理股，人事股并入办公室，虽然内设机构总数不变，但职能有所变化。县支行内设机构的主要职能及对口部门详见表1：
（二）人员数量及结构
截至2014年6月末，常德市辖内7家县（市）支行共有在职正式干部职工152人，其中最多的30人，最少的17人。从年龄结构看，30岁及以下6人，占3.9%，50岁及以上57人，37.5%；从学历结构看，大学本科及以上71人，46.7%，中专及以下30人，占19.7%；从职称结构看，中级职称64人，占42.1%，初级职称63人，占41.4%，员级和无专业技术职称25人，占16.4%；从职务结构看，科级干部39人，占25.7%，股级干部57人，占37.5%，一般员工56人，36.8%（详见表2）。
（三）履职现状及特点
一直以来，常德市中支按照总、分行关于加强基层行建设的有关精神，围绕盘活人力资源，提高服务管理效率，增强对外履职能力的目标，在党委统一领导，各职能部门大力配合下，努力推动以综合柜员制改革为突破口的支行改革试点和机构整合、业务上收下放、改进考核方式等工作探索，从内部改革入手，深挖潜能，增强活力，提高质效，促进履职，推进了基层行建设。辖内支行先后获得国家级和总行级“模范职工之家”、分行级“文明单位”等诸多荣誉，为地方经济金融稳定持续发展做出了应有贡献。
从辖内县市支行的履职特点来看，一方面，坚持以创新求特色、以服务树形象、以改革促发展，开展贴近政府部门、贴近金融机构、贴近人民群众的高效优质服务，取得了良好的社会效应；另一方面，按照上级行部署和相关制度要求，对金融机构开展常规性日常监管和检查，确保了资金安全和地方金融市场稳定。
二、影响县支行有效履职的障碍因素分析
（一）人员老化，奖惩机制不健全，支行员工主动履职动力不足
1.人员老化导致“中层忙”、“员工闲”。由于人民银行的机构改革和职能调整，县市支行职能定位一度处于模糊状态，人才输入和干部队伍培养力度弱化，导致干部队伍结构不合理。以常德市中支为例，从2001年辖内安乡支行录用一名新毕业大学生到2010年桃源支行再次录用一名研究生，辖内支行曾有10年时间没有录用新的工作人员，到目前为止，澧县支行已经有近20年没有补充人员。截至2014年6月末，常德市辖内县（市）支行干部职工平均年龄46.8岁，个别支行甚至超过50岁，人员老化现象十分严重。根据对辖内7家支行63名中层（股长及以上）干部的问卷调查，认为“当前支行干部队伍结构最突出的问题是人员老化现象严重”的有43人，占68.3%。
从县支行人员的岗位分布来看，由于10多年没有进人，干部队伍明显断层，部分业务能力强，敬业上进的年青干部要么走上中层以上领导岗位，要么作为业务骨干调入上级行，导致支行的干部队伍形成“一般员工年龄大，领导相对年轻”的倒金字塔形结构，而大部分中层骨干所管理的老员工又是自己的入门师傅或老领导，工作安排上抹不开面子，加上部分老员工新型业务知识的学习不足，大部分创新、难点工作都压在了中层骨干身上，客观上导致县支行“中层忙，员工闲”的不平衡工作状态。
2.奖罚不明导致“能者多劳”。“奖优罚劣，按劳分配”是最理想也最有效的管理模式，但在人民银行现行体制下，县市支行奖惩机制不能得到有效落实，不能充分调动员工工作积极性。一是基层央行作为管理机构，工作标准不能量化，工作业绩的评价带有很大的主观性，严格执行奖罚机制依据不足；二是长期的“大锅饭”思想根深蒂固，大多数职工“不患寡而患不均”，岗位绩效工资差别过大容易引发内部矛盾。因此，大部分支行只能以“评先评优”的方式来执行“奖优不罚劣”的激励机制，效果不是很明显。由于奖罚不明，支行一般员工满足于应付日常工作，“慵、懒、散”思想严重，客观上导致“能者多劳”、“鞭打快牛”的不合理现象。问卷调查显示，“认为当前支行在队伍建设、人员管理方面存在的主要问题是奖惩机制缺失”的占46%；其次是“平均主义严重”，占27%。
3.经费紧张导致“认同感下降”。调查反映，人民银行县支行财务状况长期紧张，员工福利待遇不仅落后于当地金融机构，在当地其他政府部门中也没有优势，导致员工履职主动性和积极性下降。此外，部分支行为改善福利待遇，普遍存在向外界特别是政府部门和金融机构寻求资金“支持”的现象，导致基层央行履职中的独立性和员工的认同感下降。
（二）职能缺失，权力责任不对等，基层央行有效履职手段不够
1.部分监管职能执行不到位。新的《人民银行法》明确人民银行的三大职能是“制定和执行货币政策，防范和化解金融风险，维护金融稳定”，这就客观上要求基层央行加强对金融市场的监管。但随着金融市场的快速发展和影子银行等新型金融主体的不断涌现，人民银行部分监管职能难以执行到位。如近年来小额贷款公司如雨后春笋般迅速出现，业务快速发展，人民银行为保证金融统计数据的准确性，要求加强对小额贷款公司贷款数据统计，但小额贷款公司不属于金融机构，人民银行对其缺乏约束力，要求其报送的金融统计数据，不能保证及时性和准确性，工作开展难度很大。再如，融资担保公司作为合法化的民间融资中介机构，人民银行对其监管乏力，而一旦其不规范运作引发社会群体事件甚至金融市场动荡，肩负维护地方金融稳定职责的人民银行却又难辞其咎。权力责任的不对等，给基层央行有效履职带来很大的困难。问卷调查中，34.9%的被调查者认为“当前县支行履职的主要困难和矛盾是监管职能太少，业务监管指导乏力”。 2.调研履职效果不明显。“调研兴行”是近年来人民银行履职的一项途径，大量翔实的调研报告为货币政策的制订提供了一定的参考依据。但我们在县支行的调查中发现，随着人民银行调研范围的不断扩大和要求的不断提高，调研履职手段明显缺乏。一方面，人民银行调研的范围越来越广，涉及到经济、金融、社会民生的方方面面，大至货币政策执行效果，小到柴米油盐价格的变化，信息数据的需求量十分巨大；另一方面，随着人民银行监管职能的不断剥离，与地方经济金融主管部门的工作联系逐步减少，信息获取管道越来越窄，信息不对称问题十分突出。此外，由于基层央行职能的缺失，“调而不研”、“研而不能解决问题”成为常态，长此以往，就形成了一种“为上稿而调研”、“为完成任务而调研”的形式主义，调研履职功能得不到有效发挥。如中小企业融资难问题是一个老生常谈的问题，也是基层央行每年必做的调研课题，文章年年有，办法提得多，但中小企业融资难问题仍然没能得到有效缓解。
3.对金融机构管理手段不多。目前人民银行县支行对金融机构最有效的管理手段就是金融执法检查，而其中开展得最经常且发现问题最多的金融统计和反洗钱检查还没有处罚决定权，往往是检查多、处罚少，对金融机构的震慑效果不明显。法人机构存款准备金率、再贷款、再贴现等带有优惠性质的政策工具管理权都在地市中支以上，县支行不能有效运用，客观上造成对外履职有效手段不多。
（三）机构缺位，监管服务不对称，人民银行高效履职效果不佳
1.监管职能弱化，在金融机构中威信下降。随着证监会、保监会、银监会的相继分设，人民银行的监管职能不断弱化，基层央行对金融机构“贯彻执行货币政策、服务地方经济发展”更多的是采取“窗口指导”和“道义劝告”的方式，有效制约手段不多，风险监管能力下降。但作为“最后贷款人”，在金融市场风险暴露时又承担着“防范和化解金融风险，维护金融稳定”的职责，监管服务的不对称，特别是对金融机构高管人员任职资格审查权的剥离，客观上导致基层央行在金融机构中威信下降，货币政策传导途径不畅。
2.服务创新过度，导致大量的人财物浪费。人民银行职能转换后，基层央行的履职范围和服务领域发生了较大变化，金融产品和服务方式创新作为近年来基层央行的一项重点和中心工作，成为上级行年终考评的一项重要指标，但部分支行在业务创新过程中片面追求考核加分的短期效益，过后没有长期推进，实际成效不明显，没有凸显中央银行的履职核心，致使基层行的履职社会效益不高。据初步统计，5年来，常德市中支组织指导辖内支行先后推出了12类30余种农村金融服务创新产品，但实际效果并不明显，部分品种业务量不断萎缩，导致了大量的人财物浪费。如在助农取款服务推广中，过于看重助农取款点行政村100%覆盖的目标，在实际工作中，存在涉农资金发放行与取款点POS机具布置行不匹配、不同地区村民小额取现需求不一致等问题，导致该类设备在个别县市使用率偏低，部分取款点甚至出现了闲置的情况。
3.部分机构缺位，证券保险监管存在真空。据调查了解，目前证券、保险监管机构在县一级没有设立分支机构，人民银行对证券、保险类机构底数不清。特别是县级保险机构近年来快速增加，由于没有明确的行业管理机构，加上机构设立的随意性较大，有些县支行对辖内保险机构的总量都没有一个明确的数据，更别提对其进行业务数据统计和风险监管了。如人民银行近年来提出的对银行、证券、保险机构进行“综合统计监管”的工作目标在县支行的实际执行中存在很大的制度障碍。
三、促进基层央行有效履职的对策思考
（一）因地制宜，实施内设机构整合
从辖内澧县支行机构改革试点运行情况来看，县支行内设机构可以进行适当整合，无库行设立“三股一室”，即货币信贷管理股、国库会计股、金融管理股和办公室，有库行增设货币发行保卫股。将人事股并入办公室，主要从事支行内部的综合管理工作；货币发行股和保卫股合并，负责辖区金融机构的现金供应和管理；单设金融管理股，统一对外进行行政执法检查；货币信贷管理股负责指导辖内金融机构贯彻执行货币政策，加强统计数据监管；国库会计股负责国库资金管理和对金融机构提供支付结算等方面的服务工作。同时，在人手极端紧张的支行，可按照“大保障、大服务、大管理”的要求，探索设立综合保障部、金融服务部、金融管理部，由行领导兼任部门主任，实行扁平化管理，进一步减少管理层级、最大限度整合人力资源、激发工作活力。
内设机构整合后，县支行内部业务管理和外部行政执法职能分离，金融管理与金融服务并重的定位更加清晰，对外履职能力将得到进一步加强。同时，通过合理的人员兼岗，可以在一定程度上缓解部分岗位人员工作饱和度不够与岗位设置的制度性要求的矛盾，减少人员需求总量。
（二）多措并举，激发员工队伍活力
从我们调查了解的情况来看，当前县支行人员总量缺口并不大，员工年龄老化、体制机制不顺所导致的干部职工工作热情下降才是产生问题的根本原因。因此，解决问题的关键一方面是要立足现实，在盘活人员存量上下工夫：一是从思想上入手，打破僵化思维，找准县支行市场定位，增强员工归属感，并加强文化引领，以文化铸灵魂、聚人心、激活力。二是实行职位分类管理，通过实行工作岗位有序轮换，开展“一专多能”业务培训，充分发挥各年龄段干部职工作用，提高干部职工适岗范围。三是依据县支行工作任务量多少、技术含量高低、责任风险大小，合理设置岗位绩效薪酬分配系数，科学量化岗位绩效考评指标，并以此作为岗位绩效薪酬考核分配的依据，真正实现依岗定薪、按岗取酬、适才适岗、岗变薪变，充分员工的主动性、积极性和创造性。
另一方面，扩大增量，建立合理的人才梯次队伍。上级行应充分认识到县支行人员老化的严重性，从现在开始保证县支行新录用行员的持续性，保持合理的人员新老更替速度，优化人员年龄结构；同时，丰富多种用工形式，加大守库押运和业务操作岗位聘用制员工招收力度，填补支行一线工作人员的不足。
（三）上下联动，完善相关政策法规
消除履职障碍，强化履职手段，是有效提升县支行履职能力的根本。要促进基层央行高效履职，就必须赋予其相应的履职权力。建议人总行完善相关法律法规，授予基层央行有效协调手段和调控工具，增强基层央行执行货币政策的权威性和有效性；适当下放反洗钱、支付结算、账户管理、人民币管理、征信管理和外汇业务监督检查处罚权，增强基层央行行政处罚自由裁量权，恢复罚款收入分成机制，提高基层央行监管执法权威性和积极性。同时，要不断完善基层央行履职环境。从人、财、物等方面向基层行倾斜，优化人力资源配置，精简内控管理机构，强化外部监管力量，做到内外分工合理、运行通畅、监督有力；提升基层央行地位和形象。
课题组组长：陈义友
课题组成员：王晓军 彭友宝（执笔） 陈 锐