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摘要：本文通过对腾讯公司整体内外部环境的分析，重点探究腾讯内部人力资源管理模式，了解到腾讯公司对人才的重视和对高端科技的掌握程度和人力资源相关内容为学习出发点，由内至外的展示了腾讯的成功之道。以腾讯HR的三支柱模式为例，探讨了新型的优秀的管理模式在公司内部如何生效和运作，三者之间相互联系促进的关系，最后说明了该模式对我国各大公司人力资源管理模式的借鉴启发。
关键词：企业内外部环境;HR三支柱模式;人力资源管理
一、研究背景
回顾人力资源管理发展的历史变迁，人力资源在不同的社会的发展时期呈现出各异的管理制度和方法。随着社会经济的变化，企业对人的认识与管理的理念和方法也在不断转变。传统的管理模式受时代的局限难以应对现代社会各种层出不穷的问题，为了解决如何为业务创造价值的问题，戴维·尤里奇提出将人力资源部门分为业务伙伴（HRBP）、专家中心（COE）和共享服务中心（SSC）三个模块。这个理论得到人力资源管理实践领域的响应，一些大型企业开始将其付诸实践，近年来，许多企业在人力资源管理模式上不断开拓创新。
二、案例分析
（一）腾讯公司简介
腾讯创立于1998年，在十多年的发展的时间里，腾讯在保持自身優势的同时不断发展壮大，成为中国通信软件用户最多的互联网企业之一。腾讯始终秉承一切以用户为依归的愿景和使命，始终为客户创造最高质量的体验，并且产生了一系列相关的增值产品，包括视频、音乐和游戏等，其范围之广。目前腾讯在中国的发展势头大好，用户基础广大，公司有前沿科技和优质的员工。
（二）企业外部环境分析
1.五力模型分析
①行业新加入者的威胁：腾讯作为中国最早发展互联网高端科技的企业之一，其产品已经家喻户晓，奠定了坚实的基础，在市场上近乎垄断的地位。如qq，微信。
②供应商的议价能力：腾讯的产品主要是虚拟物品，由公司科技部研发，不存在资源的提供者，腾讯公司的模式相当于自产自销。
③替代品的威胁：腾讯即时通讯工具为虚拟物品如QQ，由公司自主研究开发，几乎不受替代品的威胁。
④顾客的议价能力：腾讯公司为顾客服务的即时通讯软件即QQ和微信的使用都是完全免费的，而在QQ上延伸了一系列增值产品，如QQ会员、绿钻、红钻等，该产品具有可选择性，购买产品与否的选择权在顾客手上，因此顾客的议价能力较低。
⑤行业内的竞争对手：目前市场上的即时通讯软件比较知名的有陌陌、探探，但是对腾讯不足以构成威胁。而社交软件如微博和抖音对腾讯微博、微视造成的压力比较大。
（三）企业内部环境分析
1.ECIRM模型分析
E（企业家）：腾讯公司的领导层有着卓越的能力和专业的科技知识，其中创始人马化腾就有不凡的管理能力带着腾讯团队创立和一路发展至今。在一个企业中，领导需要具备出色和优越的才能将公司带动运作，而腾讯公司正好具备了这一点。
C（资本）：腾讯发展至今，其产品在市场上近乎垄断的地位，腾讯作为市值3.06亿元的大企业，在市场中已是佼佼者，企业的业务发展以及营运等资金都成为其有力的支撑。
I（产业）：腾讯的核心产业就是互联网技术，并且现已成为中国该领域中一马当先的企业。除了基础即时通讯软件产业以外，还发展了其他业务，涉及领域十分广泛。
R（资源）：公司内部极其重视人才，人才不可轻易替换，腾讯团队深谙此理。因此，腾讯公司拥有大量来自中国包括世界各地的高科技人才。
M（管理）：腾讯的经营理念是基于用户价值，愿景和使命是关心员工成长。腾讯有着强烈的企业文化，使员工有归属感和集体感，让用户有优越的体验感。
（五）腾讯业务产业链概说
1.波士顿矩阵分析
腾讯公司的产业链可以用波士顿矩阵来分析。其分为四个主要的业务板块。第一块是明星业务，也就是腾讯的核心产品——即时通讯软件，如QQ、微信;该业务在市场上的份额和占有率都高。第二块是奶牛业务，意即产品业务收入，主要是网络广告、视频广告，广告的收入较高，但是在整个公司的比重较低。第三块是问号业务，腾讯推出移动及电信业务比如大王卡，占公司的比率较高，但是在市场上还未推广。第四块是跑狗业务，即除了公司核心产品和潜力产品以外的还未展开研发推广的业务，在公司和市场占比都低。
三、腾讯的三支柱剖析
（一）COE人力资源专家中心
腾讯的COE人力资源部、腾讯学、薪酬福利部、企业文化与员工关系部四个部门组成。其主要职责是根据公司的战略定位，制定具有积极的人力资源策略，制定具有战略连通性的人力资源政策和制度。其负责方法和工具的研发和指导，担任公司级人力资源项目的领导者，促进各项专业职能领域的变革。
（二）HRBP人力资源业务合作伙伴
HRBP的关注点在于需求的合理性以及人员的适配性，这是管理问题快速诊断的顾问，协助各业务部门管理员工、对员工潜力的挖掘及培养能力等工作，针对不同部门的需求，积极主动地从各个方面来分析人员需求，诊断和满足HR部门的一系列项目并提出改进意见。更重要的是，HRBP需要专业知识和人才，相当于公司专业业务部门的顾问。
（三）SSC人力资源共享中心
腾讯的服务中心包括人力资源信息建设中心、人力资源系统开发中心、运营服务中心和四个区域性人力资源中心。为发挥SSC系统的支撑作用，要求HR为企业和员工提供专业化、标准化、流程化的服务，使管理者和HR从业务往来中解脱出来，提高HR的整体服务效率，建立统一的人力资源业务操作系统和功能控制平台。
（四）腾讯HR三支柱之间的关系
HRBP与SSC之间的协作是：HRBP负责为部门提出需求反馈，为SSC业务提供强有力的支撑，保障各项制度的顺利实施以及负责和员工沟通交流。然后将需求提交给SSC，SSC根据建议制定改进的方案，将方案转化为产成品交付给业务部门。
COE与SSC之间的关系是：COE以其专业的知识和精通业务的能力制定了人力资源战略、制度规范、确定员工考核标准、培养公司文化、优化各流程。SSC在执行政策的同时将发现的问题及时反馈给COE，及时更正和提升人力资源的管理制度的流程，从而提高人力资源管理效率。
五、腾讯HR三支柱的借鉴意义
腾讯的三支柱的有效分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展和转型，并且腾讯将产品思维注入到人力资源管理其中，强调以客户、员工为中心，将人力资源部门作为业务“资本”，实现业务的增值，实现人力资源部门的角色的多元化，内部各环节衔接得当，职责分工明确，使得人力资源管理更加高效。人力资源管理对企业有着举足轻重的意义，在建立高效的人力资源管理方式，不但可以提高企业竞争力，还可以提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]张继辰·腾讯的人力资源管理[M]·海天出版社（中国·深圳），2015.8
[2]新海·HRBP是这样炼成的之“菜鸟起飞”[M]·中华工商联合出版社，2015.7
[3]徐升华·精解HRBP实战案例·工具与方案[M]·企业管理出版社，2016.6
关键词：企业内外部环境;HR三支柱模式;人力资源管理
一、研究背景
回顾人力资源管理发展的历史变迁，人力资源在不同的社会的发展时期呈现出各异的管理制度和方法。随着社会经济的变化，企业对人的认识与管理的理念和方法也在不断转变。传统的管理模式受时代的局限难以应对现代社会各种层出不穷的问题，为了解决如何为业务创造价值的问题，戴维·尤里奇提出将人力资源部门分为业务伙伴（HRBP）、专家中心（COE）和共享服务中心（SSC）三个模块。这个理论得到人力资源管理实践领域的响应，一些大型企业开始将其付诸实践，近年来，许多企业在人力资源管理模式上不断开拓创新。
二、案例分析
（一）腾讯公司简介
腾讯创立于1998年，在十多年的发展的时间里，腾讯在保持自身優势的同时不断发展壮大，成为中国通信软件用户最多的互联网企业之一。腾讯始终秉承一切以用户为依归的愿景和使命，始终为客户创造最高质量的体验，并且产生了一系列相关的增值产品，包括视频、音乐和游戏等，其范围之广。目前腾讯在中国的发展势头大好，用户基础广大，公司有前沿科技和优质的员工。
（二）企业外部环境分析
1.五力模型分析
①行业新加入者的威胁：腾讯作为中国最早发展互联网高端科技的企业之一，其产品已经家喻户晓，奠定了坚实的基础，在市场上近乎垄断的地位。如qq，微信。
②供应商的议价能力：腾讯的产品主要是虚拟物品，由公司科技部研发，不存在资源的提供者，腾讯公司的模式相当于自产自销。
③替代品的威胁：腾讯即时通讯工具为虚拟物品如QQ，由公司自主研究开发，几乎不受替代品的威胁。
④顾客的议价能力：腾讯公司为顾客服务的即时通讯软件即QQ和微信的使用都是完全免费的，而在QQ上延伸了一系列增值产品，如QQ会员、绿钻、红钻等，该产品具有可选择性，购买产品与否的选择权在顾客手上，因此顾客的议价能力较低。
⑤行业内的竞争对手：目前市场上的即时通讯软件比较知名的有陌陌、探探，但是对腾讯不足以构成威胁。而社交软件如微博和抖音对腾讯微博、微视造成的压力比较大。
（三）企业内部环境分析
1.ECIRM模型分析
E（企业家）：腾讯公司的领导层有着卓越的能力和专业的科技知识，其中创始人马化腾就有不凡的管理能力带着腾讯团队创立和一路发展至今。在一个企业中，领导需要具备出色和优越的才能将公司带动运作，而腾讯公司正好具备了这一点。
C（资本）：腾讯发展至今，其产品在市场上近乎垄断的地位，腾讯作为市值3.06亿元的大企业，在市场中已是佼佼者，企业的业务发展以及营运等资金都成为其有力的支撑。
I（产业）：腾讯的核心产业就是互联网技术，并且现已成为中国该领域中一马当先的企业。除了基础即时通讯软件产业以外，还发展了其他业务，涉及领域十分广泛。
R（资源）：公司内部极其重视人才，人才不可轻易替换，腾讯团队深谙此理。因此，腾讯公司拥有大量来自中国包括世界各地的高科技人才。
M（管理）：腾讯的经营理念是基于用户价值，愿景和使命是关心员工成长。腾讯有着强烈的企业文化，使员工有归属感和集体感，让用户有优越的体验感。
（五）腾讯业务产业链概说
1.波士顿矩阵分析
腾讯公司的产业链可以用波士顿矩阵来分析。其分为四个主要的业务板块。第一块是明星业务，也就是腾讯的核心产品——即时通讯软件，如QQ、微信;该业务在市场上的份额和占有率都高。第二块是奶牛业务，意即产品业务收入，主要是网络广告、视频广告，广告的收入较高，但是在整个公司的比重较低。第三块是问号业务，腾讯推出移动及电信业务比如大王卡，占公司的比率较高，但是在市场上还未推广。第四块是跑狗业务，即除了公司核心产品和潜力产品以外的还未展开研发推广的业务，在公司和市场占比都低。
三、腾讯的三支柱剖析
（一）COE人力资源专家中心
腾讯的COE人力资源部、腾讯学、薪酬福利部、企业文化与员工关系部四个部门组成。其主要职责是根据公司的战略定位，制定具有积极的人力资源策略，制定具有战略连通性的人力资源政策和制度。其负责方法和工具的研发和指导，担任公司级人力资源项目的领导者，促进各项专业职能领域的变革。
（二）HRBP人力资源业务合作伙伴
HRBP的关注点在于需求的合理性以及人员的适配性，这是管理问题快速诊断的顾问，协助各业务部门管理员工、对员工潜力的挖掘及培养能力等工作，针对不同部门的需求，积极主动地从各个方面来分析人员需求，诊断和满足HR部门的一系列项目并提出改进意见。更重要的是，HRBP需要专业知识和人才，相当于公司专业业务部门的顾问。
（三）SSC人力资源共享中心
腾讯的服务中心包括人力资源信息建设中心、人力资源系统开发中心、运营服务中心和四个区域性人力资源中心。为发挥SSC系统的支撑作用，要求HR为企业和员工提供专业化、标准化、流程化的服务，使管理者和HR从业务往来中解脱出来，提高HR的整体服务效率，建立统一的人力资源业务操作系统和功能控制平台。
（四）腾讯HR三支柱之间的关系
HRBP与SSC之间的协作是：HRBP负责为部门提出需求反馈，为SSC业务提供强有力的支撑，保障各项制度的顺利实施以及负责和员工沟通交流。然后将需求提交给SSC，SSC根据建议制定改进的方案，将方案转化为产成品交付给业务部门。
COE与SSC之间的关系是：COE以其专业的知识和精通业务的能力制定了人力资源战略、制度规范、确定员工考核标准、培养公司文化、优化各流程。SSC在执行政策的同时将发现的问题及时反馈给COE，及时更正和提升人力资源的管理制度的流程，从而提高人力资源管理效率。
五、腾讯HR三支柱的借鉴意义
腾讯的三支柱的有效分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展和转型，并且腾讯将产品思维注入到人力资源管理其中，强调以客户、员工为中心，将人力资源部门作为业务“资本”，实现业务的增值，实现人力资源部门的角色的多元化，内部各环节衔接得当，职责分工明确，使得人力资源管理更加高效。人力资源管理对企业有着举足轻重的意义，在建立高效的人力资源管理方式，不但可以提高企业竞争力，还可以提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]张继辰·腾讯的人力资源管理[M]·海天出版社（中国·深圳），2015.8
[2]新海·HRBP是这样炼成的之“菜鸟起飞”[M]·中华工商联合出版社，2015.7
[3]徐升华·精解HRBP实战案例·工具与方案[M]·企业管理出版社，2016.6