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摘要：十八大以来，“降本增效”“开源节流”的企业管理方式渐渐备受人们的关注与热捧，区别于以往的相对粗放的传统管理方式，以一种“精细管理”的概念进入人们的视野，用一种全过程可控，在满足需要的前提下，确保成本最低的方式，为企业实现着将本增效。本文将重点探讨如何对施工企业的精益成本管理路径进行优化。
关键词：精益管理；施工项目；成本控制
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）024-000-02
精益成本管理的核心是以最低的费用来获得最大的收益，以此来提高企业整个资金的利用效率，提升企业在市场的综合竞争力，而要实现精益成本管理则需要尽可能消除企业流程中的误差和缺陷，用更少的人力物力来达到企业预计的生产效益。精益成本管理是对传统企业运营模式的一种转变，需要企业在提升认识的基础上培养理念，同时展开行动，以此来促进企业良性发展。精细管理成本的方法也逐渐在施工企业运行实施，但是伴随着精细管理成本过程中出现了很多问题，本文将探讨如何优化这一过程。
一、施工企业成本管理存在的问题
（一）成本管理的阶段划分不明确
我们通常所说的成本管理是在企业经营过程中的运营成本，在本文成本管理主要指的是在一个项目中从立项到验收过程中的成本计算。成本控制水平主要是体现在计划成本与实际成本的中间差额，差额越小，成本管理越好。在施工企业在做一个是一个施工项目时从施工设计、物料的选购、项目建设实施、及项目验收过程都存在这过程成本增加的因素。这四部分看似一个整体在实际施工过程中往往存在分离，各组织之间的相互协调互动能力不足，造成过程中发生不同的成本，采购管理与施工管理不能动态及时沟通，就容易造成库存成本。
（二）成本管理的实施办法相对滞后
传统的施工企业队伍中很难将施工过程像工业化生产一样机械化、稳定化、精细化。主要体现在过程中的成本与运行不可控制。这就是施工信息不能得到动态传递，施工过程的各项用料到施工的指标不能动态平衡。信息的不对称造成“有些活干了”但是剩了库存，“有些活没干”物料却未来得及采购，耽误工期，只能后期增加人力赶进度赶工期。
（三）企业缺乏全员成本的管理意识
在中国经济快速发展的过去的10年里，施工企业的发展可以用顺风顺水来形容。蓬勃发展造成企业成本收益的增加，同时也造成企业成本意识的薄弱。大多数施工企业觉得“我们有钱不需要节约成本”有些施工企业觉得“降低成本”是企业运作的事，我们只要风风火火施工，通过项目施工就万事大吉的思想。
二、施工企业精益成本管理路径优化策略
（一）施工规划设计阶段优化策略
1.导入全寿命周期成本理念
所谓的全寿命周期成本，就是把从项目开始到最后验收，看作一个有机的整体，根据整体列出一个总费用，这样每个环节都有联系，每各环节都有一个统一的成本目标。在施工设计中引入全寿命周期的概念有三个主要作用。
一是在设计之初，增加设计者的责任心，因为全周期的成本理念，需要设计者考虑从项目立项开始一直到建成以及到后期的维护。可以理解为只要项目存在设计者都要考虑到底。这样就避免了传统施工企业完成验收就是结束的固有思想。促使设计者在项目设计之初，就将全过程的实施质量提成，同时在满足需要的前提下，尽可能控制成本。二是通过这样的理想，将各个环节联系起来，每个环节之间都有联系，相互作用，相互补充与监督。统一这一理念，可以让各环节之间更多的交流，做到信息的横向与纵向都得沟通，从而达到整体的平衡，最终共同实现成本控制目标。三是确保各环节在意识里有成本的概念与定义，同样其他环节也会对相互制约。因为整体费用是固定的，这个环节成本高，就意味着其他环节可用的少。所以各环节在采购、施工、供货整体过程中都会做到心中有成本的理念。
2.引入目标成本管理理念
精益管理的本质是降本增效。这种精益管理成本的方式，可以让施工企业在最初的竞标中具有价格优势，确保中标率。目标成本管理就是根据顾客或是市场价格作为成本目标，将成本目标细化到各个环节之中。因为充分考虑了市场与顾客，如此既保障了利润又减少了流标风险。这就需要施工设计者设计之初要综合分析市场，利用建模、数据分析等充分考虑目标成本的确立。比如，2012年浙江省建筑工程A项目，建筑面积12300平方米，高度为19.8米。作为浙江省重点项目要请AMT进行施工，施工方严格按照精益管理进行施工。AMT公司提出规划中明确，开发成本虽然只占全过程成本的6%，但是决定着成本的85%以上。通过引入生命周期理念与目标成本理念，A 项目部强调项目规划与设计的系统性，同时针对每个环节给施工人员一个明确的目标，这包括成本目标、质量目标、安全目标、进度控制等。并且将目标成本按不同角度进行层层分解，具体落实到每个工作单位，包括各个部门、个人，这样就更好地对施工项目进行了成本控制，减少了非计划内成本的发生，进而降低项目的成本。
（二）材料采购及供应阶段优化策略
1.材料采购当中的精益成本管理
施工企业传统的采购方式是对不同的材料进行独立购买，然后需要一个较大的仓库用来储存供料。然而精益管理提倡的是“零库存”。这就需要打破传统，既要保证材料的质量，也要保证材料的及时购买。传统的采购方式容易造成材料的挤压，同时占用购买成本。应用精益成本管理就是形成一个采购的整体供应链。首先是针对不同的材料进行分类，进行统一的订货与购买。通常的独立购买方式不但成本高也不利于供给。因此施工企业应该促进与供应商合作，形成从物流到产品整体采购流程，通过整体采购，形成资金利益链，一是出货量大，可以便与协商价格。由于利益链的形成也会提高供货速度。
同时，在材料采购方面要利用现有的信息化技术，形成各环节相互联系的采购系统，对于施工过程中材料的使用，采购用品的申报、施工进度等进行统一的管理，这样的系统便于更好的对材料使用情况进行汇总，可以有效的控制成本。 2.材料供应当中的精益成本管理
采购材料后，如何供应材料也是精益管理过程的重中之重。一是要形成精细严密的材料领发制度，规定各环节中用料标准，用料时间以及领取人，要定期进行再跟踪与评价。如果物料使用超出合理范围，要及时给予调整与检查。如果是内部问题就要予以整改。如果是材料本身的问题，需要更换。二是要严格落实出库入库的各项管理台账，要尽可能的细化到人、物。做好各项物料从名称、数量、规格的动态管理。三是做好定期盘点工作，特别是在大宗物料的盘点上，量化损耗，追查原因，控制整体物料损耗。比如，同样是浙江省的A项目，在材料采购过程中，对于各项A、B类材料进行市场公开招标，包括整体物流在内，减少中间环节成本，同时在材料供应过程中，对于施工现场内材料堆放场地的布置和大规模的材料发货，保证了工程施工中材料供应质量和数量的准确到位，减少了因材料不及时到位以及材料型号或质量不行而导致的工程拖延现象，无形中降低了成本。理费用减少，工地浪费减少，节省了工地存料空间，通过这种方式，节省库存空间30%，紧急采购需求显著减少35%，工程进度提升15%。
（三）施工阶段的优化策略
1.施工当中的精益生产成本管理
在精细生产成本管理中，较难控制就是间接费用，控制间接费用，避免资源浪费，确保施工效率，减少增值作业，是施工企业未来工作的重点和难点。在施工过程中通常有6种措施可以用来实现精益生产成本管理。一是在施工前对整个施工作业情况进行整体评价，评价指标有过程中的成本高点、易发生浪费电源、易增值电源等，通过控制这些成本难点，制定合理对策。二是合理的安排，形成认定作业流程。将整体工程进行合理的分类，如电器安装、仪表安装、现场施工，细分后明确流程，确认施工。三是将项目中的整体成本进行量化汇总，根据不同的作业下发明确的资金。四是建立相应的成本管理系统。便于对发生的成本进行分析与统计。五是利用建模的思想，在施工之前，对物料、人力、技术进行演绎推理，确定成本分配。六是要通过信息技术手段形成系统，对成本的变化进行追踪，超出成本进行追责与监督。
2.施工当中的精益质量成本管理
低成本高质量才能赢得市场。一是要形成“不为降成本而减质量”的理念。这就需要在施工流程和工序上考虑周全，如何保证高质量的完成设备与人的合作，减少设备闲置与人员闲置，优化施工流程。二是杜绝现场施工过程的返工与停工。要进行有效监督与补救措施，让损失降至最低。以A项目为例，在整个施工过程中进行动态管理，实施利用工程会提前安排过去15-20天工程计划，并对工程关键点进行跟踪与把控，建立增值里程碑与风险缓冲管理等措施，对各阶段进行评估。同时设置下阶段施工前要对本阶段的施工进行验收，确保各环节衔接性同时便于责任落实。提高了工程的品质将每天的主要项目信息，工程质量，工程进度等信息上报到信息共享平台。通过一系列精益管理举措，工人无故不上班次数减少，停工次数减少，事故率减低。相比于以往，返工率减少60%，额外运作时间减少45%，整体工期缩减1个月。存货减少 20%，成本节省 11%，工程进度提高 30%。
参考文献：
[1]卢浩.工程项目建设期的风险管理研究[D].扬州大学，2015.
[2]张月玥.建筑行业供应链的风险管理研究[D].西安建筑科技大学，2011.
作者简介：屈 俊（1983-），女，重庆人，重庆市地矿建设（集团）有限公司，主办会计，中级会计师，大学本科，研究方向：成本管理。
关键词：精益管理；施工项目；成本控制
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）024-000-02
精益成本管理的核心是以最低的费用来获得最大的收益，以此来提高企业整个资金的利用效率，提升企业在市场的综合竞争力，而要实现精益成本管理则需要尽可能消除企业流程中的误差和缺陷，用更少的人力物力来达到企业预计的生产效益。精益成本管理是对传统企业运营模式的一种转变，需要企业在提升认识的基础上培养理念，同时展开行动，以此来促进企业良性发展。精细管理成本的方法也逐渐在施工企业运行实施，但是伴随着精细管理成本过程中出现了很多问题，本文将探讨如何优化这一过程。
一、施工企业成本管理存在的问题
（一）成本管理的阶段划分不明确
我们通常所说的成本管理是在企业经营过程中的运营成本，在本文成本管理主要指的是在一个项目中从立项到验收过程中的成本计算。成本控制水平主要是体现在计划成本与实际成本的中间差额，差额越小，成本管理越好。在施工企业在做一个是一个施工项目时从施工设计、物料的选购、项目建设实施、及项目验收过程都存在这过程成本增加的因素。这四部分看似一个整体在实际施工过程中往往存在分离，各组织之间的相互协调互动能力不足，造成过程中发生不同的成本，采购管理与施工管理不能动态及时沟通，就容易造成库存成本。
（二）成本管理的实施办法相对滞后
传统的施工企业队伍中很难将施工过程像工业化生产一样机械化、稳定化、精细化。主要体现在过程中的成本与运行不可控制。这就是施工信息不能得到动态传递，施工过程的各项用料到施工的指标不能动态平衡。信息的不对称造成“有些活干了”但是剩了库存，“有些活没干”物料却未来得及采购，耽误工期，只能后期增加人力赶进度赶工期。
（三）企业缺乏全员成本的管理意识
在中国经济快速发展的过去的10年里，施工企业的发展可以用顺风顺水来形容。蓬勃发展造成企业成本收益的增加，同时也造成企业成本意识的薄弱。大多数施工企业觉得“我们有钱不需要节约成本”有些施工企业觉得“降低成本”是企业运作的事，我们只要风风火火施工，通过项目施工就万事大吉的思想。
二、施工企业精益成本管理路径优化策略
（一）施工规划设计阶段优化策略
1.导入全寿命周期成本理念
所谓的全寿命周期成本，就是把从项目开始到最后验收，看作一个有机的整体，根据整体列出一个总费用，这样每个环节都有联系，每各环节都有一个统一的成本目标。在施工设计中引入全寿命周期的概念有三个主要作用。
一是在设计之初，增加设计者的责任心，因为全周期的成本理念，需要设计者考虑从项目立项开始一直到建成以及到后期的维护。可以理解为只要项目存在设计者都要考虑到底。这样就避免了传统施工企业完成验收就是结束的固有思想。促使设计者在项目设计之初，就将全过程的实施质量提成，同时在满足需要的前提下，尽可能控制成本。二是通过这样的理想，将各个环节联系起来，每个环节之间都有联系，相互作用，相互补充与监督。统一这一理念，可以让各环节之间更多的交流，做到信息的横向与纵向都得沟通，从而达到整体的平衡，最终共同实现成本控制目标。三是确保各环节在意识里有成本的概念与定义，同样其他环节也会对相互制约。因为整体费用是固定的，这个环节成本高，就意味着其他环节可用的少。所以各环节在采购、施工、供货整体过程中都会做到心中有成本的理念。
2.引入目标成本管理理念
精益管理的本质是降本增效。这种精益管理成本的方式，可以让施工企业在最初的竞标中具有价格优势，确保中标率。目标成本管理就是根据顾客或是市场价格作为成本目标，将成本目标细化到各个环节之中。因为充分考虑了市场与顾客，如此既保障了利润又减少了流标风险。这就需要施工设计者设计之初要综合分析市场，利用建模、数据分析等充分考虑目标成本的确立。比如，2012年浙江省建筑工程A项目，建筑面积12300平方米，高度为19.8米。作为浙江省重点项目要请AMT进行施工，施工方严格按照精益管理进行施工。AMT公司提出规划中明确，开发成本虽然只占全过程成本的6%，但是决定着成本的85%以上。通过引入生命周期理念与目标成本理念，A 项目部强调项目规划与设计的系统性，同时针对每个环节给施工人员一个明确的目标，这包括成本目标、质量目标、安全目标、进度控制等。并且将目标成本按不同角度进行层层分解，具体落实到每个工作单位，包括各个部门、个人，这样就更好地对施工项目进行了成本控制，减少了非计划内成本的发生，进而降低项目的成本。
（二）材料采购及供应阶段优化策略
1.材料采购当中的精益成本管理
施工企业传统的采购方式是对不同的材料进行独立购买，然后需要一个较大的仓库用来储存供料。然而精益管理提倡的是“零库存”。这就需要打破传统，既要保证材料的质量，也要保证材料的及时购买。传统的采购方式容易造成材料的挤压，同时占用购买成本。应用精益成本管理就是形成一个采购的整体供应链。首先是针对不同的材料进行分类，进行统一的订货与购买。通常的独立购买方式不但成本高也不利于供给。因此施工企业应该促进与供应商合作，形成从物流到产品整体采购流程，通过整体采购，形成资金利益链，一是出货量大，可以便与协商价格。由于利益链的形成也会提高供货速度。
同时，在材料采购方面要利用现有的信息化技术，形成各环节相互联系的采购系统，对于施工过程中材料的使用，采购用品的申报、施工进度等进行统一的管理，这样的系统便于更好的对材料使用情况进行汇总，可以有效的控制成本。 2.材料供应当中的精益成本管理
采购材料后，如何供应材料也是精益管理过程的重中之重。一是要形成精细严密的材料领发制度，规定各环节中用料标准，用料时间以及领取人，要定期进行再跟踪与评价。如果物料使用超出合理范围，要及时给予调整与检查。如果是内部问题就要予以整改。如果是材料本身的问题，需要更换。二是要严格落实出库入库的各项管理台账，要尽可能的细化到人、物。做好各项物料从名称、数量、规格的动态管理。三是做好定期盘点工作，特别是在大宗物料的盘点上，量化损耗，追查原因，控制整体物料损耗。比如，同样是浙江省的A项目，在材料采购过程中，对于各项A、B类材料进行市场公开招标，包括整体物流在内，减少中间环节成本，同时在材料供应过程中，对于施工现场内材料堆放场地的布置和大规模的材料发货，保证了工程施工中材料供应质量和数量的准确到位，减少了因材料不及时到位以及材料型号或质量不行而导致的工程拖延现象，无形中降低了成本。理费用减少，工地浪费减少，节省了工地存料空间，通过这种方式，节省库存空间30%，紧急采购需求显著减少35%，工程进度提升15%。
（三）施工阶段的优化策略
1.施工当中的精益生产成本管理
在精细生产成本管理中，较难控制就是间接费用，控制间接费用，避免资源浪费，确保施工效率，减少增值作业，是施工企业未来工作的重点和难点。在施工过程中通常有6种措施可以用来实现精益生产成本管理。一是在施工前对整个施工作业情况进行整体评价，评价指标有过程中的成本高点、易发生浪费电源、易增值电源等，通过控制这些成本难点，制定合理对策。二是合理的安排，形成认定作业流程。将整体工程进行合理的分类，如电器安装、仪表安装、现场施工，细分后明确流程，确认施工。三是将项目中的整体成本进行量化汇总，根据不同的作业下发明确的资金。四是建立相应的成本管理系统。便于对发生的成本进行分析与统计。五是利用建模的思想，在施工之前，对物料、人力、技术进行演绎推理，确定成本分配。六是要通过信息技术手段形成系统，对成本的变化进行追踪，超出成本进行追责与监督。
2.施工当中的精益质量成本管理
低成本高质量才能赢得市场。一是要形成“不为降成本而减质量”的理念。这就需要在施工流程和工序上考虑周全，如何保证高质量的完成设备与人的合作，减少设备闲置与人员闲置，优化施工流程。二是杜绝现场施工过程的返工与停工。要进行有效监督与补救措施，让损失降至最低。以A项目为例，在整个施工过程中进行动态管理，实施利用工程会提前安排过去15-20天工程计划，并对工程关键点进行跟踪与把控，建立增值里程碑与风险缓冲管理等措施，对各阶段进行评估。同时设置下阶段施工前要对本阶段的施工进行验收，确保各环节衔接性同时便于责任落实。提高了工程的品质将每天的主要项目信息，工程质量，工程进度等信息上报到信息共享平台。通过一系列精益管理举措，工人无故不上班次数减少，停工次数减少，事故率减低。相比于以往，返工率减少60%，额外运作时间减少45%，整体工期缩减1个月。存货减少 20%，成本节省 11%，工程进度提高 30%。
参考文献：
[1]卢浩.工程项目建设期的风险管理研究[D].扬州大学，2015.
[2]张月玥.建筑行业供应链的风险管理研究[D].西安建筑科技大学，2011.
作者简介：屈 俊（1983-），女，重庆人，重庆市地矿建设（集团）有限公司，主办会计，中级会计师，大学本科，研究方向：成本管理。