中速时代有什么特征？以经济增长速度为标志，增长5%到7%是为中速增长，中国现在正处于这一时期。经过30年的改革开放，我国工业化、城市化进入中后期，这意味着跑马圈地的时代终结。到了中速时代，后发优势（后发优势主要两个，比较优势和模仿优势）会丧失，甚至可能会出现后发的劣势。同时，“中产陷阱”的问题也初露端倪，现在中国社会开始有一点中间大、两头小的“橄榄型”雏形了，但是还非常不稳定，有可能不进则退，从“橄榄型”雏形一下就到“花生型”了。
　　在中速时代，通常是紧张和不确定的。中速时代，经济成长的限制很多，比如资源的限制，我国石油的对外依赖度已超过50%。新的经济增长点在哪里？自1998年以后，房地产一直是主导产业，但这个主导产业不可能一直持续。从消费者的角度看，进入温饱之后的消费升级时代，因为温饱问题已得到基本满足。
　　未来影响中国企业的因素，大体有五个：第一个是互联网，引起了巨大的社会变革，包括企业经营的变革。第二个就是社会结构复杂化和多元化。社会上会有更多的文化群落出现，社会主体人群改变。第三，80后、90后走向了前台，而我们“60后”还没有做好往后退的准备，面临代际之间的差异如何平衡的问题。第四，美国的未来学家提出来将会发生“第三次工业革命”。第五是改革红利，这个红利有多少，有多厚，有多长，我们还在拭目以待。
　　中速时代的商业模式危机
　　在这样一个背景下，我们有很多行业陷入困境，这不是某一个企业的问题，而是这个行业的商业模式出现缺陷。我列举几个行业。
　　2013年上半年，整个家禽的养殖和加工行业都是亏损，做得再好的企业也是亏损的。因为老百姓接受的价格，低于整个行业最低的成本，起码山东是这样的。为什么会这样？我们简单分析一下它的产业链，首先是同质化产品，所有人养的鸡都是一样的，然后养殖也很分散，以农民养殖为主，养殖效率低，病害也很严重，产品的基本价值与消费者需求存在差距，使得整个的消费大幅度下滑。在这个行业里面，我们很少看到有品牌附加值的产品。另外我们这个行业的渠道非常分散，没有一个企业能来控制渠道。
　　再来看看彩电，彩电需求下降、开机率下降。现在北京市的开机率只有30%了，年轻人基本不看电视，连我都基本不看电视，这个原因非常多，其中很重要的原因是受其它的电子终端的影响。尤其是笔记本电脑和iPad，还有新互联网的进入。互联网把内容和终端都一起做了，比如乐视网做的电视，他们现在就是希望把这个端口给控制了，端就是通路。我把电视的端控制了，我可以把这个端做成一个平台。
　　还有一个因素是中国的电视机在智能时代，一个smart时代有点像是电脑，能够做好的就能获得高的地位，像LED，但我们现在没有这个优势，所以将来以后彩电行业发展成什么样，我们不知道。
　　服装行业，业绩下滑。我们看上市公司中几乎所有的服装企业业绩下滑，直接的表现是库存，库存量急剧加大。企业做完以后却被渠道商压货，没有真正成立定单制，整个价值链的运动速度不敌国外的竞争对手。我分析过，国内最好的休闲服企业，目前新品种推出的速度是全世界领先企业Zara的十分之一，所以我们根本不是他们的对手。日本的优衣库、HM都在大举进入中国，你现在到全国所有的城市里都能见得这两个品牌。
　　再来看文具行业。一方面的原因是现在的人不怎么用纸质本子了，另一方面产品缺乏创意和文化含量。其实这个市场还是有空间的，我在日本仔细观察了，日本的文具还可以，包括我不久前去香港也发现，台湾的诚品书店在香港也开了分店，里面也有卖文具的。就是人家的产品还是有些创意和文化含量。比如说日本有个品牌叫HelloKitty，一般的笔卖一块钱，加了HelloKitty的那个猫头就卖三块钱，就有了两块钱的附加值。但我们现在没有这个能力。文具行业还有个特点，它是个典型的产品模式，产品的品种非常多，浩如烟海，很难形成自己的品牌和竞争力产品。
　　我们再看看建材行业，现在也处于相当困难的时期。一个原因是精装商品房的比例在提升，广州已经达到70%到80%，在北京还比较低。这样，建材零售行业就面临很大挑战，卖建材给万科基本是零利润，因为你的话语权被人家抢了。一去找万科，就给你搞个成本价，只能给万科做服务了。整个市场上出现了大幅砍价，而企业成本越来越高。我不久前去济南发现，地板商在济南的销售费用已经占到了销售额的45%，租金、人员、现场展示等费用。你不开大店几乎不能成功，但你开大店就是找死，这体现了行业的困境。
　　我大概讲这六七个行业的困难，事实上要有时间的话能再讲30个行业。不困难的好像挺少，影视文化传播领域的，华谊兄弟不太困难、湖南卫视不太困难。
　　商业模式积极谋变的成功经验


　　刚才我们讲了行业商业模式缺陷导致生存危机的案例，现在再来看看销售模式怎么转型，看看有些企业是怎么谋变的。
　　首先，寻求开发价值链上相关环节的价值来源和附加值空间。在一个价值链上至少能在一个环节上找到你的价值来源、找到附加值空间，你一个都找不到的话，肯定是不行的。
　　举一个温氏集团的案例。广东的温氏集团，也是采用公司+农户的方式养猪，把养殖的环节包出去，其它的自己把控。这样的企业有一个风险：如果市场的生猪价低于收购价它就亏损了，如果高于那个价格它就赚钱了。温氏面临这个风险的时候，它一个是找市场的差异性，比如它提供上海的一种瘦肉型猪的猪苗给农民去养殖。瘦肉型猪是同体比如说100斤，它的瘦肉率比别人要高2%到5%，所以别人就更愿意买。养殖这个品种有点技术门槛，这是跟其他养殖企业的差异性之一。另外，从中间环节看，他会辅导农民养猪，使他的养殖户的养殖效率比一般的农民要高一些。衡量养殖效率的一个很重要的指标就是每百头猪死几头，一般的养殖户养的猪每百头死四头的话，温氏的养殖户的猪只死两头，比一般的农民多养两头猪，这个就是从养殖的来源处提高价值。还有，他通过租市场栏位，控制了广东最大的市场40%的栏位后，他就有价格话语权，他不降价，别人也不降价了，这是他在价值链上找到了相关环节的附加值来源。 　　下面这个是手机行业精准进行目标市场定位的案例，一个是小米，一个是OPPO。手机行业是世界巨头间的竞争，有些世界巨头都败了，比如摩托罗拉、诺基亚。OPPO在巨头汇集的领域，还能够保持比较高的成长性和盈利性。小米手机才搞了两三年，就四款产品，现在这个公司的销售额达到百亿级。他们为什么能够成功？
　　关键还是精准进行目标市场定位。我们前面讲了，中国现在后工业化时期，是一个社会结构复杂化的时期，需求集合也复杂化了，你要瞄准了一个集合，深刻地理解了它，就可以形成一个关联度比较高的策略组合。我们来看OPPO策略组合，它主要面对三四级城市的中青年、高收入女性。就是一些地级市、县城里的二十七八岁左右、收入高的女性。OPPO手机外形漂亮，和弦铃声丰富，自拍效果非常好，非常符合女性的需求。所以说，在产品的功能上，它就根据它的目标用户群的特征进行了创新和改善。OPPO几乎不和运营商合作，就是裸卖，就是一台一台地卖给消费者，最初大家都不看好这种模式，但他就是做成功了。
　　小米正好相反，小米面对的是大城市里年轻的、收入不高的阶层，这批人在互联网上是最活跃的群体，喜欢自己捣鼓一些新的功能改进，小米用户之间有自己的交流群。然后小米就搞粉丝营销，让用户参与到产品功能改进中来，在论坛、微博、微信上配合做宣传，小米手机做成功了。
　　还有一些企业在增加顾客的服务含量，为顾客提供解决方案。就是我原来做产品的，现在做解决方案，这个比较典型的一个企业叫尚品宅配。这个企业成长很快，它从传统的做板材的家居企业转变为多品种定制企业，设计师会给用户做个性化的定制方案。但是它的制造是有规模的，所以它叫规模化定制。由于规模化定制，它可以做出很多产品出来，满足顾客的需求，通过信息化系统实现柔性化的定制。这个就是为顾客提供解决方案的商业模式的转型。
　　零售业延展服务，丰富顾客体验的模式。传统的顾客体验已经不行了，怎么丰富？我们看台湾的诚品书店，24小时营业，书店里可以买书、看书、喝咖啡、谈恋爱、听讲座、看展览……把若干个行业统一了。
　　我们也可以倒过来思考问题，进入广阔的平民市场。现在所有的模式都在做高端人群、个性化趋势。为什么不能构建一个品质优良的平民市场呢？海澜之家就在走这个路线，我在海澜之家看到有三百块钱的、可以水洗的西装，这的确可以满足一部分人群的需求。
　　另外，聚焦区域市场深度营销，扎根市场深部实现“根灌”。我们还可以简化价值链。Vizio是一个华人做的高清电视机品牌，它在中国加工，销售渠道很有限，就在美国的几个超市和商场卖，完全是简化模式，但做得很成功。
　　还有，从产品的供应商变成服务运营商，开放产业链，上下游相互融合和嵌入，构造合作盈利模式。比如影视娱乐节目的制作分离，内容制作和电视台节目合作双赢。还有一种，通过免费登录的方式积累顾客资源，在此基础上开放延伸性、综合性的服务，像土豆、优酷等。还有将商业模式和社交模式融为一体，进行内部化、共同体式的沟通和销售……
　　面对互联网的冲击，传统产业要主动拥抱互联网，像线上订货、线下配送，O2O已成为大部分消费行业的基本模式。
　　最后我说一点建议，商业模式的转型有时候需要用辩证逻辑，就是别人做长期的，我就做短期的；别人做长价值链，我就做短价值链；别人开放我封闭，别人封闭我开放；别人做产品我做服务，别人服务我做产品；别人搭台我唱戏，别人唱戏我搭台……
　　总之，一定要找到一条盈利的道路，要寻找到价值来源，并且要整体性思考，将外部的顾客资源和内部机制通过商业模式整合起来。