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[摘要]绩效管理一直是房地产企业日常管理的核心问题和难点，本文分析了当前房地产企业绩效管理存在的共性问题，提出了绩效管理效能提升的路径：从企业宏观管理、制度设计、绩效管理执行和考核结果应用等四个层面着手，系统性地改进房地产企业的绩效管理。
[关键词]房地产；绩效管理；路径研究
随着我国经济发展进入新常态，当前，企业面临的环境越来越严峻、复杂，企业的竞争压力也越来越大。在这种情况下，企业要在市场上赢得成功，必须依靠企业内部可持续发展的核心竞争力，而人力资源成为核心竞争力的关键，如何提升绩效管理的效能，发挥最大的激励作用，成为管理者最关心的问题。
1、绩效管理的管理效能
一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率。绩效可以从组织架构角度划分为企业业绩、部门绩效和个人绩效。绩效管理是各级管理者和员工为了达到企业战略目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程.绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
评价企业绩效管理的管理效能，可以从三个层面来考虑：首先，绩效管理对员工努力方向的引导作用，员工努力方向是否与企业战略方向保持一致，共同为实现企业的战略目标而努力；其次绩效管理对员工的激励约束作用，是否激发员工的工作热情，提高了工作积极性；最后，绩效考核结果对员工绩效改进和个人能力提升的指导作用，是否帮助员工发现不足，指引员工针对性地改进。
2、当前房地产企业绩效管理中存在的问题
当前房地产企业的经营管理状况参差不齐，对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果等方面差异很大。经调研，很多房地产企业已经建立了较为完备的绩效管理制度和管理体系，能够将一些先进的绩效管理方法运用到实际中，但在实际操作中，仍然存在一些共性的问题：
2.1关键业绩指标和企业战略的关联度较低。关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多房地产企业，根据自身经验或是照搬先进企业的关键绩效指标，没有系统的分析制定理论和方法，导致关键业绩指标与企业战略的关联度不高。还有一些企业，干脆照搬现成的指标库或模板，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行绩效管理与企业发展战略的匹配度不高。
2.2绩效考核指标量化程度不高。绩效指标可以分为定量指标和定性指标两类，定量指标数目越多，指标的操作性越强，对员工行为的矫正和引导作用就越大。大部分房地产企业没有严格按照SMART原则来设计考核指标，管理的精细化不足。员工对工作目标和绩效要求比较模糊，员工较难把握自己工作努力的目标和方向，同样管理者大多根据自己对员工日常工作表现、工作态度等主观印象进行评分，很难对每位员工的绩效给予客观评价。
2.3将绩效考核等同于绩效管理。绩效管理包括目标設置、绩效评价、绩效沟通、绩效反馈、改进提升等多个环节。房地产企业普遍只重视绩效考核评价的结果，忽略了绩效管理中其他的几个环节。例如，大部分房地产企业强调结果导向的绩效评估，对员工工作过程中的关键节点、执行质量等重视不足，忽略了对员工工作过程的有效监控，这种事后评价对绩效改进的指导性不足。该现象另一个侧面是对绩效辅导的重视不足，对员工的及时反馈和有效的指导较少，影响了绩效管理的PDCA持续改进。
2.4绩效管理的过程执行不到位。在绩效管理的执行过程中，因管理者个人的主观意识、管理人员缺少相关的绩效技能，或者因受个人以往经验影响，不能或者无法正常有效的进行监控和指导，导致绩效结果的不理想或者偏差。比如有的企业绩效评分差异很小，虽然要求考核结果按比例强制分布，实际变成了大家“轮流坐庄”，不能真正调动员工的积极性。
2.5绩效考核结果应用单一。绩效考核结果的应用是绩效管理发挥激励作用的关键环节。房地产企业由于人才流动率高，往往注重“选人”，忽视了“育人”，在绩效考核结果应用上也就比较简单，往往只和薪酬挂钩，绩效结果在员工的职业发展规划、岗位能力培训等方面的应用较少。
3、房地产企业绩效管理效能的提升路径
绩效管理是企业管理的核心制度之一，涉及到企业管理的方方面面，因此，提升房地产企业绩效管理效能要从系统论的角度进行整体把握，从企业宏观管理层面、绩效管理制度设计层面、绩效管理执行层面和绩效考核结果应用层丽等四个方面入手。
3.1企业宏观管理层面
首先，必须从战略高度看待绩效管理，将绩效管理看作实现企业战略的重要抓手。企业如果不能从战略的角度出发，就会盲目地制订考核方案，设置考核指标及标准，甚至为了考核而考核，使考核的结果偏离了企业发展的目标，无法对各项考核指标的权重进行合理设置，更无法对各项指标给出合理的参考值。
其次，要营造绩效导向的企业文化。企业文化是绩效管理体系设计和运作的基础和前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则。企业要营造一种绩效导向的企业文化，从企业价值观、制度设计、行为规范等多层面与绩效管理有机融合，通过全体动员和广泛宣传，把绩效管理的理念和方法融入到企业文化中、沉淀到文化基因中。企业的高层领导、部门管理者、人力资源管理部门和员工对于绩效管理形成统一的理念和认知，绩效管理才能真正的落地。
第三，要注意绩效管理与其他人力资源模块相匹配。合理的组织架构和明确的岗位职责、企业内部清晰的组织结构、员工之间明确的职责分工是各部门、各岗位设定绩效指标的前提，否则，如果企业内部组织结构混亂，就无法把企业指标层层分解到各部门以至各个员工。
3.2绩效管理制度设计层面
首先，要选择适合企业自身特点的考核方式和管理模式。常用的绩效管理方式有目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC），360度考核、行为锚定法等。这些绩效考评方式各有侧重，在实际应用中要根据具体情况来选择。例如BSC通常需要与KPI结合使用，可以利用KPI的方式选择BSC四个维度的考评指标。在选用考核方式的时候，一定要根据考评的目的、对象以及企业所处的发展阶段等具体情况，选择合适有效的考评方式。例如：处于项目前期的房地产企业，可重点考核其投资计划完成率、土地项目储备等指标；对于快速成长期的房地产企业，可重点考核销售目标完成率、利润总额、运营资本周转率等指标：对于稳步期的房地产企业，可重点考核其营业收入、利润率、品牌认可度等指标。 其次，要建立基于战略目标的考核指标体系。公司各级的目标必须来源于公司的战略目标。只有经过战略目标的层层分解，才能保证公司所有部门和员工的努力方向与公司战略保持一致。可通过成功因素分析法、逐级承接分解法等方法，将企业战略目标逐级分解为部门、员工个人等不同层级的关键绩效指标。
第三。绩效指标设计要符合SMART原则。要注意提高考核指标的量化程度.通过可量化、可操作性、有时限要求的考核指标，既为员工的工作提供明确的指引，又使考核过程更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
3.3绩效管理执行层面
首先，要将持续不断的绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。让员工参与绩效考核指标的设定，从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用，每一个环节都需要管理人员与员工进行持续的双向沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效能的发挥。员工能普遍接受的管理方式才是最有效的管理方式。通过不断的沟通、宣贯，让广大员工接受绩效管理，愿意通过绩效管理改进自己的绩效，提升自己的个人能力，绩效管理才能真正得以有效开展。
第二，要不断优化绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制。企业要定期对当前的绩效管理体系进行系统的诊断，注意收集各级管理人员和员工对绩效管理体系的意见和建议，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理体系不断得以完善。
第三，要做好绩效结果反馈和绩效辅导。管理者要加强绩效管理的过程辅导，针对工作中的关键流程节点予以监控和辅导，一方面可以及时发现员工在工作中遇见的困难，纠正偏差，防止小的錯误积累造成严重后果；另一方面能把管理者和员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步与提高。企业绩效管理目标能否实现，很大程度上取决于在绩效实施过程中对员工绩效辅导的效果。
第四，绩效管理一定要以正面激励为主，努力发挥正面导向作用。对于员工要多鼓励、多赞扬，“奖字当先，奖大于罚”，而不要过多地、随意地批评和处罚，这样才能有效牵引员工向着企业目标积极奋进。
3.4绩效考核结果应用层面
首先，建立科学合理的薪酬分配机制。绩效考核结果要与绩效工资、年终奖、带薪休假等挂钩，才能充分调动员工的工作积极性。如果对表现好的员工没有相应的奖励，大家干好干坏一个样，绩效管理的效果将大打折扣，破坏绩效管理的权威性，绩效管理就得不到员工的重视。因此，房地产企业要针对不同的岗位、不同的工种，建立差異化的薪酬激励机制。比如高管人员可以采用年薪制、股权激励等多种方式，销售人员采用基本薪酬加提成的薪酬分配方式。
第二，绩效考核结果与员工的职业生涯发展挂钩。绩效考核结果可以向员工传递一个信息，即满足某些条件的员工更容易获得晋升，这是一种价值导向，能够实现企业发展和员工发展的双赢。同时可以帮助员工更好地进行自我职业生涯规划，帮助员工确定是否按照预期的目标在前进，取得了哪些成绩，还存在哪些问题，如何更好地推进个人职业生涯发展。
第三，绩效考核结果与员工培训挂钩。培训是改进绩效表现的重要手段，企业要及时发现绩效考核结果中存在的共性问题，展开针对性培训，提升员工的能力素质，既满足员工个人成长的需求，又有效的推进企业的发展。结语：
总之，绩效管理的改进与提升，需要企业在整体进行考虑，从企业宏观管理、制度设计、绩效执行和考核结果应用等方面多管齐下，建立健全具有本企业特色的绩效管理体系。绩效管理是一个连续积累、不断创新的过程，房地产企业构建并运行绩效管理体系要循序渐进，并不断修正、完善，使绩效管理体系发挥最大的管理效能。
[关键词]房地产；绩效管理；路径研究
随着我国经济发展进入新常态，当前，企业面临的环境越来越严峻、复杂，企业的竞争压力也越来越大。在这种情况下，企业要在市场上赢得成功，必须依靠企业内部可持续发展的核心竞争力，而人力资源成为核心竞争力的关键，如何提升绩效管理的效能，发挥最大的激励作用，成为管理者最关心的问题。
1、绩效管理的管理效能
一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率。绩效可以从组织架构角度划分为企业业绩、部门绩效和个人绩效。绩效管理是各级管理者和员工为了达到企业战略目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程.绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
评价企业绩效管理的管理效能，可以从三个层面来考虑：首先，绩效管理对员工努力方向的引导作用，员工努力方向是否与企业战略方向保持一致，共同为实现企业的战略目标而努力；其次绩效管理对员工的激励约束作用，是否激发员工的工作热情，提高了工作积极性；最后，绩效考核结果对员工绩效改进和个人能力提升的指导作用，是否帮助员工发现不足，指引员工针对性地改进。
2、当前房地产企业绩效管理中存在的问题
当前房地产企业的经营管理状况参差不齐，对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果等方面差异很大。经调研，很多房地产企业已经建立了较为完备的绩效管理制度和管理体系，能够将一些先进的绩效管理方法运用到实际中，但在实际操作中，仍然存在一些共性的问题：
2.1关键业绩指标和企业战略的关联度较低。关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多房地产企业，根据自身经验或是照搬先进企业的关键绩效指标，没有系统的分析制定理论和方法，导致关键业绩指标与企业战略的关联度不高。还有一些企业，干脆照搬现成的指标库或模板，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行绩效管理与企业发展战略的匹配度不高。
2.2绩效考核指标量化程度不高。绩效指标可以分为定量指标和定性指标两类，定量指标数目越多，指标的操作性越强，对员工行为的矫正和引导作用就越大。大部分房地产企业没有严格按照SMART原则来设计考核指标，管理的精细化不足。员工对工作目标和绩效要求比较模糊，员工较难把握自己工作努力的目标和方向，同样管理者大多根据自己对员工日常工作表现、工作态度等主观印象进行评分，很难对每位员工的绩效给予客观评价。
2.3将绩效考核等同于绩效管理。绩效管理包括目标設置、绩效评价、绩效沟通、绩效反馈、改进提升等多个环节。房地产企业普遍只重视绩效考核评价的结果，忽略了绩效管理中其他的几个环节。例如，大部分房地产企业强调结果导向的绩效评估，对员工工作过程中的关键节点、执行质量等重视不足，忽略了对员工工作过程的有效监控，这种事后评价对绩效改进的指导性不足。该现象另一个侧面是对绩效辅导的重视不足，对员工的及时反馈和有效的指导较少，影响了绩效管理的PDCA持续改进。
2.4绩效管理的过程执行不到位。在绩效管理的执行过程中，因管理者个人的主观意识、管理人员缺少相关的绩效技能，或者因受个人以往经验影响，不能或者无法正常有效的进行监控和指导，导致绩效结果的不理想或者偏差。比如有的企业绩效评分差异很小，虽然要求考核结果按比例强制分布，实际变成了大家“轮流坐庄”，不能真正调动员工的积极性。
2.5绩效考核结果应用单一。绩效考核结果的应用是绩效管理发挥激励作用的关键环节。房地产企业由于人才流动率高，往往注重“选人”，忽视了“育人”，在绩效考核结果应用上也就比较简单，往往只和薪酬挂钩，绩效结果在员工的职业发展规划、岗位能力培训等方面的应用较少。
3、房地产企业绩效管理效能的提升路径
绩效管理是企业管理的核心制度之一，涉及到企业管理的方方面面，因此，提升房地产企业绩效管理效能要从系统论的角度进行整体把握，从企业宏观管理层面、绩效管理制度设计层面、绩效管理执行层面和绩效考核结果应用层丽等四个方面入手。
3.1企业宏观管理层面
首先，必须从战略高度看待绩效管理，将绩效管理看作实现企业战略的重要抓手。企业如果不能从战略的角度出发，就会盲目地制订考核方案，设置考核指标及标准，甚至为了考核而考核，使考核的结果偏离了企业发展的目标，无法对各项考核指标的权重进行合理设置，更无法对各项指标给出合理的参考值。
其次，要营造绩效导向的企业文化。企业文化是绩效管理体系设计和运作的基础和前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则。企业要营造一种绩效导向的企业文化，从企业价值观、制度设计、行为规范等多层面与绩效管理有机融合，通过全体动员和广泛宣传，把绩效管理的理念和方法融入到企业文化中、沉淀到文化基因中。企业的高层领导、部门管理者、人力资源管理部门和员工对于绩效管理形成统一的理念和认知，绩效管理才能真正的落地。
第三，要注意绩效管理与其他人力资源模块相匹配。合理的组织架构和明确的岗位职责、企业内部清晰的组织结构、员工之间明确的职责分工是各部门、各岗位设定绩效指标的前提，否则，如果企业内部组织结构混亂，就无法把企业指标层层分解到各部门以至各个员工。
3.2绩效管理制度设计层面
首先，要选择适合企业自身特点的考核方式和管理模式。常用的绩效管理方式有目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC），360度考核、行为锚定法等。这些绩效考评方式各有侧重，在实际应用中要根据具体情况来选择。例如BSC通常需要与KPI结合使用，可以利用KPI的方式选择BSC四个维度的考评指标。在选用考核方式的时候，一定要根据考评的目的、对象以及企业所处的发展阶段等具体情况，选择合适有效的考评方式。例如：处于项目前期的房地产企业，可重点考核其投资计划完成率、土地项目储备等指标；对于快速成长期的房地产企业，可重点考核销售目标完成率、利润总额、运营资本周转率等指标：对于稳步期的房地产企业，可重点考核其营业收入、利润率、品牌认可度等指标。 其次，要建立基于战略目标的考核指标体系。公司各级的目标必须来源于公司的战略目标。只有经过战略目标的层层分解，才能保证公司所有部门和员工的努力方向与公司战略保持一致。可通过成功因素分析法、逐级承接分解法等方法，将企业战略目标逐级分解为部门、员工个人等不同层级的关键绩效指标。
第三。绩效指标设计要符合SMART原则。要注意提高考核指标的量化程度.通过可量化、可操作性、有时限要求的考核指标，既为员工的工作提供明确的指引，又使考核过程更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
3.3绩效管理执行层面
首先，要将持续不断的绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。让员工参与绩效考核指标的设定，从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用，每一个环节都需要管理人员与员工进行持续的双向沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效能的发挥。员工能普遍接受的管理方式才是最有效的管理方式。通过不断的沟通、宣贯，让广大员工接受绩效管理，愿意通过绩效管理改进自己的绩效，提升自己的个人能力，绩效管理才能真正得以有效开展。
第二，要不断优化绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制。企业要定期对当前的绩效管理体系进行系统的诊断，注意收集各级管理人员和员工对绩效管理体系的意见和建议，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理体系不断得以完善。
第三，要做好绩效结果反馈和绩效辅导。管理者要加强绩效管理的过程辅导，针对工作中的关键流程节点予以监控和辅导，一方面可以及时发现员工在工作中遇见的困难，纠正偏差，防止小的錯误积累造成严重后果；另一方面能把管理者和员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步与提高。企业绩效管理目标能否实现，很大程度上取决于在绩效实施过程中对员工绩效辅导的效果。
第四，绩效管理一定要以正面激励为主，努力发挥正面导向作用。对于员工要多鼓励、多赞扬，“奖字当先，奖大于罚”，而不要过多地、随意地批评和处罚，这样才能有效牵引员工向着企业目标积极奋进。
3.4绩效考核结果应用层面
首先，建立科学合理的薪酬分配机制。绩效考核结果要与绩效工资、年终奖、带薪休假等挂钩，才能充分调动员工的工作积极性。如果对表现好的员工没有相应的奖励，大家干好干坏一个样，绩效管理的效果将大打折扣，破坏绩效管理的权威性，绩效管理就得不到员工的重视。因此，房地产企业要针对不同的岗位、不同的工种，建立差異化的薪酬激励机制。比如高管人员可以采用年薪制、股权激励等多种方式，销售人员采用基本薪酬加提成的薪酬分配方式。
第二，绩效考核结果与员工的职业生涯发展挂钩。绩效考核结果可以向员工传递一个信息，即满足某些条件的员工更容易获得晋升，这是一种价值导向，能够实现企业发展和员工发展的双赢。同时可以帮助员工更好地进行自我职业生涯规划，帮助员工确定是否按照预期的目标在前进，取得了哪些成绩，还存在哪些问题，如何更好地推进个人职业生涯发展。
第三，绩效考核结果与员工培训挂钩。培训是改进绩效表现的重要手段，企业要及时发现绩效考核结果中存在的共性问题，展开针对性培训，提升员工的能力素质，既满足员工个人成长的需求，又有效的推进企业的发展。结语：
总之，绩效管理的改进与提升，需要企业在整体进行考虑，从企业宏观管理、制度设计、绩效执行和考核结果应用等方面多管齐下，建立健全具有本企业特色的绩效管理体系。绩效管理是一个连续积累、不断创新的过程，房地产企业构建并运行绩效管理体系要循序渐进，并不断修正、完善，使绩效管理体系发挥最大的管理效能。