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高碳加高压，就这么个时代，你能往哪逃？如果企业只管打业绩的大算盘，不顾及员工的小算盘，这种“问题管理”本身就成问题。
“惹人厌的问题点会议，我都要疯掉了！”“我现在每天晚上都做噩梦，梦见我又上问题点了！”“你准备好了吗？我都不知道该怎样跟他们沟通了，没完没了的问题，也不考虑问题根源，只知道一味地追问、指责！”“再这样下去，我想在我疯掉之前还是选择提早离开吧！”“我也想离开，有合适的职位给我介绍介绍哈！”……大家就这样你一句我一句地说着，每个人的脸上都流露出无可奈何的表情。这是最近发生在H公司P部门的一幕。
[背景]
已经记不起是从什么时候开始，客户对H公司P部门处理业务的准确性和及时性提出了更高的要求。H公司是大连的一家外包公司，主营对日及欧美企业的业务流程外包（BPO），P部门是H公司成立比较早的部门之一，专门为日本S公司提供人力资源方面的外包服务，包含工资计算、入退职处理等等。
或许是成本问题，S公司总希望P部门10个人能承担13个人的工作量，同时要保证很高的质量。为了确保质量，S公司就提出希望P部门能针对每天出现的问题进行分析，制订出Action Plan（改进计划），及时解决，改善并提高工作效率。这样，问题点分析会就诞生了。
出现问题点，则说明业务在处理时出现问题，还容易导致客户的满意度下降。H公司管理层为了能够提高客户的满意度，遂做出一个规定，即把问题点会议跟每个人的业绩挂钩，只要是因为担当者的原因产生了问题点，无论你所担当的业务难易程度，都会被记入到每个月个人KPI考核中，从而影响个人的业绩。
在外包行业，为客户提供优质的流程外包服务，要打起百分百的精神，而作为HRO来说，计算的是日本员工的薪酬，处理的是日本员工的福利待遇，则更容不得半点马虎。就业务本身来说，已经给H公司员工带来很大的压力，但是这些压力也是所有外包企业都共同面对的难题。
现在P部门又给员工增添了一份压力——问题点分析会，一方面关联着客户的满意度，一方面又影响着员工的业绩。因此很多时候，大家都会神经性地打开问题点一览表，去看看今天是否上了问题点，没有出问题的人，心里或多或少有些庆幸，至少不用再抽出时间面对这个问题点会议，自己的业绩至少在这几天不会被问题点所影响。但出现问题的人，都会非常发愁：一是不知道该怎样跟客户解释，二是无论什么原因，即使是业务难、工作量大，或是交接不充分，这些原由都没有用，这个问题点都会被记到个人的KPI中，也许你一个月的努力就这样白费了。
[瓦解]
P部门已经成立5年了，在这5年里，除了增加了很多业务和让人讨厌的问题点会议之外，好像没有什么喜事。大家私下里都在议论，“你看K项目组业务比我们简单，人手还比咱们多，前些日子新项目D招人，他们组已经有好多人都过去了，他们经理给他们推荐的都是比较好的职位，差不多的人都当组长了。咱们怎么这么惨呢，业务比他们干得难，加班比他们多，压力比他们大，却一点儿晋升的机会都没有！”
2012年初，小郭要离开P部门，小郭说“其实很舍不得大家，从大学毕业就来到咱们项目组，这一干就是5年，和我同时入职的同学，现在都比我强，导致我的工作压力很大，我想换个环境，出去闯荡一下。”小郭是第一批进入P部门的，英语、日语都很好，工作能力也很强，一直担当组里的核心工作。小郭的离开对于P部门来说可以说是晴天霹雳，不过工作还要继续，不会因为某个人的离开而停止，只不过客户的满意度会受到一定程度的影响。
小郭离开后，另外两名老员工小沈和小辉也相继离开，有同事私下跟小沈沟通过，小沈说：“小郭是我们组里的核心，是大家的精神领袖，他的离开是导火索，其实我早就对问题点会议非常反感，感到工作压力非常大，每天都硬着头皮来上班，我再也受不了了。”老员工的相继离开加重了客户不满意的程度，问题点频繁发生着，有一点恶性循环的趋势。终于整个项目组于2012年11月走向结束。
[点评]
日本是一个非常尊重个人隐私的国家，并且有相关法律来保护个人隐私，因此负责日本员工工资计算，福利待遇处理的员工压力相对于其他项目的员工来说本身就很大。而P部门在这样压力的基础上还频繁地开展问题点会议，让员工自己与客户沟通，分析自己为什么会犯这样或那样的错误，解决方案是什么，员工从内心里感到自己像被审讯的犯人。员工一方面要面对工作业绩的压力，另一方面还要承受问题点会议的压力。从大家的讨论中不难看出，大家对问题点会议的厌烦。这样长此以往，即使再坚强的战士也是会倒下去的。大家都会想，我为什么要受这样的折磨呢？我为什么不离开？离开不就解脱了吗？那么离开就成为定局。
世界薪酬协会曾经对全球财富500强企业的人力资源经理进行问卷调查，结果发现，工作压力过大是员工离职的主要原因之一。但很多管理者没有意识到工作压力过大导致人才流失的严重性。同样，在P部门，公司及部门的管理者没有意识到不断增大的工作压力给员工带来了很多负面的影响，员工对工作失去兴趣，对公司失去信任等等。最终成为P部门解散的导火索。综合来看，如下几方面是H公司缓解员工工作压力、将压力转变成动力的关键因素。
改善激励机制。完善的激励机制是保证企业人力资源良性循环的重要基础。根据马洛斯的需要层次理论，在企业内部，员工的自我实现需求是占主导地位的。若员工的自我实现需求长期得不到满足，日积月累，势必会打击员工的工作积极性和热情，那么哪怕再增添一点点工作压力，就会令员工对其部门彻底失望，从而选择跳槽，去寻找更加适合自己的岗位。所以P部门若能为小郭和小沈这些老员工提供足够的成长和晋升的机会，那么烦躁的工作压力就很可能瞬间转化为动力，让员工愿意并全身心投入到工作当中。
其实，H公司有很多不同类型业务的部门，公司规定员工做满一年半之后，可以申请转组，经理不能只考虑自己部门的稳定性，而不给员工提供一些可以学习不同知识，或是晋升的机会。要考虑到某些员工在某些岗位上已经工作了很长时间，也许会产生厌烦心理，可以主动为员工申请机会，让员工去其他部门学习不同类型的业务，这样员工才能真正感受到管理者看到了自己的成绩，和对自己的重视，从而调动员工的主动性和积极性。对于有管理能力和业绩较好的员工，即使自己组内没有晋升的机会，也可以为这样的员工申请其他项目的晋升机会。让员工感到，只要我努力为公司服务，就会有晋升的机会。 畅通沟通渠道。沟通机制若不完善，也必然会导致人力资源流失。在H公司，员工有困难，可以找部门经理进行汇报。但是部门经理工作也比较忙，不会定期与员
工沟通，从管理者的角度来主动了解员工近期的工作情况、工作压力等。有些员工的性格让他无法主动与部门经理汇报，一直压抑在心里，压抑久了，就会成为对公司的不满，提出离职，这时候，经理无论如何与员工进行沟通，也很难化解员工的苦闷。
P部门的经理如果能及时了解到问题点对员工心里所造成的压力，及时与客户沟通，了解一下员工的意见，换一种方式来对问题进行解析和总结，就不会让老员工失望后离开公司，导致项目组解体。
因此，H公司需要建立一种定期化的沟通机制，比如部门经理可以每月找10位员工进行沟通。这样不但可以了解到员工自身的困难和需求，更能了解到部门内部存在的问题，员工之间、员工与客户之间的问题等。随后把每位员工的需求和部门存在的问题做好记录，在条件允许的前提下，可以适当满足员工的需求，并且通过与员工的沟通，从而找到解决部门现有问题的方法。
若碰到员工工作压力过大，情绪有波动时，应该考虑这个职位是否适合这个员工，提早做好交接准备，为员工换个工作环境，降低员工离职的风险，同时，也降低员工突然提出离职对项目带来的负面影响。这样，即使员工的某些需求没有被满足，也会让员工感到领导对自己的重视，员工的尊重需求也会得到满足。
另外，沟通也需要双向化，不但是管理者需要定期与员工沟通，还要鼓励员工多与经理沟通。每个月可以设定1天为沟通日，让员工主动来与管理者沟通，畅所欲言，经理可以和人力资源部门一起从根本上为员工消除压力、解决困难。最终达到真正意义上的有效沟通。
建立合理的薪酬体系。当员工感到薪酬公平时，会受到良好的激励，并保持旺盛的斗志和工作积极性。当员工感到不公平时，通常会采取一些消极的应对措施，比如：减少对工作的投入和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的满意度下降，寻找其他合适的公司，离职、跳槽。想要留住人才，公司必须公开绩效考核的标准，增加透明度，遵守客观、公平的原则。P部门的客户要求比较高，业务难度大，工作压力也大，无论员工多么努力，业绩即使不断提高，相比其他部门来说，也还是有差距，作为公司的管理者就要考虑到每个部门的具体情况，不能因为P部门的业绩，就直接影响到员工的薪酬涨幅以及晋升的机会。在条件允许的情况下，整个公司所有部门的员工都要给予同样的机会。这样才会使员工感到公平，感到公司是能够看到所有员工的努力，员工才会对公司满意，增强员工为公司服务到底的信心。
在大连的软件园，像H公司这样的外包公司，不管是世界500强，还是规模不大的日韩企业，比比皆是。员工不但会与公司内部同级别的员工进行薪酬比较，还会和同行业其他公司的同级别的员工进行比较。所以H公司要时刻关注其他同行业企业的薪酬水平，尽可能使本公司的薪酬水平在同行业中也有一定的竞争力，至少不能低于同行业的平均水平，在福利待遇方面也要与其他企业拉平。
另外，同一级别的员工，无论是工作内容、压力，还是应对客户的能力，肯定有所不同，在薪酬分配上不能为了拉平同一级别员工的工资，就一刀切。要让员工感到有付出就会有收获，能力高、付出多、成绩好的员工就应该得到匹配的能力薪酬。P部门的业务相对其他部门确实难度大，在工作方面肯定比业务比较简单部门的员工付出的多，管理者在这方面就应该考虑到员工为此多付出的努力，给予员工一些额外的奖励，或者一些晋升的机会，让员工在繁重的工作中得到些许的放松，从而投入更高的工作热情。
“惹人厌的问题点会议，我都要疯掉了！”“我现在每天晚上都做噩梦，梦见我又上问题点了！”“你准备好了吗？我都不知道该怎样跟他们沟通了，没完没了的问题，也不考虑问题根源，只知道一味地追问、指责！”“再这样下去，我想在我疯掉之前还是选择提早离开吧！”“我也想离开，有合适的职位给我介绍介绍哈！”……大家就这样你一句我一句地说着，每个人的脸上都流露出无可奈何的表情。这是最近发生在H公司P部门的一幕。
[背景]
已经记不起是从什么时候开始，客户对H公司P部门处理业务的准确性和及时性提出了更高的要求。H公司是大连的一家外包公司，主营对日及欧美企业的业务流程外包（BPO），P部门是H公司成立比较早的部门之一，专门为日本S公司提供人力资源方面的外包服务，包含工资计算、入退职处理等等。
或许是成本问题，S公司总希望P部门10个人能承担13个人的工作量，同时要保证很高的质量。为了确保质量，S公司就提出希望P部门能针对每天出现的问题进行分析，制订出Action Plan（改进计划），及时解决，改善并提高工作效率。这样，问题点分析会就诞生了。
出现问题点，则说明业务在处理时出现问题，还容易导致客户的满意度下降。H公司管理层为了能够提高客户的满意度，遂做出一个规定，即把问题点会议跟每个人的业绩挂钩，只要是因为担当者的原因产生了问题点，无论你所担当的业务难易程度，都会被记入到每个月个人KPI考核中，从而影响个人的业绩。
在外包行业，为客户提供优质的流程外包服务，要打起百分百的精神，而作为HRO来说，计算的是日本员工的薪酬，处理的是日本员工的福利待遇，则更容不得半点马虎。就业务本身来说，已经给H公司员工带来很大的压力，但是这些压力也是所有外包企业都共同面对的难题。
现在P部门又给员工增添了一份压力——问题点分析会，一方面关联着客户的满意度，一方面又影响着员工的业绩。因此很多时候，大家都会神经性地打开问题点一览表，去看看今天是否上了问题点，没有出问题的人，心里或多或少有些庆幸，至少不用再抽出时间面对这个问题点会议，自己的业绩至少在这几天不会被问题点所影响。但出现问题的人，都会非常发愁：一是不知道该怎样跟客户解释，二是无论什么原因，即使是业务难、工作量大，或是交接不充分，这些原由都没有用，这个问题点都会被记到个人的KPI中，也许你一个月的努力就这样白费了。
[瓦解]
P部门已经成立5年了，在这5年里，除了增加了很多业务和让人讨厌的问题点会议之外，好像没有什么喜事。大家私下里都在议论，“你看K项目组业务比我们简单，人手还比咱们多，前些日子新项目D招人，他们组已经有好多人都过去了，他们经理给他们推荐的都是比较好的职位，差不多的人都当组长了。咱们怎么这么惨呢，业务比他们干得难，加班比他们多，压力比他们大，却一点儿晋升的机会都没有！”
2012年初，小郭要离开P部门，小郭说“其实很舍不得大家，从大学毕业就来到咱们项目组，这一干就是5年，和我同时入职的同学，现在都比我强，导致我的工作压力很大，我想换个环境，出去闯荡一下。”小郭是第一批进入P部门的，英语、日语都很好，工作能力也很强，一直担当组里的核心工作。小郭的离开对于P部门来说可以说是晴天霹雳，不过工作还要继续，不会因为某个人的离开而停止，只不过客户的满意度会受到一定程度的影响。
小郭离开后，另外两名老员工小沈和小辉也相继离开，有同事私下跟小沈沟通过，小沈说：“小郭是我们组里的核心，是大家的精神领袖，他的离开是导火索，其实我早就对问题点会议非常反感，感到工作压力非常大，每天都硬着头皮来上班，我再也受不了了。”老员工的相继离开加重了客户不满意的程度，问题点频繁发生着，有一点恶性循环的趋势。终于整个项目组于2012年11月走向结束。
[点评]
日本是一个非常尊重个人隐私的国家，并且有相关法律来保护个人隐私，因此负责日本员工工资计算，福利待遇处理的员工压力相对于其他项目的员工来说本身就很大。而P部门在这样压力的基础上还频繁地开展问题点会议，让员工自己与客户沟通，分析自己为什么会犯这样或那样的错误，解决方案是什么，员工从内心里感到自己像被审讯的犯人。员工一方面要面对工作业绩的压力，另一方面还要承受问题点会议的压力。从大家的讨论中不难看出，大家对问题点会议的厌烦。这样长此以往，即使再坚强的战士也是会倒下去的。大家都会想，我为什么要受这样的折磨呢？我为什么不离开？离开不就解脱了吗？那么离开就成为定局。
世界薪酬协会曾经对全球财富500强企业的人力资源经理进行问卷调查，结果发现，工作压力过大是员工离职的主要原因之一。但很多管理者没有意识到工作压力过大导致人才流失的严重性。同样，在P部门，公司及部门的管理者没有意识到不断增大的工作压力给员工带来了很多负面的影响，员工对工作失去兴趣，对公司失去信任等等。最终成为P部门解散的导火索。综合来看，如下几方面是H公司缓解员工工作压力、将压力转变成动力的关键因素。
改善激励机制。完善的激励机制是保证企业人力资源良性循环的重要基础。根据马洛斯的需要层次理论，在企业内部，员工的自我实现需求是占主导地位的。若员工的自我实现需求长期得不到满足，日积月累，势必会打击员工的工作积极性和热情，那么哪怕再增添一点点工作压力，就会令员工对其部门彻底失望，从而选择跳槽，去寻找更加适合自己的岗位。所以P部门若能为小郭和小沈这些老员工提供足够的成长和晋升的机会，那么烦躁的工作压力就很可能瞬间转化为动力，让员工愿意并全身心投入到工作当中。
其实，H公司有很多不同类型业务的部门，公司规定员工做满一年半之后，可以申请转组，经理不能只考虑自己部门的稳定性，而不给员工提供一些可以学习不同知识，或是晋升的机会。要考虑到某些员工在某些岗位上已经工作了很长时间，也许会产生厌烦心理，可以主动为员工申请机会，让员工去其他部门学习不同类型的业务，这样员工才能真正感受到管理者看到了自己的成绩，和对自己的重视，从而调动员工的主动性和积极性。对于有管理能力和业绩较好的员工，即使自己组内没有晋升的机会，也可以为这样的员工申请其他项目的晋升机会。让员工感到，只要我努力为公司服务，就会有晋升的机会。 畅通沟通渠道。沟通机制若不完善，也必然会导致人力资源流失。在H公司，员工有困难，可以找部门经理进行汇报。但是部门经理工作也比较忙，不会定期与员
工沟通，从管理者的角度来主动了解员工近期的工作情况、工作压力等。有些员工的性格让他无法主动与部门经理汇报，一直压抑在心里，压抑久了，就会成为对公司的不满，提出离职，这时候，经理无论如何与员工进行沟通，也很难化解员工的苦闷。
P部门的经理如果能及时了解到问题点对员工心里所造成的压力，及时与客户沟通，了解一下员工的意见，换一种方式来对问题进行解析和总结，就不会让老员工失望后离开公司，导致项目组解体。
因此，H公司需要建立一种定期化的沟通机制，比如部门经理可以每月找10位员工进行沟通。这样不但可以了解到员工自身的困难和需求，更能了解到部门内部存在的问题，员工之间、员工与客户之间的问题等。随后把每位员工的需求和部门存在的问题做好记录，在条件允许的前提下，可以适当满足员工的需求，并且通过与员工的沟通，从而找到解决部门现有问题的方法。
若碰到员工工作压力过大，情绪有波动时，应该考虑这个职位是否适合这个员工，提早做好交接准备，为员工换个工作环境，降低员工离职的风险，同时，也降低员工突然提出离职对项目带来的负面影响。这样，即使员工的某些需求没有被满足，也会让员工感到领导对自己的重视，员工的尊重需求也会得到满足。
另外，沟通也需要双向化，不但是管理者需要定期与员工沟通，还要鼓励员工多与经理沟通。每个月可以设定1天为沟通日，让员工主动来与管理者沟通，畅所欲言，经理可以和人力资源部门一起从根本上为员工消除压力、解决困难。最终达到真正意义上的有效沟通。
建立合理的薪酬体系。当员工感到薪酬公平时，会受到良好的激励，并保持旺盛的斗志和工作积极性。当员工感到不公平时，通常会采取一些消极的应对措施，比如：减少对工作的投入和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的满意度下降，寻找其他合适的公司，离职、跳槽。想要留住人才，公司必须公开绩效考核的标准，增加透明度，遵守客观、公平的原则。P部门的客户要求比较高，业务难度大，工作压力也大，无论员工多么努力，业绩即使不断提高，相比其他部门来说，也还是有差距，作为公司的管理者就要考虑到每个部门的具体情况，不能因为P部门的业绩，就直接影响到员工的薪酬涨幅以及晋升的机会。在条件允许的情况下，整个公司所有部门的员工都要给予同样的机会。这样才会使员工感到公平，感到公司是能够看到所有员工的努力，员工才会对公司满意，增强员工为公司服务到底的信心。
在大连的软件园，像H公司这样的外包公司，不管是世界500强，还是规模不大的日韩企业，比比皆是。员工不但会与公司内部同级别的员工进行薪酬比较，还会和同行业其他公司的同级别的员工进行比较。所以H公司要时刻关注其他同行业企业的薪酬水平，尽可能使本公司的薪酬水平在同行业中也有一定的竞争力，至少不能低于同行业的平均水平，在福利待遇方面也要与其他企业拉平。
另外，同一级别的员工，无论是工作内容、压力，还是应对客户的能力，肯定有所不同，在薪酬分配上不能为了拉平同一级别员工的工资，就一刀切。要让员工感到有付出就会有收获，能力高、付出多、成绩好的员工就应该得到匹配的能力薪酬。P部门的业务相对其他部门确实难度大，在工作方面肯定比业务比较简单部门的员工付出的多，管理者在这方面就应该考虑到员工为此多付出的努力，给予员工一些额外的奖励，或者一些晋升的机会，让员工在繁重的工作中得到些许的放松，从而投入更高的工作热情。