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一觉睡到自然醒，然后在高尔夫球场上自由地挥杆，那才是南方李锦记有限公司董事长、李锦记第四代传人李惠森的正常状态。坊间传闻，李惠森每月只工作两天，更多的时间，他在球场上挥杆，状态好时能打出73杆，几近于职业选手；他经常去加拿大滑雪，一玩就是几个月。轻松自由的生活，企业却仍在有序地发展，每年以两位数的百分比在增长，更是大多数企业领导者所向往而不及的境界。2012年蝉联“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”的李惠森，却在轻松的生活中做到了这一切。
“自动波”模式
很多企业的掌舵人每天都是日出而作，日落难栖。但在李惠森的公司，却很难看到他的影子，他把这归功于自己归纳出的一套领导和管理模式。
作为管理者，强有力的控制力远不如创造一个适合员工发挥的机制来得有效。新制度学派经济学家T.W.舒尔茨就曾表示，我们现在正处于有利于人的经济价值提高的长期变动之中。这时候，如何设计出提高人的经济价值的制度，就成为聪明的领导者所考虑的问题。
赋予员工充分的自由和权利，权利产生责任，责任会让他们增强对企业的信任度和对自身前景的信心。这样一来，员工会更加地努力，领导者就能变得更轻松。这正是李惠森所追求的管理境界。
12岁开始在美国求学的李惠森自称“中文只有小学六年级水平”。但这并不妨碍他对中国传统文化的推崇。在国外学习的时候，他发现很多地方都在研究中国的《孙子兵法》和《道德经》，把其中的战略部署和处世之道应用到企业管理之中。他就开始这么做了。
1997年，在公司内部的一次培训课上，李惠森接触到老子的《道德经》，他对“太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之”这句话印象很深。在学习《道德经》中，李惠森认识到领袖可以分为四种：员工都憎恨的最低级的领袖；员工们都惧怕的第三级领袖；魅力无穷，人们愿意追随的第二级自然领袖；不用事事亲力亲为，员工们会主动把所有事情处理得井井有条的无形领袖，也是最高级领袖。
有人说，科技的进步是由懒惰的人推动的。正因为人有惰性，才会想着去发明一些让自己更方便的新东西。管理也是如此。不用自己动手却能让一切井井有条，这让性格“有点懒”的李惠森感觉很爽，“这应该是我期望的那种领导方式。”他开始思考，“怎样才能让优秀人才尽心尽力、自动自觉地持续地为企业服务？”
“自动波”由此酝酿。
“自动波”，本是香港人对不用手动换挡汽车的俗称，被李惠森借用过来，指他从1997年以来不断探索、推行的领导模式。教练的心态和技巧、高度信任的氛围、选对人才、充分授权、高效的团队和共同目标，是该领导模式的六个因素。如同一条流水线，只有各个环节做好了，整体才会运转自如。这时，管理者只要看着这条流水线自如地运转即可。现在，自动波领导模式更加成熟地表述为六大内容：选对人才，高信氛围，高效团队，共同目标，有效授权，教练育才。可以窥见这一领导模式这些年的发展脉络。
自动波领导模式历时15年，已臻于成熟。李惠森每月只到办公室两天，这两天基本上用在与核心管理层见面、吃饭和聊天上。而在李惠森的办公室里，主角是两张宽大的按摩椅，办公桌只由一张小圆桌充当。李惠森的工作一般是在按摩椅上完成的。谈话也主要集中在他可以给下属提供什么样的资源，并给予怎样的支持。
翻开中国民营企业史，可以发现很多企业在做到一定规模时，应变能力会越来越差，创新力度和发展速度都大大降低。李惠森认为，这是因为领导者不敢放权，总想着事必躬亲。这导致领导者疲惫不堪，员工也感到不被信任。“要使企业持续经营，只有一个方法：让各个层面的管理者，都能替老板做决定。领导者一定要认识到，要做百年企业，一定有更多的同事与你一样强，甚至比你强。信任，充分授权，正是让人才爽的重要基础。”
自动波领导的实质是营造高信任的氛围，并以信任为基石对员工进行充分授权。李惠森一再强调，作为管理者，一定要具有“先相信他人”的意识。如果一直秉承中国的那句古话——防人之心不可无，便很难做到这一点。而不相信他人的管理者，通常很难获得成功。正如日本“经营之圣”稻盛和夫所言：清澈而单纯的心灵才能感受到正能量，而自私的心看见的只是复杂、混沌。
创业初期，李惠森在香港和广州之间奔跑，常常一天工作十几二十个小时，甚至自己去站过柜台卖货。现在，基于自动波的领导模式，他不需要疲于奔命，可以自由安排时间，遵守生活规律。他不仅可以抽出身来多看看企业的未来发展战略，也可以享受自己的兴趣爱好，并有更多时间陪伴家人。
“思利及人的力量”
一个偶然的机会，李惠森的父亲李文达看到“修身岂为名传世，做事惟思利及人”这句话，他认为这句话与自己家族的经商之道颇为契合，从此，“思利及人”就成为表述李锦记价值观的核心词汇。
除了自创“自动波”领导模式外，李惠森还将家族的核心价值观贯穿到企业管理过程中。“你今天爽吗？”这是南方李锦记员工中出现频率最高的一句话。在各种形式的会议上，李惠森都不忘问问员工们“感觉爽不爽”，并把这当成一个管理指标。
“关注爽指数，就是关注员工的心理状况，如果一个人的爽指数下降，一定是在哪方面出了什么问题，领导者就要注意。”李惠森说。如果员工的爽指数是5分，我们就会问，为什么他不爽，我们还有哪些要改善的地方？为什么健康指数是8分？为什么我们的压力指数是9分？之后，我们会了解这个人背后的情况，通过一些不同的活动，会将我们的距离拉近。”
关心、体恤员工的领导者不少，但像李惠森一样，把这个总结成一套理论的并不多。在他看来，“思利及人”就是让大家一起“爽”的关键所在。在这个人才迅速流动的时代，南方李锦记的员工流动率不超过3%。
“没有见过比他更轻松、更信任员工的老板。”其下属员工这样描述道。在其员工看来，很多企业的老板“管得太严，好像把员工当做贼”，李惠森则会“放手让员工去做”。 这一放手，便放出一片新天地。李惠森发现，自己不用再疲于奔命，不用再担心自己的身体扛不住了。2012年世界杯期间，他正在德国参加一个CEO会议，别的CEO在开会之外，都忙于遥控自己的企业，李惠森却是悠哉地到现场看了八场比赛。
与此同时，他的企业却跟他在滑雪赛道上的身影一样高速前进。如今，南方李锦记在全国已经有32家分公司、3000多家专卖店。
在知名人力资源咨询机构美国翰威特公司每年举办的年度“最佳雇主”名单中，南方李锦记有限公司两度获得“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”。公司的“无限极”品牌也入选世界品牌实验室颁布的“中国500最具价值品牌”，名列第62位。
富过了三代
毫无疑问，南方李锦记发展到今天，李惠森在背后起到重要的作用。而李惠森能发展到今天，李锦记家族的力量在背后也起到重要的作用。
李锦记由李惠森的曾祖父李锦裳于1888年创立，经过125年的风吹雨打，从原来一个生产蚝油的小作坊，发展成为一个产品远销80多个国家和地区的酱料王国。到了李惠森这一代，已经是第四代。
据称，在17种语言里有“富不过三代”这句话。这句话也揭示了自由市场的一个规律：财富是人创造出来的。有企业家精神的人积累了财富，但他们的后代未必也具有创业者的精神，怎样有效利用家族积累的资源，这是每个家族企业都面临的问题。
因此，除了企业的事务外，李惠森还肩负为家族培养下一代的任务。“最大任务是家族怎么延续下去，企业只是家族的一部分。”为此，李锦记的家族委员会——由李惠森的父母和五个兄弟姐妹组成——每隔三个月就开一次四天的会议。这个会议不谈经营，主要讨论家族“宪法”、家族价值观，以及下一代的培训。
李惠森认为，家族公司里有四个角色：家族成员、股东、董事和管理层。许多家族公司最大的问题是：家族成员没有正确区分这四个角色。家族成员每天都在饭桌上召开家族公司董事会，因为他们既是股东，又是公司董事，甚至包揽管理者的角色。李锦记的家族委员会不一样，它领导李锦记集团、家族办公室和家族基金。家族委员会的核心成员，并没有完全进入董事会。“我们未来的规划是派家族的精英分子进入董事局去影响、保持家族控股，管理方面却要请市场上最棒的精英。”
在李锦记集团的家族“宪法”中规定，第五代要进入企业必须先到其他公司锻炼，再经过与家族外成员一样的平等竞争、择优录用的程序后，才能进入集团。实际上，家族的第四代领导人李惠森也有过同样的经历。
成功从“六六七七”开始
12岁那年，李惠森到美国探望哥哥姐姐，说是去玩玩而已，谁知这一去就住了十几年，直到念完大学。少年时只身住进寄宿学校，中学时已兼职女排教练，让他比一般贵公子更早就学会了独立生活和独立思考。
从美国南加州大学毕业后，他并没有被安排到自己的家族企业工作。这时候，他自己来到香港花旗银行，做了一个投资顾问。
办公室里密密麻麻的工作人员，每个人都守着自己的电话，有的甚至躲到办公桌下打电话——因为太吵了。现实的环境让他开始深切地感受到商业社会的竞争压力。
回到自己的家族企业后，李惠森最早承担的工作是人力与财务管理。这是他大学的专业，但爱运动、爱尝试的他开始“不务正业”起来。
中国人做事一向讲究十拿九稳，如同传说中的武林高手，从不轻易出手，出手便有必胜的把握。但李惠森的一条行事原则却是“六六七七开始干”——“如果一定要等到十拿九稳，机会可能会在你摩拳擦掌的时候悄悄溜走。”
1992年初，李惠森和父亲李文达敏锐地看到养生行业的巨大潜力——养生概念本起源于中国，但却被日本、韩国甚至美国拿去卖产品赚大钱，中国市场几乎空白。在有了进军中草药健康产业的念头之后，李惠森找到第一军医大学（现南方军医大学）洽谈合作，整个谈判只用了一个小时，双方便决定合作成立南方李锦记，全力开拓国内的中草药健康产品市场，“无限极”品牌应运而生。如今，南方李锦记的健康产品和李锦记酱料这个百年品牌一起，成为李锦记集团两个支柱产业。
就在南方李锦记成立的同年，朱葆国在深圳创办太太集团，主打产品是太太口服液；两年后，谢圣明在武汉成立红桃K，生产红桃K生血剂……此后中国养生市场烽烟四起，大小品牌前赴后继。
“六六七七开始干”为南方李锦记赢得了先机，但却不能保证它一帆风顺。1994年，公司第一款保健产品上市，结果三个月都没有卖出一盒。成堆的产品积压在库房里，令人忧心。李惠森开始将公司的销售模式转为直销。
尽管这一模式曾被臭名昭著的传销株连，但李惠森认为这是保健品销售的最好方式。他通过考察发现，保健品最好的证明是使用者的感受，而不是超市销售人员的推荐。
“六六七七”思维不仅成就了李惠森的保健品，还曾让他跻身于连锁快餐业。
在南方李锦记之前，李惠森曾向父亲借钱创办以提供中式家常菜为主的连锁餐厅——健一小厨。尽管每月都要还钱、发工人工资，行业的竞争又非常激烈，以至于李惠森本人都不确定能将健一小厨做到多大，但天道酬勤，健一小厨陆续开了12家分店，赢利状况一直良好。
或许有人认为，李惠森能够这样大胆地“折腾”，是因为他的背后有一个如雷贯耳的名字——李锦记。但从心理学上来说，一个人的勇气往往来自于先天的性格和后天的历练。
李惠森喜欢冒险和尝试新事物，“每次让自己超出界限少许”。滑雪是他最喜欢的运动之一，哪怕为此9进医院，至今肩膀上钉着螺丝也不改初衷。李惠森性格上的冒险精神与他的父亲如出一辙：李文达先生在经营李锦记时，也曾几次由零资产重新起步。
“六六七七开始干”并不等于蛮干。在经营健一小厨的同时，李惠森曾尝试进军房地产，最多的时候甚至身兼7职。这段最累的经历让他悟出了一个成功法则：与其同时将几件事做成六七十分，不如专注将一件事做到90分以上。
责任编辑：焦 晶
“自动波”模式
很多企业的掌舵人每天都是日出而作，日落难栖。但在李惠森的公司，却很难看到他的影子，他把这归功于自己归纳出的一套领导和管理模式。
作为管理者，强有力的控制力远不如创造一个适合员工发挥的机制来得有效。新制度学派经济学家T.W.舒尔茨就曾表示，我们现在正处于有利于人的经济价值提高的长期变动之中。这时候，如何设计出提高人的经济价值的制度，就成为聪明的领导者所考虑的问题。
赋予员工充分的自由和权利，权利产生责任，责任会让他们增强对企业的信任度和对自身前景的信心。这样一来，员工会更加地努力，领导者就能变得更轻松。这正是李惠森所追求的管理境界。
12岁开始在美国求学的李惠森自称“中文只有小学六年级水平”。但这并不妨碍他对中国传统文化的推崇。在国外学习的时候，他发现很多地方都在研究中国的《孙子兵法》和《道德经》，把其中的战略部署和处世之道应用到企业管理之中。他就开始这么做了。
1997年，在公司内部的一次培训课上，李惠森接触到老子的《道德经》，他对“太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之”这句话印象很深。在学习《道德经》中，李惠森认识到领袖可以分为四种：员工都憎恨的最低级的领袖；员工们都惧怕的第三级领袖；魅力无穷，人们愿意追随的第二级自然领袖；不用事事亲力亲为，员工们会主动把所有事情处理得井井有条的无形领袖，也是最高级领袖。
有人说，科技的进步是由懒惰的人推动的。正因为人有惰性，才会想着去发明一些让自己更方便的新东西。管理也是如此。不用自己动手却能让一切井井有条，这让性格“有点懒”的李惠森感觉很爽，“这应该是我期望的那种领导方式。”他开始思考，“怎样才能让优秀人才尽心尽力、自动自觉地持续地为企业服务？”
“自动波”由此酝酿。
“自动波”，本是香港人对不用手动换挡汽车的俗称，被李惠森借用过来，指他从1997年以来不断探索、推行的领导模式。教练的心态和技巧、高度信任的氛围、选对人才、充分授权、高效的团队和共同目标，是该领导模式的六个因素。如同一条流水线，只有各个环节做好了，整体才会运转自如。这时，管理者只要看着这条流水线自如地运转即可。现在，自动波领导模式更加成熟地表述为六大内容：选对人才，高信氛围，高效团队，共同目标，有效授权，教练育才。可以窥见这一领导模式这些年的发展脉络。
自动波领导模式历时15年，已臻于成熟。李惠森每月只到办公室两天，这两天基本上用在与核心管理层见面、吃饭和聊天上。而在李惠森的办公室里，主角是两张宽大的按摩椅，办公桌只由一张小圆桌充当。李惠森的工作一般是在按摩椅上完成的。谈话也主要集中在他可以给下属提供什么样的资源，并给予怎样的支持。
翻开中国民营企业史，可以发现很多企业在做到一定规模时，应变能力会越来越差，创新力度和发展速度都大大降低。李惠森认为，这是因为领导者不敢放权，总想着事必躬亲。这导致领导者疲惫不堪，员工也感到不被信任。“要使企业持续经营，只有一个方法：让各个层面的管理者，都能替老板做决定。领导者一定要认识到，要做百年企业，一定有更多的同事与你一样强，甚至比你强。信任，充分授权，正是让人才爽的重要基础。”
自动波领导的实质是营造高信任的氛围，并以信任为基石对员工进行充分授权。李惠森一再强调，作为管理者，一定要具有“先相信他人”的意识。如果一直秉承中国的那句古话——防人之心不可无，便很难做到这一点。而不相信他人的管理者，通常很难获得成功。正如日本“经营之圣”稻盛和夫所言：清澈而单纯的心灵才能感受到正能量，而自私的心看见的只是复杂、混沌。
创业初期，李惠森在香港和广州之间奔跑，常常一天工作十几二十个小时，甚至自己去站过柜台卖货。现在，基于自动波的领导模式，他不需要疲于奔命，可以自由安排时间，遵守生活规律。他不仅可以抽出身来多看看企业的未来发展战略，也可以享受自己的兴趣爱好，并有更多时间陪伴家人。
“思利及人的力量”
一个偶然的机会，李惠森的父亲李文达看到“修身岂为名传世，做事惟思利及人”这句话，他认为这句话与自己家族的经商之道颇为契合，从此，“思利及人”就成为表述李锦记价值观的核心词汇。
除了自创“自动波”领导模式外，李惠森还将家族的核心价值观贯穿到企业管理过程中。“你今天爽吗？”这是南方李锦记员工中出现频率最高的一句话。在各种形式的会议上，李惠森都不忘问问员工们“感觉爽不爽”，并把这当成一个管理指标。
“关注爽指数，就是关注员工的心理状况，如果一个人的爽指数下降，一定是在哪方面出了什么问题，领导者就要注意。”李惠森说。如果员工的爽指数是5分，我们就会问，为什么他不爽，我们还有哪些要改善的地方？为什么健康指数是8分？为什么我们的压力指数是9分？之后，我们会了解这个人背后的情况，通过一些不同的活动，会将我们的距离拉近。”
关心、体恤员工的领导者不少，但像李惠森一样，把这个总结成一套理论的并不多。在他看来，“思利及人”就是让大家一起“爽”的关键所在。在这个人才迅速流动的时代，南方李锦记的员工流动率不超过3%。
“没有见过比他更轻松、更信任员工的老板。”其下属员工这样描述道。在其员工看来，很多企业的老板“管得太严，好像把员工当做贼”，李惠森则会“放手让员工去做”。 这一放手，便放出一片新天地。李惠森发现，自己不用再疲于奔命，不用再担心自己的身体扛不住了。2012年世界杯期间，他正在德国参加一个CEO会议，别的CEO在开会之外，都忙于遥控自己的企业，李惠森却是悠哉地到现场看了八场比赛。
与此同时，他的企业却跟他在滑雪赛道上的身影一样高速前进。如今，南方李锦记在全国已经有32家分公司、3000多家专卖店。
在知名人力资源咨询机构美国翰威特公司每年举办的年度“最佳雇主”名单中，南方李锦记有限公司两度获得“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”。公司的“无限极”品牌也入选世界品牌实验室颁布的“中国500最具价值品牌”，名列第62位。
富过了三代
毫无疑问，南方李锦记发展到今天，李惠森在背后起到重要的作用。而李惠森能发展到今天，李锦记家族的力量在背后也起到重要的作用。
李锦记由李惠森的曾祖父李锦裳于1888年创立，经过125年的风吹雨打，从原来一个生产蚝油的小作坊，发展成为一个产品远销80多个国家和地区的酱料王国。到了李惠森这一代，已经是第四代。
据称，在17种语言里有“富不过三代”这句话。这句话也揭示了自由市场的一个规律：财富是人创造出来的。有企业家精神的人积累了财富，但他们的后代未必也具有创业者的精神，怎样有效利用家族积累的资源，这是每个家族企业都面临的问题。
因此，除了企业的事务外，李惠森还肩负为家族培养下一代的任务。“最大任务是家族怎么延续下去，企业只是家族的一部分。”为此，李锦记的家族委员会——由李惠森的父母和五个兄弟姐妹组成——每隔三个月就开一次四天的会议。这个会议不谈经营，主要讨论家族“宪法”、家族价值观，以及下一代的培训。
李惠森认为，家族公司里有四个角色：家族成员、股东、董事和管理层。许多家族公司最大的问题是：家族成员没有正确区分这四个角色。家族成员每天都在饭桌上召开家族公司董事会，因为他们既是股东，又是公司董事，甚至包揽管理者的角色。李锦记的家族委员会不一样，它领导李锦记集团、家族办公室和家族基金。家族委员会的核心成员，并没有完全进入董事会。“我们未来的规划是派家族的精英分子进入董事局去影响、保持家族控股，管理方面却要请市场上最棒的精英。”
在李锦记集团的家族“宪法”中规定，第五代要进入企业必须先到其他公司锻炼，再经过与家族外成员一样的平等竞争、择优录用的程序后，才能进入集团。实际上，家族的第四代领导人李惠森也有过同样的经历。
成功从“六六七七”开始
12岁那年，李惠森到美国探望哥哥姐姐，说是去玩玩而已，谁知这一去就住了十几年，直到念完大学。少年时只身住进寄宿学校，中学时已兼职女排教练，让他比一般贵公子更早就学会了独立生活和独立思考。
从美国南加州大学毕业后，他并没有被安排到自己的家族企业工作。这时候，他自己来到香港花旗银行，做了一个投资顾问。
办公室里密密麻麻的工作人员，每个人都守着自己的电话，有的甚至躲到办公桌下打电话——因为太吵了。现实的环境让他开始深切地感受到商业社会的竞争压力。
回到自己的家族企业后，李惠森最早承担的工作是人力与财务管理。这是他大学的专业，但爱运动、爱尝试的他开始“不务正业”起来。
中国人做事一向讲究十拿九稳，如同传说中的武林高手，从不轻易出手，出手便有必胜的把握。但李惠森的一条行事原则却是“六六七七开始干”——“如果一定要等到十拿九稳，机会可能会在你摩拳擦掌的时候悄悄溜走。”
1992年初，李惠森和父亲李文达敏锐地看到养生行业的巨大潜力——养生概念本起源于中国，但却被日本、韩国甚至美国拿去卖产品赚大钱，中国市场几乎空白。在有了进军中草药健康产业的念头之后，李惠森找到第一军医大学（现南方军医大学）洽谈合作，整个谈判只用了一个小时，双方便决定合作成立南方李锦记，全力开拓国内的中草药健康产品市场，“无限极”品牌应运而生。如今，南方李锦记的健康产品和李锦记酱料这个百年品牌一起，成为李锦记集团两个支柱产业。
就在南方李锦记成立的同年，朱葆国在深圳创办太太集团，主打产品是太太口服液；两年后，谢圣明在武汉成立红桃K，生产红桃K生血剂……此后中国养生市场烽烟四起，大小品牌前赴后继。
“六六七七开始干”为南方李锦记赢得了先机，但却不能保证它一帆风顺。1994年，公司第一款保健产品上市，结果三个月都没有卖出一盒。成堆的产品积压在库房里，令人忧心。李惠森开始将公司的销售模式转为直销。
尽管这一模式曾被臭名昭著的传销株连，但李惠森认为这是保健品销售的最好方式。他通过考察发现，保健品最好的证明是使用者的感受，而不是超市销售人员的推荐。
“六六七七”思维不仅成就了李惠森的保健品，还曾让他跻身于连锁快餐业。
在南方李锦记之前，李惠森曾向父亲借钱创办以提供中式家常菜为主的连锁餐厅——健一小厨。尽管每月都要还钱、发工人工资，行业的竞争又非常激烈，以至于李惠森本人都不确定能将健一小厨做到多大，但天道酬勤，健一小厨陆续开了12家分店，赢利状况一直良好。
或许有人认为，李惠森能够这样大胆地“折腾”，是因为他的背后有一个如雷贯耳的名字——李锦记。但从心理学上来说，一个人的勇气往往来自于先天的性格和后天的历练。
李惠森喜欢冒险和尝试新事物，“每次让自己超出界限少许”。滑雪是他最喜欢的运动之一，哪怕为此9进医院，至今肩膀上钉着螺丝也不改初衷。李惠森性格上的冒险精神与他的父亲如出一辙：李文达先生在经营李锦记时，也曾几次由零资产重新起步。
“六六七七开始干”并不等于蛮干。在经营健一小厨的同时，李惠森曾尝试进军房地产，最多的时候甚至身兼7职。这段最累的经历让他悟出了一个成功法则：与其同时将几件事做成六七十分，不如专注将一件事做到90分以上。
责任编辑：焦 晶