C=CBNweekly H=Darren Huston
　　信息的不对称产生机会。互联网诞生之前，很多生意都是以此为基础做起来的。有人期待互联网的发达可以让商人这层中介消失，商品能顺利地从厂商直达消费者，消除中间利润。不过，现实是，互联网没能消灭中介，对品质更好、更可靠、更智能的中介的需求反而更强劲。在Priceline的董事长和首席执行官Darren Huston看来，对互联网引发的新思维和新机会，经营者更关键的工作是做收拢。任何时代，核心竞争力都是最重要的。
　　 C：互联网思维让一些公司觉得每一个行业都可以连起来，有些公司这么干了，但并不容易成功。公司该如何决定扩张的边界？
　　H：中国市场已经是竞争较为激烈的市场，企业要进行战略部署是必要的，但如果在远景目标的设立方面没那么清晰，就很危险，会做出非常短期的行为。Priceline集团有过这样的教训。1998年至1999年期间，Priceline在业务方面不是那么专注了，开始做保险等其他业务，导致公司在那个阶段遇到了很大挑战。公司最终活了过来，之后在业务发展上也更加专注，才越来越成功。我们近几年也做了很多并购，但会坚守一个原则：只做分销。我们并购的对象只是销售链中的一个环节，不会做很上游的业务，比如说去经营一个度假村、酒店或者餐厅，哪怕它有很高的利润。我们还奉行“窄而深”的指导思想，例如Booking.com，我们只做酒店，希望它在酒店预订领域成为全球最强大的品牌。如果既做酒店分销，又去做别的事情，比如说像机票的预订或者是观光巴士的预订，会导致注意力不那么集中。如果确实要扩大产品线，我们会通过收购的方法，比如说像收购Open Table（餐厅预订平台），这样的方式使我们能迅速进入一个新领域。
　　 C：Priceline还开展了帮酒店建立订房系统的业务，为什么做与主营业务存在竞争的事情？
　　H：很多独立酒店没有能力做自己的订房系统，没办法保障信用卡使用安全。我们看到有这样一个需求，就为其提供了一个基于云端的软件服务。其实这跟我们的主营业务没有那么大冲突。没有哪一个渠道能够抓住所有的市场需求。我对互联网的理解是任何公司都必须形成竞合关系，同时既竞争又合作。Priceline跟携程的合作也是这样，我们在中国使用它的酒店资源，并不意味着我们不再在这里开发酒店了。总之，内生式的发展是主线，兼并、合作只不过是延伸策略。
　　 C：依靠资本市场，创业公司可以很快把自己的规模做大，这种成长方式有什么风险？
　　H：有些公司希望通过短期烧钱，迅速扩大自己的市场份额，由此走向盈利，这无可厚非。但是有些公司可能烧了很长时间的钱，还没有实现盈利，这就必须要对自己的商业模式进行很好的审视了。在不断烧钱之后是不是能够达到自己的盈利目标，这值得去探讨。对任何公司来说，都要非常明确地知道自己在哪一个时间点必须实现盈利。因为企业的发展会使得员工队伍不断扩大，企业的存在也是为了更好地服务目标客户群，要在未来实现这两个目标，你必须有足够的资金。盈利一定是任何一个公司都必须高度关注的问题。
　　 C：在你看来，与初创公司竞争，老牌公司如何保持先发优势？
　　H：任何公司在一个新市场都会经历一个学习曲线，就看谁学得更快。我一直跟我的团队说，我们最大的挑战是我们自己，在市场面前要保持饥饿感、谦卑感，持续关心客户的需求，持续改进商业模式，才能够掌握自己的命运。就酒店分销而言，我们做了一款基于地理位置的应用，它的卖点其实是GPS，根据你所在的地点做推荐。旅行中的每个环节其实都可以做成一个App，对于自由行的人来说，他哪个环节需要你，他就来找你这个App，这样才是一个聪明的模式。所以，仅仅在分销领域，要签更多的酒店，开发更好的搜索和推送方式，可以做的事情有很多。（采访：吴洋洋）