【摘 要】 随着经济的不断发展，房地产业在我国的发展面临着新的挑战。房地产行业，占据了重要的地位，促进中国经济的发展具有非常重要的意义。是我的房地产项目管理是一个重要组成部分在房地产业的发展，房地产项目管理的过程中房地产项目的发展有密切关系的总体效率和质量水平，提高房地产项目管理可以有效地提高房地产项目的经济效益，确保可持续、稳定、快速发展的房地产企业的房地产项目。房地产项目管理，仍然存在许多不足和缺陷，如何有效的解决房地产项目管理中存在的一些问题，是房地产项目在建设过程中必须解决的一个重要问题。
　　【关键词】房地产；项目管理；问题；改进
　　一、项目管理的基本要求
　　要对具体项目进行战略性研究，研究正确的、科学的、符合实际的、可执行的项目管理目标计划。要对项目技术方案进行科学、经济的设计。在设计的过程中，要坚持技术先进与经济合理相结合的原则，坚持资源可持续利用的原则，坚持经济发展与人类生存发展相结合的原则，加强人居环境的改善，保证项目实施的安全性和使用的高效性。要建立一支具有高素质的项目管理团队。只有具备高素质的项目管理团队，才能将上层系统的战略目标计划和复杂的工程技术方案同具体项目的实际情况结合起来，才能把所有的项目参与者调动起来，融为一个统一的整体，一个有序的整体。因此，高素质队伍的建立是项目成功的关键和基础。
　　成功项目管理在不同时期、不同环境下的判断标准是有差别的。一般情况下，作为一个成功的项目应满足条件：（1）必须要在额定的费用条件下，尽可能地降低项目的费用消耗，减少资金的占用，达到项目预定的使用功能和使用效果，使项目在使用过程中能经济、安全、高效地运行。（2）必须要在预定的时间内完成项目的建设，不拖延，及时地实现投资目的，达到预定的项目总目标和要求。（3）必须要使项目能合理地有效地利用各种资源，使项目具有可持续发展的潜力。必须使项目能为使用者所接受、认可，同时要照顾到社会各方面及各参加者的利益，使各方面都感到满意。
　　二、房地产项目管理中存在的问题
　　1、房地产项目的前期规划不合理，建设的方向不明确
　　有一些房地产开发商，在房地产项目的前期建设中，没有重视对房地产项目前期规划的可行性进行分析与研究，对于房地产市场中的定位不够准确，导致房地产项目错失了最佳的建设时期。房地产项目中的管理部门也没有制定相应合理化的可行性研究报告，这就造成房地产开发商无法确定房地产项目中的相关决策，即使确定了决策也不能保证决策的科学性、全面性、可行性，房地产项目建设中前期阶段这一系列的问题，都不利用房地产项目的管理，会给房地产开发商在对房地产项目实施管理措施时带来一定程度的阻碍。
　　就目前来看，房地产市场中的一些信息数据，反映出来的是房地产行业的发展形势并不乐观，主要表现在房地产市场中的信息数据混乱，导致房地产开发商从房地产市场中所获取的信息数据也不够准确，难以对房地产项目的建设方向进行准确的定位，房地产项目的管理过程中也无法有一个合理的规划。针对这一现象，房地产开发商应当理性的对待从房地产市场中收集来的一些数据信息，认真的对其进行分析与研究。
　　2、忽视了房地产项目在设计阶段的投资控制
　　我国房地产项目在设计这一阶段中的投标环节，对于设计方案的好坏主要是从技术、美观、功能等一系列方面进行评价，一些房地产开发商在设计阶段中过于重视技术，而忽略了房地产项目在经济这一方面中的项目投资，这就造成了房地产项目管理中无法对投资成本进行有效的控制；还有一些房地产开发商在房地产项目的建设中只重视施工阶段的投资控制，在施工阶段投入大量的人力、物力资源，对房地产项目在施工阶段中的工程造价进行估算与审查，却忽视了房地产项目中在设计这一阶段的投资控制，几乎不会考虑如何使用有效的房地产项目中的资金成本来对建筑产品进行设计。
　　房地产开发站在房地产项目的建设过程中，没有在设计阶段中进行一个合理投资控制，导致房地产项目中的管理部门无法对设计阶段中的各个环节进行一个有效的管理，当房地产项目中的施工图纸在完成之后，房地产项目中的投资控制只能在施工图纸这一基础上进行，这就导致房地产项目中的投资控制对于资金成本的控制力度降低，控制的范围也呈现缩小的趋势，增加了房地产项目管理中的难度。
　　3、房地产项目的竣工阶段，房地产项目的总承包商与分包商、业主之间的矛盾升级
　　房地产项目在施工的前期阶段，工作的内容较为单一，房地产项目需要管理的事项也相对的比较简单，房地产项目的总承包合同中已经包含了业主制定的分包内容，房地产项目中的业主管理人员以及建立单位在这一方面的管理工作比较轻松，而房地长项目中的分包工程中，对于与业主签订相应的施工合同，这一方面存在着较大的难度。房地产项目在招标阶段，对于工程接口与工程配合这两个方面的界定较为模糊，工程施工合同的签订也不够合理，房地产项目中的总承包商缺乏服务意识，与业主之间的矛盾不断激化，这在很大程度上增加了房地产项目管理的难度。
　　房地产项目中的一些分包商，在房地产项目的建设过程中出现问题时，通常都会直接询问业主该怎样解决，业主在这一方面扮演了房地产项目工程中总承包商的角色，业主的现场管理人员在房地产项目的施工现场承担了主要的协调工作，房地产项目到了竣工阶段时，大部门的时间与精力都投入到了协调工作，这就导致房地产项目工程出现诸多的不足与安全隐患，一旦房地产项目出现什么质量问题与工期延长，就会导致两者之间的矛盾爆发，相互推卸责任，这在无形之中增加了房地产项目管理的难度，加大了房地产项目管理中的工作量、工作压力。
　　三、房地产项目管理中的改进思考
　　（1）重视、加强项目前期建设咨询阶段的可行性研究工作，积极发挥工程管理人员在决策咨询工作中的作用
　　房地产进入营销时代，开发商要在茫茫商海中脱颖而出，既要掌握足够的商业情报，如消费者的需求、竞争对手的资讯、市场供求状况等，又要重视项目的前期可行性研究工作。这就促使开发商要加强前期可行性研究的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源；完善决策程序，提高决策水平和效率，使项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。 　　（2）项目的设计阶段是项目建设的灵魂，既是处理技术与经济关系的关键性环节，也是控制项目投资的重点阶段，必须加强设计阶段的投资控制
　　根据国内外的有关统计资料表明，虽然设计费用仅占项目总投资的比例不到1%，但它对项目投资的影响程度达到75%，而在施工阶段影响投资的可能性只为5% ～20%。显然，项目投资控制的重点应在于项目的设计阶段，重施工、轻设计的观念亟须克服。面对这样的问题，可尝试推行工程造价和设计方案相结合的设计招标和设计费计取方法，把设计费计取方法调整为：设计费额=概算数额×基本费率+（概算数额-预算数额）×奖励费率。设计方案越经济，设计单位就能获取越大的经济效益，从而引导设计人员为业主节约资金而进行创造性的工作。在方案的确定过程中，运用价值工程方法把工程的功能和成本两个方面综合起来对设计方案进行比选，促使设计单位和设计人员不仅在建筑造型、使用功能上动脑筋，而且要在如何降低工程造价上下功夫。开发商可以从销售角度出发，要求设计人员在材料设备上要敢于使用性价比好的新材料、新设备、新工艺；在建筑结构设计上要科学化、合理化、规范化；在给排水、供电、煤气、通讯、有线电视等方面通过与各有关部门的密切沟通，优化每个配套系统方案，从而保证房地产项目的经济效益。
　　（3）高度重视项目收尾阶段的项目管理工作
　　第一、在项目收尾阶段可建立一个由开发商工程主管领导牵头并整合工程管理、销售、技术、开发、材料设备采购、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目现场管理人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。
　　第二，开发商可以从项目实施的早期阶段，通过理顺工程项目及工程各参与方的接口关系，降低项目收尾阶段的工作难度。因为客观条件的限制，往往在工程实践中不可能等所有标段都定标后再开工建设，而是在土建总承包单位确定后即进入工程施工的实施阶段，为此，业主应采取统一规划、分步实施的方法，分期分批进行招标。同时，在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确能由总承包商完成的工程内容尽可能让总包商组织施工。总包向管理方向分化，分包则向专业施工分化；总包将趋向于为开发商提供更周到的服务，分包商趋向于更多的自我管理。开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包商，分包商与工程总承包商签订工程分包合同，通过合同的联系使各方参与总包的项目团队工作，更趋于平等合作关系。
　　第三、要尽量减少开发商的分包项目，对于项目整体中开发商分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，这样有利于开发商及监理单位的管理、协调工作，规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。针对不能或无法由总承包商组织分包的工程内容，应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就开发商发包（含总承包）的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求。