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我国许多中小型制造企业在企业成长期间企业迅速发展，实力由弱到强。当企业已经具备一定规模和优势时，市场竞争环境也逐渐变为激烈，企业的增长速度趋缓。许多企业由于人力资源管理滞后，实现企业经营目标变得力不从心，每个部门都觉得人不够，又招不到合适的人才，而企业里的优秀人才，由于得不到相应的提升而离开。此时如果企业组织缺乏活力，缺少新的市场成长机会，企业可能就会从此走向衰老和消亡。有效的培训体系是解决中小型企业人力困境中重要一环，它能提高企业的创新能力和凝聚力，促进企业健康发展。笔者以广州A企业建立的企业培训体系为例，浅析中小型制造企业有效的培训体系的构建。
一、A企业构建培训体系的必要性
1、A企业的经营问题分析。A企业是一家科技型民营企业，成立于1997年，现有三个事业部，固定资产约3000万元，主要生产大型商用中央空调、热泵热水器、家用中央空调等产品，并提供工程安装设计和售后服务。公司自从成立以来一直持续成长，2005年的年销售额约2亿元。2005年A企业在水冷中央空调、热泵热水器等同类产品中属于市场领先地位。2006年上半年A企业中央空调销售额仅为去年同期的一半，出现严重滑坡现象，而此时，整个中央空调市场却在成长，同行的竞争对手销售额都在迅速增长。我们通过调研发现除了行业竞争加激、原材料上涨使得成本上升等外在因素，人力资源问题是制约企业目标实现的重要原因之一，没有完善的培训体系，致使企业发展人才后劲不足。据公司人力资料，A企业新业务员业务能力提高缓慢，70％以上的定单是老业务员完成，其中20万以上的大单业务都是老业务员完成。新员工因不适应新工作环境离职率很高。2006年上半年，A企业生产线新员工离职率为28％，新技术员离职率为52％，新业务员离职率为63％。
2、A企业建立有效企业培训体系的必要性。目前我国大多数的中小型制造业企业在企业管理中人才问题普遍比较突出，这也体现了现代企业竞争也是人才竞争的论断。我们认为A企业在管理上要从以下几方面解人才问题，首先是整合和转变员工价值观。体现在A企业需要对新员工和企业之间价值观融合，统一员工目标于企业目标和转变公司管理层的公司治理意识；其次，需要不断提高企业员工的技能水平和综合素质。再次，在激烈的市场竞争环境中，企业必须有良好组织凝聚力和团队合作精神。企业培训是通过整合企业员工价值观，培养企业团队精神，提高企业创新能力来提升企业竞争力的重要途径。因此，A企业必须建立有效的培训体系，加强组织造血功能，为企业肌体提供源源不断的发展动力。
二、如何构建A企业有效的培训体系
企业培训体系是一个整体和有机的系统。它不但包括培训组织机构、培训项目方案及整个体系的运行模式，还包括培训讲师队伍建设、培训内容、管理制度、培训评估等等。根据企业成长理论以及中小型制造业企业资源有限性特点，中小型制造业企业培训体系必须解决以下几个主要问题：一是如何建立有力高效的培训组织二是如何建立完整的管理制度，三是如何设计科学的培训流程，明确各部门和个人在培训中的权力与职责；四是如何建立培训课程体系和选择培训方式，确保培训效度；五是如何科学地进行培训考核与评估。以下是笔者分别从这几方面问题的解决阐述A企业的培训体系。
1、构建A企业高效的培训组织结构。A企业培训组织结构是以火力资源部经理为直接领导，向公司总经理负责的矩阵式组织结构。该组织结构由纵向的部门和横向的培训项目结合，既克服了多重领导、过多协调的人及在培训中部门和个人职责不清等弊端，又便于培训项目化管理，易于考核和评估，从而使企业培训高效运转，它适合中小型制造业企业管理灵活、高效要求的特点。公司级培训项目是指新员工入职培训、员工基本素质培训(如，文化、道德、礼仪)基本技能等公司全局性或者与企业战略相关的培训项目。(1)公司级培训项目由人力资源部培训专员负责，培训师可由三方面构成：一是外部培训机构。二是，人力资源部专职培训师，如，对全体新员工的入职培训，由人力资源部培训师来完成。三是，各部门经验丰富的专业人员，如对全体业务员的新产品知识专项培训由研发部资深工程师来完成。(2)部门培训项目，是指实施与各部门职能战略相关知识和技能培训的培训项目。部门级培训项目由部门主管负责，培训考核及评估由人力资源部跟进完成。部门级培训师应由熟悉本部门业务的资深员工兼任。(3)岗位培训项目，是指各对部门具体岗位职能所需要的技能和知识进行培训的培训项目，如新入职员工试用期岗位培训项目。岗位培训项目由部门主管负责管理，并协助人力资源部进行培训考核及评估，培训员主要由本部门有资深经验的员工兼任。
2、建立A企业完整的培训管理制度。我国中小型制造业企业管理制度建设普遍滞后。完善的培训管理制度就是要从制度的完整性、系统性、科学性和实施可行性等方面考虑。A企业培训管理制度包括以下内容：(1)培训的宗旨。它是实现公司经营战略目标需要，也是提升员工综合能力、实现员工个人目标的需要。(2)培训目的。它以提高企业的竞争能力、创新能力和组织凝聚力为目的。(3)培训管理制度实施范围是适用于公司所有员工。(4)培训原则。A企业培训必须遵循以下原则，即各项目的培训对象必须全员参与、培训内容注重实效、培训方法和培训管理遵循科学等原则。(5)培训职责。A企业培训必须明确各部门以及个人在培训中的职责，并将培训职责写入职务说明书。(6)培训场地及器材使用的管理制度，即建立A企业规范的培训场地及器材的管理，指定专人负责。(7)培训课堂考勤和纪律制度。建立完善A企业的培训纪律制度并严格考勤。
3、设计科学的培训流程。为保证培训流程设计科学性，我们采用PDCA循环和泳道式流程相结合，A企业培训流程的科学性体现在它清晰体现各个部门和个人在培训项目各阶段中的职责及培训项目运行的步骤。
4、建立有效的培训课程体系及选择培训方式。(1)建立培训课程体系，我们建立A企业培训课程数据库。课程数据分类为常规培训的公司级培训课程、部门级培训课程、岗位培训课程和专项培训课程。专项培训课程是根据企业需要，就知识、技能和素质等有针对地要求设置培训课程，如，对公司技术员3D设计培训课程。此外，根据80＼20理论，企业应该集中80％的培训资源在20％核心员工的培训上。培训项目重点课程是，企业中高层培训的企业管理知识、技术骨干的新技术和知识应用、对普通员工培训的基本操作技能和企业文化理念。(2)培训方式、方法的选择，图3是A企业培训体系运行模型图。它说明A企业各级培训项目和培训方式、方法选择的关系公司级的培训项目主要选择授课法、演示法、考察法等为主，培训方式主要是职外培训方式。部门级培训项目主要采用讲授与实践结合的方法进行培训，采用职外与职内方式。岗位培训项目是以现场讲授或演示法，以实践为主，采用职内培训方式为好。整个培训体系运行是一个循环过程，新老员工在培训体系中不断循环更新知识，同时也是在理论和实践培训中循环，实践与理论结合，不断得到知识的飞跃。
5、培训评估与考核。(1)培训评估指标体系，参照Kirkpatrick的四级评估模型理论，以及Hamblin(1974)、warr?bird和rackham等人对培训评估模型，我们建立A企业培训评估指标体系包括几方面的指标：一是，内容效度指标。它反映培训项目实施方案的各组成部分是否合理、系统化，二是，反应效度指标。评价受训者反应，即受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要；三是，学习效度指标。它反映传授的信息是否能被受训者吸收。四是，行为效度指标。它反映培训后学员在实际工作中行为的变化，如培训结束后在工作岗位的工作态度、工作热情、工作效率的变化。五是，培训的成本收益比率指标。它反映培训项目的收益，包括显性收益和隐性收益两部分。显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节约等，生产事故的减少等可测量的收益，隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量无形收益。只有成本低于收益才能证明此次培训收益显著。(2)培训考核，培训项目实施后，人力资源部依据培训项目的评估指标进行分析，对培训项目进行总结、评估，对下一轮培训进行改进规划，根据企业培训管理制度以及公司各部门和个人在培训中的职责，将培训中的员工个人行为表现输入企业绩效考核体系进行考核，将员工培训记录入档并纳入员工职业生涯规划。从而保证了培训的质量，避免培训与考核评估及员工职业生涯规划无关，致使培训流于形式。
三、小结
综上所述，有效的企业培训体系是解决中小型制造业企业人才的困境主要途径。当前我国许多中小型制造业企业尚未建立完整、高效的培训体系，企业的培训存在着培训缺乏针对性、内容和企业需要不符合、培训费用超出企业的负担、培训管理不规范等问题，导致培训没有达到为实现企业目标培养所需要人才的目的。本文是通过阐释广州A企业培训体系的构建过程，来探讨如何在我国中小型制造业企业建立有效培训体系。
一、A企业构建培训体系的必要性
1、A企业的经营问题分析。A企业是一家科技型民营企业，成立于1997年，现有三个事业部，固定资产约3000万元，主要生产大型商用中央空调、热泵热水器、家用中央空调等产品，并提供工程安装设计和售后服务。公司自从成立以来一直持续成长，2005年的年销售额约2亿元。2005年A企业在水冷中央空调、热泵热水器等同类产品中属于市场领先地位。2006年上半年A企业中央空调销售额仅为去年同期的一半，出现严重滑坡现象，而此时，整个中央空调市场却在成长，同行的竞争对手销售额都在迅速增长。我们通过调研发现除了行业竞争加激、原材料上涨使得成本上升等外在因素，人力资源问题是制约企业目标实现的重要原因之一，没有完善的培训体系，致使企业发展人才后劲不足。据公司人力资料，A企业新业务员业务能力提高缓慢，70％以上的定单是老业务员完成，其中20万以上的大单业务都是老业务员完成。新员工因不适应新工作环境离职率很高。2006年上半年，A企业生产线新员工离职率为28％，新技术员离职率为52％，新业务员离职率为63％。
2、A企业建立有效企业培训体系的必要性。目前我国大多数的中小型制造业企业在企业管理中人才问题普遍比较突出，这也体现了现代企业竞争也是人才竞争的论断。我们认为A企业在管理上要从以下几方面解人才问题，首先是整合和转变员工价值观。体现在A企业需要对新员工和企业之间价值观融合，统一员工目标于企业目标和转变公司管理层的公司治理意识；其次，需要不断提高企业员工的技能水平和综合素质。再次，在激烈的市场竞争环境中，企业必须有良好组织凝聚力和团队合作精神。企业培训是通过整合企业员工价值观，培养企业团队精神，提高企业创新能力来提升企业竞争力的重要途径。因此，A企业必须建立有效的培训体系，加强组织造血功能，为企业肌体提供源源不断的发展动力。
二、如何构建A企业有效的培训体系
企业培训体系是一个整体和有机的系统。它不但包括培训组织机构、培训项目方案及整个体系的运行模式，还包括培训讲师队伍建设、培训内容、管理制度、培训评估等等。根据企业成长理论以及中小型制造业企业资源有限性特点，中小型制造业企业培训体系必须解决以下几个主要问题：一是如何建立有力高效的培训组织二是如何建立完整的管理制度，三是如何设计科学的培训流程，明确各部门和个人在培训中的权力与职责；四是如何建立培训课程体系和选择培训方式，确保培训效度；五是如何科学地进行培训考核与评估。以下是笔者分别从这几方面问题的解决阐述A企业的培训体系。
1、构建A企业高效的培训组织结构。A企业培训组织结构是以火力资源部经理为直接领导，向公司总经理负责的矩阵式组织结构。该组织结构由纵向的部门和横向的培训项目结合，既克服了多重领导、过多协调的人及在培训中部门和个人职责不清等弊端，又便于培训项目化管理，易于考核和评估，从而使企业培训高效运转，它适合中小型制造业企业管理灵活、高效要求的特点。公司级培训项目是指新员工入职培训、员工基本素质培训(如，文化、道德、礼仪)基本技能等公司全局性或者与企业战略相关的培训项目。(1)公司级培训项目由人力资源部培训专员负责，培训师可由三方面构成：一是外部培训机构。二是，人力资源部专职培训师，如，对全体新员工的入职培训，由人力资源部培训师来完成。三是，各部门经验丰富的专业人员，如对全体业务员的新产品知识专项培训由研发部资深工程师来完成。(2)部门培训项目，是指实施与各部门职能战略相关知识和技能培训的培训项目。部门级培训项目由部门主管负责，培训考核及评估由人力资源部跟进完成。部门级培训师应由熟悉本部门业务的资深员工兼任。(3)岗位培训项目，是指各对部门具体岗位职能所需要的技能和知识进行培训的培训项目，如新入职员工试用期岗位培训项目。岗位培训项目由部门主管负责管理，并协助人力资源部进行培训考核及评估，培训员主要由本部门有资深经验的员工兼任。
2、建立A企业完整的培训管理制度。我国中小型制造业企业管理制度建设普遍滞后。完善的培训管理制度就是要从制度的完整性、系统性、科学性和实施可行性等方面考虑。A企业培训管理制度包括以下内容：(1)培训的宗旨。它是实现公司经营战略目标需要，也是提升员工综合能力、实现员工个人目标的需要。(2)培训目的。它以提高企业的竞争能力、创新能力和组织凝聚力为目的。(3)培训管理制度实施范围是适用于公司所有员工。(4)培训原则。A企业培训必须遵循以下原则，即各项目的培训对象必须全员参与、培训内容注重实效、培训方法和培训管理遵循科学等原则。(5)培训职责。A企业培训必须明确各部门以及个人在培训中的职责，并将培训职责写入职务说明书。(6)培训场地及器材使用的管理制度，即建立A企业规范的培训场地及器材的管理，指定专人负责。(7)培训课堂考勤和纪律制度。建立完善A企业的培训纪律制度并严格考勤。
3、设计科学的培训流程。为保证培训流程设计科学性，我们采用PDCA循环和泳道式流程相结合，A企业培训流程的科学性体现在它清晰体现各个部门和个人在培训项目各阶段中的职责及培训项目运行的步骤。
4、建立有效的培训课程体系及选择培训方式。(1)建立培训课程体系，我们建立A企业培训课程数据库。课程数据分类为常规培训的公司级培训课程、部门级培训课程、岗位培训课程和专项培训课程。专项培训课程是根据企业需要，就知识、技能和素质等有针对地要求设置培训课程，如，对公司技术员3D设计培训课程。此外，根据80＼20理论，企业应该集中80％的培训资源在20％核心员工的培训上。培训项目重点课程是，企业中高层培训的企业管理知识、技术骨干的新技术和知识应用、对普通员工培训的基本操作技能和企业文化理念。(2)培训方式、方法的选择，图3是A企业培训体系运行模型图。它说明A企业各级培训项目和培训方式、方法选择的关系公司级的培训项目主要选择授课法、演示法、考察法等为主，培训方式主要是职外培训方式。部门级培训项目主要采用讲授与实践结合的方法进行培训，采用职外与职内方式。岗位培训项目是以现场讲授或演示法，以实践为主，采用职内培训方式为好。整个培训体系运行是一个循环过程，新老员工在培训体系中不断循环更新知识，同时也是在理论和实践培训中循环，实践与理论结合，不断得到知识的飞跃。
5、培训评估与考核。(1)培训评估指标体系，参照Kirkpatrick的四级评估模型理论，以及Hamblin(1974)、warr?bird和rackham等人对培训评估模型，我们建立A企业培训评估指标体系包括几方面的指标：一是，内容效度指标。它反映培训项目实施方案的各组成部分是否合理、系统化，二是，反应效度指标。评价受训者反应，即受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要；三是，学习效度指标。它反映传授的信息是否能被受训者吸收。四是，行为效度指标。它反映培训后学员在实际工作中行为的变化，如培训结束后在工作岗位的工作态度、工作热情、工作效率的变化。五是，培训的成本收益比率指标。它反映培训项目的收益，包括显性收益和隐性收益两部分。显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节约等，生产事故的减少等可测量的收益，隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量无形收益。只有成本低于收益才能证明此次培训收益显著。(2)培训考核，培训项目实施后，人力资源部依据培训项目的评估指标进行分析，对培训项目进行总结、评估，对下一轮培训进行改进规划，根据企业培训管理制度以及公司各部门和个人在培训中的职责，将培训中的员工个人行为表现输入企业绩效考核体系进行考核，将员工培训记录入档并纳入员工职业生涯规划。从而保证了培训的质量，避免培训与考核评估及员工职业生涯规划无关，致使培训流于形式。
三、小结
综上所述，有效的企业培训体系是解决中小型制造业企业人才的困境主要途径。当前我国许多中小型制造业企业尚未建立完整、高效的培训体系，企业的培训存在着培训缺乏针对性、内容和企业需要不符合、培训费用超出企业的负担、培训管理不规范等问题，导致培训没有达到为实现企业目标培养所需要人才的目的。本文是通过阐释广州A企业培训体系的构建过程，来探讨如何在我国中小型制造业企业建立有效培训体系。