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集团公司是企业发展历程中的高级产物，在全球化经济时代，集团公司将拥有较多数量的全资子公司、控股子公司和参股子公司，传统的物资采购模式都是由集团内各子公司独立进行，相互间的协作和信息共享缺乏，造成物资采购成本居高不下，削弱集团总体竞争力。本文试图从集团公司角度来构建委托采购服务系统，通过该系统来为集团所有公司统一选择供应商、对物资采购价格进行指导，达到高效、高质量和低成本采购的目的。
一、集团公司采购管理的传统模式和缺陷
1．独立采购模式的缺陷。按集团公司组织模式的特点，物资采购是由各经营单位独立进行的，子公司按照各自的生产经营规划来决定自身的采购行为，彼此间是相互独立，信息是不相通的，即在集团内部，信息是不对称的。但由于各子公司在物资需求上不可避免的存在大量相同性（物资品种），在各子公司供应链系统相互独立的情形下，因信息不透明和人为主观影响，就会出现同一时期同一品种多头采购而价格差距很大，或同一供应商销售给不同子公司的同一品种也存在价格差异很大的情形。加之采购管理控制的难度，集团公司整体采购工作中将会出现“三高”和“三低”现象：材料成本高、作业成本高、灰色空间高；资源利用效率低、系统作业效率低、整体采购作业水平低，同时会使集团对客户的服务水平下降（准时交付率下降等），集团总体库存（成品、在制品、原材料等）水平存在居高不下等问题。因此，集团内部各子公司独立采购运作模式的缺陷是客观存在的。
2．集权采购模式的缺陷。集团公司如果采用相反的采购模式来进行，即集团集权统一采购模式，仔细分析也将存在明显的缺陷。集团集权采购的优点是采购权限集中，可以将子公司出现的较小需求汇集而形成较大或大的需求，达到规模采购的效益。同时，由于集团直接面对所有供应商，在采购信息和采购谈判上占据优势，因此可以大幅度地降低采购成本，最大限度地限制了采购工作中的灰色空间。但集权采购模式也存在很大的缺陷，一是集团要面对众多子公司的物资需求，采购作业在品种、需求量、需求时间、配送等众多环节的控制上难度非常大，出现问题的概率高，影响各子公司的生产计划进度安排，进一步影响到市场服务；二是子公司根据自身的生产规划安排，向集团提出物资需求，这就增加了信息链的传递长度，导致信息传递效率下降，而且容易形成信息传递过程中的失真导致错误采购，特别是控股公司在市场瞬息万变过程中经常性的调整生产需求规划，在一个计划期内会经常变动物资需求，集团在面临大量的需求信息变动时往往会束手无策、应接不暇，致使集团的应变能力受到极大的损害。
二、集团公司采购模式创新思路
1．创建“第三方”监管角色。根据公司法的要求，集团公司不能直接参与子公司的经营管理，但子公司的采购运作对集团总体效益影响巨大，因此，集团公司对子公司的采购运作必须有所作为，为此，引入“第三方”监管的思路，即集团扮演“第三方”角色，对集团内各子公司的采购业务进行宏观总体控制与协调，目标是降低总体库存水平和采购成本。
2．非行政力主导的供应链整合。集团的采购必然要面对众多不同的供应链问题，集团整体运作的好坏将直接与那些供应链有关。根据供应链管理理论，当供应链整体达到最优时，必然是供应链所有成员企业获得了最佳的整合，否则供应链的绩效不可能达到最优。供应链的整合是一个非常复杂的过程，尤其是供应链成员企业存在独自的局部利益，而且这个局部利益往往与供应链总体利益会出现暂时性的不协调，这就给供应链的整合造成困难。对于集团而言，对众多供应商的整合可以通过集团行政力量来推动，但这种模式容易引发集团内部各子公司之间的矛盾，产生内耗和震荡，同时，集团本身也会产生自身的监管问题。因此，集团供应链中供应商的整合应由集团中间管理层采用非行政力主导的方式来推动，以避免过多的利用行政资源干预。
3．构建多维闭环价格管理体系。集团公司传统的采购模式（独自采购）最大最难的问题就是采购价格的管理，一品多价现象比较严重。为解决这一问题，可以针对不同的采购对象和目标，采用成本分析法、价格测试、企业整体价格控制策略（价格指导线）、价格预警机制等不同的价格控制工具，通过管理工具的组合应用，建立起对原材料的点面相结合，事前、事中、事后相结合，指导和监督相结合的多维闭环价格管理体系，达到对采购物品的
价格进行有效管理的目标。
三、集团公司委托采购服务系统的构建
对于大型的集团公司，子公司（全资和控股）所涉及的供应商可能多达几百上千家，为了优化和整合供应商资源，集团应采用电子采购的方式，建立集团公司委托采购服务系统为集团内各子公司服务。
委托采购服务系统的核心是服务，集团提供资源平台，协定规范，受子公司委托发布采购标书、主持虚拟竞拍现场，所产生的利益归各子公司所有。商业采购合同由各子公司和中标供应商具体签订，集团公司根据委托协议所认可的规范，监督合同执行情况，保障供应商利益，维护干净和谐的商业环境，维护自身的品牌荣誉。
委托采购服务系统由四个子系统构成：公开/邀请招标子系统、公告/邀请竞价子系统、询比价子系统和目录采购子系统。其中招标子系统和竞价子系统在信息的交互作用下形成中标审核，再结合询比价子系统和目录采购子系统的信息做出预中标决策，对预中标的供应商实施考察评估，最后确定中标供应商，集团内各子公司与中标供应商进行采购，集团对各子公司的采购活动进行监督与评价，最终达成高效、高质量和低成本的采购，形成供需各方共赢的目标。委托采购服务系统四个子系统的运作过程分述如下：
1．公开/邀请招标子系统。招标子系统的功能是发布标书和评标，这些工作都在集团委托采购服务系统上在线进行，其工作流程包括发布招标预告和标书、在线售标和投标、确定评标专家、确定标底、在线开标和评标，最后是评标汇总。这些工作由专业技术人员专职负责，每一个过程都严格按照规范进行操作，保证过程的规范和公正。确定评标专家是招标子系统的重要环节，也是集团委托采购服务系统能否提供有效服务的关键性步骤。为此，集团公司必须根据产品物料特性来建设专家库，这些专家必须是熟悉各种物料的市场供应状况，包括供求状况、市场价格状况和供应商情况等信息，确保专家在评标时有充分的信息支持。
2．竞价子系统。集团各子公司根据自己的采购项目清单向集团委托采购服务系统在线提供采购项目请求，委托采购服务系统据此发布竞价项目，根据竞价项目的变动情况对在线销售的标书进行补充和澄清，供应商也必须进行相应的投标书修改或撤回，在此基础上供应商可在线进行相应竞价，竞价完成后与评标的结果进行中标审核，由此完成一个周期的竞价工作。
3．询比价采购子系统。根据集团内各子公司提供的采购项目请求，集团委托采购服务系统的询比价采购子系统发布询价函，供应商在系统上进行在线报价，集团委托采购服务系统同步进行在线议价，经过比价后选中供应商，然后与中选供应商进行合同谈判和合同审批，形成正式入选供应商。
4．目录采购子系统。该子系统是依据集团子公司提供的采购项目请求，由集团委托采购服务系统的专业技术人员向有关供应商查询货物，对中选的货物将其放入系统的“购物车”中，生成形式订单，然后与供应商进行谈判，形成价格目录，再结合询比价采购子系统中选的供应商，在中标审核过程中形成预中标。
四、集团委托采购服务系统的管理
1．组织上的保证。集团采购支持系统需要有一个专门的部门来运作和管理，这个部门在组织权力上不具备对控股公司进行行政命令的权力，它只是一个提供服务产品的部门。因此，在组织设计上，一方面要构建这样一个机构，另一方面它不能借助集团之力来干预子公司的采购运作。
2．管理制度跟进。集团委托采购服务系统虽不能直接干预子公司的运作，但却担负对子公司提供采购支持的义务和采购监管的责任，而这种监管不是由权力派生的，它是由制度构成的，即通过设计各种有效的监管制度来对子公司的采购行为和绩效进行评价，促进子公司采购业务的规范和持续不断的改善，达到不断优化的效果。
3．专业队伍建设。集团采购支持系统需要对市场有一个敏锐的感觉和反应能力，需要对供应商进行大量的调查和研究，需要构建大量物资的价格信息，这些工作都不是简单的程序性工作，而是需要复杂的调查、搜集、分析、整理、归纳、统计分析等过程，因此，委托采购服务系统除了必须构建一支熟练掌握采购、电子商务、供应链系统设计、ERP等专业知识的队伍外，这支队伍同时还必须掌握企业财务、生产制造、质量管理等业务知识，这样才能使委托采购服务系统形成有效的服务。
4．系统数据更新。集团委托采购服务平台需要构建大量的物资价格信息、供应商信息等，这些信息都是动态的，要对子公司提供有效的服务，系统数据必须能够快速更新，这就要求管理者对数据进行快速、准确的维护。
5．保证有效的协调沟通。集团委托采购服务系统除了向子公司提供专业的采购服务外，必然还存在大量的协调沟通工作，这是由该系统的属性决定的。一方面，集团要向子公司提供采购方面的各种信息，例如物品的价格、供应商的情况、市场行情等；另一方面，各子公司也必然会向集团提出各种咨询要求以及新材料、新零件等的市场信息等。这两种流向相反的信息流在运动过程中不可避免会产生不协调，因此，保证集团和各子公司之间的有效沟通是顺利实施集团采购支持系统的前提。
集团公司采购运作是一个复杂的系统，每一个集团公司都在长期的实践中形成了各具特色的采购模式，实践出真知，实践的结果从另一方面推动了理论上对采购管理的研究。本文立足于集团内部形成“第三方”角色，构建集团公司委托采购服务系统，由该系统对集团内各企业提供专业的采购信息服务，在保证集团各公司业务顺利开展的前提下，力图大幅度地降低集团总的采购成本，从而为集团带来更丰厚的利润。采购运作是企业极为重要的管理行为，随着实践和理论研究的不断深入，采购管理的创新也将会不断出现。
（作者单位：广东商学院管理学院）
一、集团公司采购管理的传统模式和缺陷
1．独立采购模式的缺陷。按集团公司组织模式的特点，物资采购是由各经营单位独立进行的，子公司按照各自的生产经营规划来决定自身的采购行为，彼此间是相互独立，信息是不相通的，即在集团内部，信息是不对称的。但由于各子公司在物资需求上不可避免的存在大量相同性（物资品种），在各子公司供应链系统相互独立的情形下，因信息不透明和人为主观影响，就会出现同一时期同一品种多头采购而价格差距很大，或同一供应商销售给不同子公司的同一品种也存在价格差异很大的情形。加之采购管理控制的难度，集团公司整体采购工作中将会出现“三高”和“三低”现象：材料成本高、作业成本高、灰色空间高；资源利用效率低、系统作业效率低、整体采购作业水平低，同时会使集团对客户的服务水平下降（准时交付率下降等），集团总体库存（成品、在制品、原材料等）水平存在居高不下等问题。因此，集团内部各子公司独立采购运作模式的缺陷是客观存在的。
2．集权采购模式的缺陷。集团公司如果采用相反的采购模式来进行，即集团集权统一采购模式，仔细分析也将存在明显的缺陷。集团集权采购的优点是采购权限集中，可以将子公司出现的较小需求汇集而形成较大或大的需求，达到规模采购的效益。同时，由于集团直接面对所有供应商，在采购信息和采购谈判上占据优势，因此可以大幅度地降低采购成本，最大限度地限制了采购工作中的灰色空间。但集权采购模式也存在很大的缺陷，一是集团要面对众多子公司的物资需求，采购作业在品种、需求量、需求时间、配送等众多环节的控制上难度非常大，出现问题的概率高，影响各子公司的生产计划进度安排，进一步影响到市场服务；二是子公司根据自身的生产规划安排，向集团提出物资需求，这就增加了信息链的传递长度，导致信息传递效率下降，而且容易形成信息传递过程中的失真导致错误采购，特别是控股公司在市场瞬息万变过程中经常性的调整生产需求规划，在一个计划期内会经常变动物资需求，集团在面临大量的需求信息变动时往往会束手无策、应接不暇，致使集团的应变能力受到极大的损害。
二、集团公司采购模式创新思路
1．创建“第三方”监管角色。根据公司法的要求，集团公司不能直接参与子公司的经营管理，但子公司的采购运作对集团总体效益影响巨大，因此，集团公司对子公司的采购运作必须有所作为，为此，引入“第三方”监管的思路，即集团扮演“第三方”角色，对集团内各子公司的采购业务进行宏观总体控制与协调，目标是降低总体库存水平和采购成本。
2．非行政力主导的供应链整合。集团的采购必然要面对众多不同的供应链问题，集团整体运作的好坏将直接与那些供应链有关。根据供应链管理理论，当供应链整体达到最优时，必然是供应链所有成员企业获得了最佳的整合，否则供应链的绩效不可能达到最优。供应链的整合是一个非常复杂的过程，尤其是供应链成员企业存在独自的局部利益，而且这个局部利益往往与供应链总体利益会出现暂时性的不协调，这就给供应链的整合造成困难。对于集团而言，对众多供应商的整合可以通过集团行政力量来推动，但这种模式容易引发集团内部各子公司之间的矛盾，产生内耗和震荡，同时，集团本身也会产生自身的监管问题。因此，集团供应链中供应商的整合应由集团中间管理层采用非行政力主导的方式来推动，以避免过多的利用行政资源干预。
3．构建多维闭环价格管理体系。集团公司传统的采购模式（独自采购）最大最难的问题就是采购价格的管理，一品多价现象比较严重。为解决这一问题，可以针对不同的采购对象和目标，采用成本分析法、价格测试、企业整体价格控制策略（价格指导线）、价格预警机制等不同的价格控制工具，通过管理工具的组合应用，建立起对原材料的点面相结合，事前、事中、事后相结合，指导和监督相结合的多维闭环价格管理体系，达到对采购物品的
价格进行有效管理的目标。
三、集团公司委托采购服务系统的构建
对于大型的集团公司，子公司（全资和控股）所涉及的供应商可能多达几百上千家，为了优化和整合供应商资源，集团应采用电子采购的方式，建立集团公司委托采购服务系统为集团内各子公司服务。
委托采购服务系统的核心是服务，集团提供资源平台，协定规范，受子公司委托发布采购标书、主持虚拟竞拍现场，所产生的利益归各子公司所有。商业采购合同由各子公司和中标供应商具体签订，集团公司根据委托协议所认可的规范，监督合同执行情况，保障供应商利益，维护干净和谐的商业环境，维护自身的品牌荣誉。
委托采购服务系统由四个子系统构成：公开/邀请招标子系统、公告/邀请竞价子系统、询比价子系统和目录采购子系统。其中招标子系统和竞价子系统在信息的交互作用下形成中标审核，再结合询比价子系统和目录采购子系统的信息做出预中标决策，对预中标的供应商实施考察评估，最后确定中标供应商，集团内各子公司与中标供应商进行采购，集团对各子公司的采购活动进行监督与评价，最终达成高效、高质量和低成本的采购，形成供需各方共赢的目标。委托采购服务系统四个子系统的运作过程分述如下：
1．公开/邀请招标子系统。招标子系统的功能是发布标书和评标，这些工作都在集团委托采购服务系统上在线进行，其工作流程包括发布招标预告和标书、在线售标和投标、确定评标专家、确定标底、在线开标和评标，最后是评标汇总。这些工作由专业技术人员专职负责，每一个过程都严格按照规范进行操作，保证过程的规范和公正。确定评标专家是招标子系统的重要环节，也是集团委托采购服务系统能否提供有效服务的关键性步骤。为此，集团公司必须根据产品物料特性来建设专家库，这些专家必须是熟悉各种物料的市场供应状况，包括供求状况、市场价格状况和供应商情况等信息，确保专家在评标时有充分的信息支持。
2．竞价子系统。集团各子公司根据自己的采购项目清单向集团委托采购服务系统在线提供采购项目请求，委托采购服务系统据此发布竞价项目，根据竞价项目的变动情况对在线销售的标书进行补充和澄清，供应商也必须进行相应的投标书修改或撤回，在此基础上供应商可在线进行相应竞价，竞价完成后与评标的结果进行中标审核，由此完成一个周期的竞价工作。
3．询比价采购子系统。根据集团内各子公司提供的采购项目请求，集团委托采购服务系统的询比价采购子系统发布询价函，供应商在系统上进行在线报价，集团委托采购服务系统同步进行在线议价，经过比价后选中供应商，然后与中选供应商进行合同谈判和合同审批，形成正式入选供应商。
4．目录采购子系统。该子系统是依据集团子公司提供的采购项目请求，由集团委托采购服务系统的专业技术人员向有关供应商查询货物，对中选的货物将其放入系统的“购物车”中，生成形式订单，然后与供应商进行谈判，形成价格目录，再结合询比价采购子系统中选的供应商，在中标审核过程中形成预中标。
四、集团委托采购服务系统的管理
1．组织上的保证。集团采购支持系统需要有一个专门的部门来运作和管理，这个部门在组织权力上不具备对控股公司进行行政命令的权力，它只是一个提供服务产品的部门。因此，在组织设计上，一方面要构建这样一个机构，另一方面它不能借助集团之力来干预子公司的采购运作。
2．管理制度跟进。集团委托采购服务系统虽不能直接干预子公司的运作，但却担负对子公司提供采购支持的义务和采购监管的责任，而这种监管不是由权力派生的，它是由制度构成的，即通过设计各种有效的监管制度来对子公司的采购行为和绩效进行评价，促进子公司采购业务的规范和持续不断的改善，达到不断优化的效果。
3．专业队伍建设。集团采购支持系统需要对市场有一个敏锐的感觉和反应能力，需要对供应商进行大量的调查和研究，需要构建大量物资的价格信息，这些工作都不是简单的程序性工作，而是需要复杂的调查、搜集、分析、整理、归纳、统计分析等过程，因此，委托采购服务系统除了必须构建一支熟练掌握采购、电子商务、供应链系统设计、ERP等专业知识的队伍外，这支队伍同时还必须掌握企业财务、生产制造、质量管理等业务知识，这样才能使委托采购服务系统形成有效的服务。
4．系统数据更新。集团委托采购服务平台需要构建大量的物资价格信息、供应商信息等，这些信息都是动态的，要对子公司提供有效的服务，系统数据必须能够快速更新，这就要求管理者对数据进行快速、准确的维护。
5．保证有效的协调沟通。集团委托采购服务系统除了向子公司提供专业的采购服务外，必然还存在大量的协调沟通工作，这是由该系统的属性决定的。一方面，集团要向子公司提供采购方面的各种信息，例如物品的价格、供应商的情况、市场行情等；另一方面，各子公司也必然会向集团提出各种咨询要求以及新材料、新零件等的市场信息等。这两种流向相反的信息流在运动过程中不可避免会产生不协调，因此，保证集团和各子公司之间的有效沟通是顺利实施集团采购支持系统的前提。
集团公司采购运作是一个复杂的系统，每一个集团公司都在长期的实践中形成了各具特色的采购模式，实践出真知，实践的结果从另一方面推动了理论上对采购管理的研究。本文立足于集团内部形成“第三方”角色，构建集团公司委托采购服务系统，由该系统对集团内各企业提供专业的采购信息服务，在保证集团各公司业务顺利开展的前提下，力图大幅度地降低集团总的采购成本，从而为集团带来更丰厚的利润。采购运作是企业极为重要的管理行为，随着实践和理论研究的不断深入，采购管理的创新也将会不断出现。
（作者单位：广东商学院管理学院）