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是不是没上ERP就不能做经营分析？不是。只要逻辑够清晰，在任何情况下你都可以做这件事。
有些企业高层苦恼于企业的决策目标不明，很多高层期望有一套合适的指标，然后比较及时的快速反映企业的现状。实际上，很多企业的高层，或者一些比较大的系统的项目总监看的报表一般都是30张以下，如果报表数量是上百张，实际上这个报表已经没有效果了。因为很多数字、很多指标、很多内容不够精炼，指向不明确。同时，由于报表的指标定义不统一，数据口径不一致，导致部门之间争吵。“业务部门和财务部门之间的争吵非常多，两个部门提供的数据对不上。让经营分析部门专门搞一套独立的报表，结果成了第三套数据。” 所以经营分析体系要解决的问题，是怎么样使企业提炼出真正决策所需要的报表。
仅仅是公司层面对经营分析数据就有很多维度，这些维度是通过战略延伸出来的，不是某个系统或者某个部门自己做的。在做经营分析之后，管理者对公司各个业务监控不会有遗漏，是完整的。在一般的企业，每个季度做经营分析，每个月都要回顾，是定期累计的过程。数据的维度，是公司层面的，就是指最高的层面，还有系统层面，比如说营销系统还有比整个公司层面分析得更复杂内容，因为支撑营销系统贡献的分析，要有很多基础数据。所以，经营分析有三个层面：公司层面、系统层面、部门层面。
某企业2004年有很丰富的指标，比如品牌整体表现，对于营销总监而言，既要做品牌整体表现和超大市场销售增长率，还要完成50%的增长额。那么开店的指向，开店的质量，整个营销的手段可能完全不一样。营销总监要知道什么东西要加分，如果他仅仅完成50%，不能完成百分之百，营销总监还是不合格的。
企业经营分析体系需要建立几个层次的指标，解决体系的问题，而不是单个部门的指标问题。例如，我们常常听到业务部门和财务部门之间的争吵，对于如何计算销售业绩争论不休。销售系统和财务系统永远无法把数字说清楚，我说我完成了，财务总监告诉我，你那边还缺这个，缺那个。其实这是用什么工具来解决数据体系的问题。
战略框架下经营分析体系保障了分析客观完整，决策更准确，评估更透明。企业每个报告交上来，可能是五花八门。而一个CEO可能管十几个副总，什么是我需要的，什么是我想说的，这个CEO都不清楚。在经营分析体系下它的框架很明显，一般战略总监会给你一个模板，有30个指标你都要写，这样一来，对业务的评价，对决策的支持都有一个好的控制。
随着业绩的增长，企业战略会有很大的跨越，对目标有了明确认识的时候，就可以用很多的时间思考问题。想用比较少的时间不遗漏的管理现在，就会用到这种经营分析工具，用更少的时间管理企业的现在，用更多的时间思考企业的未来。
对未来的行动做出检讨和优化
高层不是单一对业务负责，更要为企业的战略负责。如果一个高层不知道节约公司的资源，就不是个好的战略高层。我们来看看经营分析会有哪些价值，其实，企业做经营分析不是要改变现在，而是对未来的决策做优化。比如我觉得我的渠道有问题需要改善，我的品牌广告需要改善，那么，每次分析之后，我们都要对未来做出一些检讨和优化。
举例来说，如图1和图2所示，这两张图非常相似。同样是公司9到10月份做促销时候的数据，图1是篮球系列的销售情况，图2是慢跑鞋的销售情况，说这两张图非常类似，不是想说明国庆期间两个系列卖得都非常好，而是说这个期间公司投入很多篮球系列的费用，想知道效果怎么样。我们发现结果是节日期间是很好的时期，那么做产品广告的时候，是不是要放在节日期间做的？你选择了什么样的方式？你的产品广告是不是不贴近你的市场？总之，一个完全没有做广告的系列和做了那么大广告的系列，如果销售是雷同的话，我们可以认为广告需要检讨，这个钱可能白花了，所以从经营分析体系看到的不是表象，而是资源投入的时候，我们得到的结果。
通过经营分析，透视这些数据，发现背后是什么原因。所以，经营分析框架下做事情，主要是考虑企业各个方面的指标平衡。何谓平衡，比如供应链部门供货不可以晚到，也不可以太早到，早到不仅占用了客户资金，还影响到整个货品投放到市场给消费者的印象，如果产品8月份已经挂出来了，10月份买的时候已经旧了。这个数据分析的例子告诉我们，通过经营分析，日常的决策也能改善很多。因此，有很多绩效指标会改变，可以告诉供应链负责人，你的货不能晚到，也不能早到，早到就要算库存损失，这个对于上市公司来说非常关键。
如果货物提前40天就到了，发现这个问题之后，就要重新思考，我这个行业究竟如何把新货一期一期推出来。我觉得以前一年两次订货会，现在一年四次，是因为希望货一批一批小批量上市。这个行业特征是跟业务模式相连的，我们很多企业的管理者可能在企业里面都会遇到，这个行业的业务模式需要你用什么样的工具和方式来支持。还有一点，我特别想强调，很多年经验告诉我，最后得出来都不是最终的结论，它会不断的提出，不断的优化，不断检讨自己企业需要优化的地方。
我们知道一级城市开多少店，右边是产品，左边是开店等级和数量，只有通过对比，才可以验证刚才说的问题，究竟开店的策略符不符合战略定位。也就是说，经营分析体系每一步都会紧扣战略的指向。
其实，一个品牌就像是我们心目中的罗马，公司究竟未来的战略定位是什么，那个罗马是什么样的，是哪个时期的，是文艺复兴时期的，还是现代的，这个没有描述清楚，做业务定位的时候，很可能偏离你心中的罗马。我们要说的就是在所有分析步骤中，战略和经营分析是环环相扣的。
我们工作中经常遇到过这种情况，经常是每个业务单元各自为政，各个部门刚开始对企业目标比较模糊，个人又有比较独立的指标去考核。比如说你对供应链的副总考核，不要迟到货，是对他的唯一指标；对物流副总考核，仓库费用不得超过2%，这两个副总各自为政的情况下，供应链的副总肯定是为了不让货晚到，所有的货都被提前，可能两个月，甚至更长时间，他的任务是完成了，但物流老总肯定拒绝收货，因为上一期的货还没发完，你来了还得另外租仓位。规模大的企业就会统一认识，所有指标平衡在一个适当的位置上，而且这个适当的位置是动态的，每年调整一次，每年打破一次，根据每年的战略决策做调整。
实际上经营分析里面，有很多方面，比如说品类、渠道、库存、成本，还有一个必不可少的支持，就是数据系统。是不是没上ERP就不能做经营分析？不是。只要逻辑够清晰，其实你在任何情况下都可以做这件事，区别只在于做没做出努力。
有些企业高层苦恼于企业的决策目标不明，很多高层期望有一套合适的指标，然后比较及时的快速反映企业的现状。实际上，很多企业的高层，或者一些比较大的系统的项目总监看的报表一般都是30张以下，如果报表数量是上百张，实际上这个报表已经没有效果了。因为很多数字、很多指标、很多内容不够精炼，指向不明确。同时，由于报表的指标定义不统一，数据口径不一致，导致部门之间争吵。“业务部门和财务部门之间的争吵非常多，两个部门提供的数据对不上。让经营分析部门专门搞一套独立的报表，结果成了第三套数据。” 所以经营分析体系要解决的问题，是怎么样使企业提炼出真正决策所需要的报表。
仅仅是公司层面对经营分析数据就有很多维度，这些维度是通过战略延伸出来的，不是某个系统或者某个部门自己做的。在做经营分析之后，管理者对公司各个业务监控不会有遗漏，是完整的。在一般的企业，每个季度做经营分析，每个月都要回顾，是定期累计的过程。数据的维度，是公司层面的，就是指最高的层面，还有系统层面，比如说营销系统还有比整个公司层面分析得更复杂内容，因为支撑营销系统贡献的分析，要有很多基础数据。所以，经营分析有三个层面：公司层面、系统层面、部门层面。
某企业2004年有很丰富的指标，比如品牌整体表现，对于营销总监而言，既要做品牌整体表现和超大市场销售增长率，还要完成50%的增长额。那么开店的指向，开店的质量，整个营销的手段可能完全不一样。营销总监要知道什么东西要加分，如果他仅仅完成50%，不能完成百分之百，营销总监还是不合格的。
企业经营分析体系需要建立几个层次的指标，解决体系的问题，而不是单个部门的指标问题。例如，我们常常听到业务部门和财务部门之间的争吵，对于如何计算销售业绩争论不休。销售系统和财务系统永远无法把数字说清楚，我说我完成了，财务总监告诉我，你那边还缺这个，缺那个。其实这是用什么工具来解决数据体系的问题。
战略框架下经营分析体系保障了分析客观完整，决策更准确，评估更透明。企业每个报告交上来，可能是五花八门。而一个CEO可能管十几个副总，什么是我需要的，什么是我想说的，这个CEO都不清楚。在经营分析体系下它的框架很明显，一般战略总监会给你一个模板，有30个指标你都要写，这样一来，对业务的评价，对决策的支持都有一个好的控制。
随着业绩的增长，企业战略会有很大的跨越，对目标有了明确认识的时候，就可以用很多的时间思考问题。想用比较少的时间不遗漏的管理现在，就会用到这种经营分析工具，用更少的时间管理企业的现在，用更多的时间思考企业的未来。
对未来的行动做出检讨和优化
高层不是单一对业务负责，更要为企业的战略负责。如果一个高层不知道节约公司的资源，就不是个好的战略高层。我们来看看经营分析会有哪些价值，其实，企业做经营分析不是要改变现在，而是对未来的决策做优化。比如我觉得我的渠道有问题需要改善，我的品牌广告需要改善，那么，每次分析之后，我们都要对未来做出一些检讨和优化。
举例来说，如图1和图2所示，这两张图非常相似。同样是公司9到10月份做促销时候的数据，图1是篮球系列的销售情况，图2是慢跑鞋的销售情况，说这两张图非常类似，不是想说明国庆期间两个系列卖得都非常好，而是说这个期间公司投入很多篮球系列的费用，想知道效果怎么样。我们发现结果是节日期间是很好的时期，那么做产品广告的时候，是不是要放在节日期间做的？你选择了什么样的方式？你的产品广告是不是不贴近你的市场？总之，一个完全没有做广告的系列和做了那么大广告的系列，如果销售是雷同的话，我们可以认为广告需要检讨，这个钱可能白花了，所以从经营分析体系看到的不是表象，而是资源投入的时候，我们得到的结果。
通过经营分析，透视这些数据，发现背后是什么原因。所以，经营分析框架下做事情，主要是考虑企业各个方面的指标平衡。何谓平衡，比如供应链部门供货不可以晚到，也不可以太早到，早到不仅占用了客户资金，还影响到整个货品投放到市场给消费者的印象，如果产品8月份已经挂出来了，10月份买的时候已经旧了。这个数据分析的例子告诉我们，通过经营分析，日常的决策也能改善很多。因此，有很多绩效指标会改变，可以告诉供应链负责人，你的货不能晚到，也不能早到，早到就要算库存损失，这个对于上市公司来说非常关键。
如果货物提前40天就到了，发现这个问题之后，就要重新思考，我这个行业究竟如何把新货一期一期推出来。我觉得以前一年两次订货会，现在一年四次，是因为希望货一批一批小批量上市。这个行业特征是跟业务模式相连的，我们很多企业的管理者可能在企业里面都会遇到，这个行业的业务模式需要你用什么样的工具和方式来支持。还有一点，我特别想强调，很多年经验告诉我，最后得出来都不是最终的结论，它会不断的提出，不断的优化，不断检讨自己企业需要优化的地方。
我们知道一级城市开多少店，右边是产品，左边是开店等级和数量，只有通过对比，才可以验证刚才说的问题，究竟开店的策略符不符合战略定位。也就是说，经营分析体系每一步都会紧扣战略的指向。
其实，一个品牌就像是我们心目中的罗马，公司究竟未来的战略定位是什么，那个罗马是什么样的，是哪个时期的，是文艺复兴时期的，还是现代的，这个没有描述清楚，做业务定位的时候，很可能偏离你心中的罗马。我们要说的就是在所有分析步骤中，战略和经营分析是环环相扣的。
我们工作中经常遇到过这种情况，经常是每个业务单元各自为政，各个部门刚开始对企业目标比较模糊，个人又有比较独立的指标去考核。比如说你对供应链的副总考核，不要迟到货，是对他的唯一指标；对物流副总考核，仓库费用不得超过2%，这两个副总各自为政的情况下，供应链的副总肯定是为了不让货晚到，所有的货都被提前，可能两个月，甚至更长时间，他的任务是完成了，但物流老总肯定拒绝收货，因为上一期的货还没发完，你来了还得另外租仓位。规模大的企业就会统一认识，所有指标平衡在一个适当的位置上，而且这个适当的位置是动态的，每年调整一次，每年打破一次，根据每年的战略决策做调整。
实际上经营分析里面，有很多方面，比如说品类、渠道、库存、成本，还有一个必不可少的支持，就是数据系统。是不是没上ERP就不能做经营分析？不是。只要逻辑够清晰，其实你在任何情况下都可以做这件事，区别只在于做没做出努力。