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企业和ERP不断磨合，才能使企业的ERP系统高于ERP软件本身，使ERP系统有了“精”、“气”、“神”。
随着我国企业信息化的发展，国内企业从上世纪90年代开始接触ERP系统，可以说ERP系统使企业真正地意识到了信息化的意义和重要性。从ERP系统本身而言，其概念来自于欧美等发达国家，这些国家经过长时间的工业革命和工业发展，在企业管理本身获得了长足的发展。
对于企业、ERP软件厂商以及咨询公司而言，在实施完ERP后一定面临着一个问题：ERP上线的标准是什么？什么是ERP验收的标准？这是一个客观而现实的问题。
就企业而言，企业为ERP的实施已经做了很多的准备工作，投入了大量的人力、财力以及时间和精力，对ERP系统也有较高的期望值；对ERP软件厂商和实施咨询公司而言，从前期的售前工作开始，就已经做了大量的讲解、说服、引导以及调研工作，可以讲是倾其所有的知识和经验来向客户展现其实施的能力，换句话说他们对企业的这个项目有非常高的ROI的希望值。
那么，到底ERP成功上线的标准是什么呢？
对ERP软件厂商和咨询公司而言，尤其对后者，实施每一个项目仅是其商业模式下的一个商业行为。他们的最现实的标准即是：ERP项目结束时，正常的按照合同收回项目全款。可是ERP系统对于企业来讲，并不是一个“时点”的问题，而是一个长期的使用过程，其实用ERP系统“上线”来衡量企业ERP的实施和应用情况是非常不合理的。这就好比两个人在谈恋爱时，非常浪漫温馨，相互之间也彼此心为所属，恋爱的高峰期，两人决定结婚，举行婚礼，花前月下，郎才女貌，令众人羡慕。可是婚后的生活可都是“柴、米、油、盐、酱、醋、茶”，“锅碗瓢盆”的生活的琐碎细节问题……往往远离浪漫。
那对企业而言，究竟什么样的标准来衡量ERP系统的实施效果呢？我认为从低到高，从浅到深有三点，可以作为衡量的标准：
第一：ERP系统是否真实客观地反映企业的运营状况
ERP系统作为一个涉及企业财务、采购、库存、生产、销售、研发、服务、人员等各方面的数据，他和其他信息系统本质的不同就在于她的涉及面非常的全，而且所涉及的方方面面之间仍有紧密的联系和共享。
从某些方面来讲，ERP系统实际是企业针对本身运营的一个数据采集系统。如果ERP能够真实、及时、客观地反映出企业的运营状况，这对企业来讲就是一个成功，尤其是大型企业、集团型企业。如果没有ERP系统，这些工作对于企业来讲，是基本上不可能实现的。
第二：ERP系统是否能够实现企业管理“事中控制”的功能
对于管理的一般意义而言，往往是控制。控制又可分为三种类型，即事前控制，事中控制，事后控制。事后控制，只能是亡羊补牢，对今后相关事宜予以警戒；事前控制，往往需要预测、挖掘、推断、分析，这又是BI（企业商务智能领域的范畴），不是操作型系统的专长。那让我们来看看“事中控制”，ERP系统在实施过程中，其实分为两个大的步骤。
首先，在实施ERP前，企业往往要改善和优化业务流程，这个过程往往是结合四个要素：
* ERP系统软件中本身蕴含着的先进管理理念；
* 咨询顾问的管理经验和项目经验；
* 本企业、本行业的特征；
* 企业的发展战略。
在实施ERP过程中，与咨询公司一起结合以上四方面要素，制定并固化好对于本企业最优，或者讲是最适合的业务流程。这个业务流程涉及企业的方方面面。
其次，在ERP系统的技术实现过程中，利用ERP管理软件把这个对企业来讲最适合的业务流程固化下来。使企业之前很多没有标准的事情，变得有标准。而且在未经系统授权的情况下，任何人不能轻易地改动。这就使企业运营中涉及的各个方面，变得非常规范，以确保有统一的口径和标准。但是，这种固化，又是相对的，在固化下仍需要灵活，以便于管理。其实管理本身就是对例外事件的对应处理。ERP系统，在实现固化企业流程之后，需要实现在各个小的业务流程中的“事中控制”，比如：预算的控制，应收账款、应收帐期的控制，销售价格的控制，等等。因为只有实现了在既定的业务流程中对例外时间的控制，才能真正的发挥ERP系统更高一级的功能。
第三：企业是否形成使用ERP系统的习惯和氛围
ERP系统上线结束，实施顾问项目组撤离企业以后。其实是企业使用ERP系统的真正开始期，也就是ERP的“婚后”生活的开始。从此，所有的模块都交给了企业的各个职能部门使用。有些企业在系统上线后，认为万事大吉了，忽略了对系统使用的关注，往往会造成ERP系统成为了一个“一把手”形象工程。
造成这种局面的原因，其实是企业中真正只有很少的人了解和使用这个系统，大多数人并没有从心理上真正地接受，ERP变成了仅是IT部门的事情。也就是在业务部门中，没有形成使用ERP系统的习惯。往往遇到一点问题，就以此来排斥ERP系统，这种现象其实是国内实施ERP失败的一个相对比较普遍的现象。
而如果要真正地将ERP系统用好，对企业管理发生效用。仅仅ERP上线成功，并不能代表使用成功。ERP的使用成功，更为关键的是要在系统上线后的，不断优化的工作。要打磨“婚后”生活，要找到“默契感”。如果企业的各个职能部门，都能够积极地使用ERP系统，在使用的过程中不断地提出问题，这就表明企业中已形成了ERP的使用氛围。企业在实施ERP的过程中，通过实施顾问的知识转移，要建立一支内部的实施顾问队伍，来解决系统上线后，由各个职能部门就系统本身提出的优化建议，这就形成了一个良性的循环。
很少有咨询顾问比企业的内部人员更加了解企业本身，甚至也很少有咨询顾问比企业内部人员更加深刻地了解企业所处行业，如果企业内部建立了一只ERP顾问队伍，具有解决、优化的能力，在企业内部形成ERP的使用习惯。那么这样的企业的ERP系统使用就高于ERP软件本身，使ERP系统有了“精”、“气”、“神”。
企业在与ERP软件和咨询公司的接触过程可以讲是企业与ERP的“恋爱期”和“蜜月期”，这往往非常美好，可是却又非常的短暂，对今后的生活并不具有很大的现实意义。而ERP上线之后，才是企业ERP的真正的“婚后生活”的开始，如果处理好与其的关系，相互不断地“磨合”，就会使“日子”更加“默契和幸福”……
随着我国企业信息化的发展，国内企业从上世纪90年代开始接触ERP系统，可以说ERP系统使企业真正地意识到了信息化的意义和重要性。从ERP系统本身而言，其概念来自于欧美等发达国家，这些国家经过长时间的工业革命和工业发展，在企业管理本身获得了长足的发展。
对于企业、ERP软件厂商以及咨询公司而言，在实施完ERP后一定面临着一个问题：ERP上线的标准是什么？什么是ERP验收的标准？这是一个客观而现实的问题。
就企业而言，企业为ERP的实施已经做了很多的准备工作，投入了大量的人力、财力以及时间和精力，对ERP系统也有较高的期望值；对ERP软件厂商和实施咨询公司而言，从前期的售前工作开始，就已经做了大量的讲解、说服、引导以及调研工作，可以讲是倾其所有的知识和经验来向客户展现其实施的能力，换句话说他们对企业的这个项目有非常高的ROI的希望值。
那么，到底ERP成功上线的标准是什么呢？
对ERP软件厂商和咨询公司而言，尤其对后者，实施每一个项目仅是其商业模式下的一个商业行为。他们的最现实的标准即是：ERP项目结束时，正常的按照合同收回项目全款。可是ERP系统对于企业来讲，并不是一个“时点”的问题，而是一个长期的使用过程，其实用ERP系统“上线”来衡量企业ERP的实施和应用情况是非常不合理的。这就好比两个人在谈恋爱时，非常浪漫温馨，相互之间也彼此心为所属，恋爱的高峰期，两人决定结婚，举行婚礼，花前月下，郎才女貌，令众人羡慕。可是婚后的生活可都是“柴、米、油、盐、酱、醋、茶”，“锅碗瓢盆”的生活的琐碎细节问题……往往远离浪漫。
那对企业而言，究竟什么样的标准来衡量ERP系统的实施效果呢？我认为从低到高，从浅到深有三点，可以作为衡量的标准：
第一：ERP系统是否真实客观地反映企业的运营状况
ERP系统作为一个涉及企业财务、采购、库存、生产、销售、研发、服务、人员等各方面的数据，他和其他信息系统本质的不同就在于她的涉及面非常的全，而且所涉及的方方面面之间仍有紧密的联系和共享。
从某些方面来讲，ERP系统实际是企业针对本身运营的一个数据采集系统。如果ERP能够真实、及时、客观地反映出企业的运营状况，这对企业来讲就是一个成功，尤其是大型企业、集团型企业。如果没有ERP系统，这些工作对于企业来讲，是基本上不可能实现的。
第二：ERP系统是否能够实现企业管理“事中控制”的功能
对于管理的一般意义而言，往往是控制。控制又可分为三种类型，即事前控制，事中控制，事后控制。事后控制，只能是亡羊补牢，对今后相关事宜予以警戒；事前控制，往往需要预测、挖掘、推断、分析，这又是BI（企业商务智能领域的范畴），不是操作型系统的专长。那让我们来看看“事中控制”，ERP系统在实施过程中，其实分为两个大的步骤。
首先，在实施ERP前，企业往往要改善和优化业务流程，这个过程往往是结合四个要素：
* ERP系统软件中本身蕴含着的先进管理理念；
* 咨询顾问的管理经验和项目经验；
* 本企业、本行业的特征；
* 企业的发展战略。
在实施ERP过程中，与咨询公司一起结合以上四方面要素，制定并固化好对于本企业最优，或者讲是最适合的业务流程。这个业务流程涉及企业的方方面面。
其次，在ERP系统的技术实现过程中，利用ERP管理软件把这个对企业来讲最适合的业务流程固化下来。使企业之前很多没有标准的事情，变得有标准。而且在未经系统授权的情况下，任何人不能轻易地改动。这就使企业运营中涉及的各个方面，变得非常规范，以确保有统一的口径和标准。但是，这种固化，又是相对的，在固化下仍需要灵活，以便于管理。其实管理本身就是对例外事件的对应处理。ERP系统，在实现固化企业流程之后，需要实现在各个小的业务流程中的“事中控制”，比如：预算的控制，应收账款、应收帐期的控制，销售价格的控制，等等。因为只有实现了在既定的业务流程中对例外时间的控制，才能真正的发挥ERP系统更高一级的功能。
第三：企业是否形成使用ERP系统的习惯和氛围
ERP系统上线结束，实施顾问项目组撤离企业以后。其实是企业使用ERP系统的真正开始期，也就是ERP的“婚后”生活的开始。从此，所有的模块都交给了企业的各个职能部门使用。有些企业在系统上线后，认为万事大吉了，忽略了对系统使用的关注，往往会造成ERP系统成为了一个“一把手”形象工程。
造成这种局面的原因，其实是企业中真正只有很少的人了解和使用这个系统，大多数人并没有从心理上真正地接受，ERP变成了仅是IT部门的事情。也就是在业务部门中，没有形成使用ERP系统的习惯。往往遇到一点问题，就以此来排斥ERP系统，这种现象其实是国内实施ERP失败的一个相对比较普遍的现象。
而如果要真正地将ERP系统用好，对企业管理发生效用。仅仅ERP上线成功，并不能代表使用成功。ERP的使用成功，更为关键的是要在系统上线后的，不断优化的工作。要打磨“婚后”生活，要找到“默契感”。如果企业的各个职能部门，都能够积极地使用ERP系统，在使用的过程中不断地提出问题，这就表明企业中已形成了ERP的使用氛围。企业在实施ERP的过程中，通过实施顾问的知识转移，要建立一支内部的实施顾问队伍，来解决系统上线后，由各个职能部门就系统本身提出的优化建议，这就形成了一个良性的循环。
很少有咨询顾问比企业的内部人员更加了解企业本身，甚至也很少有咨询顾问比企业内部人员更加深刻地了解企业所处行业，如果企业内部建立了一只ERP顾问队伍，具有解决、优化的能力，在企业内部形成ERP的使用习惯。那么这样的企业的ERP系统使用就高于ERP软件本身，使ERP系统有了“精”、“气”、“神”。
企业在与ERP软件和咨询公司的接触过程可以讲是企业与ERP的“恋爱期”和“蜜月期”，这往往非常美好，可是却又非常的短暂，对今后的生活并不具有很大的现实意义。而ERP上线之后，才是企业ERP的真正的“婚后生活”的开始，如果处理好与其的关系，相互不断地“磨合”，就会使“日子”更加“默契和幸福”……