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产品线的多样化和领先性，以及遍布100多个国家的经营活动，这也许正是这个跨匡
企业在过去数十年中业绩蒸蒸日上的重要保障。除此之外，在专科治疗方面，百特也为
整个产业留下了诸多成功经验
早年发展
1931年，两名来自美国爱荷华州的医生拉尔夫·福柯和唐·E·百特决定成立静脉输液生产企业，这个新生的企业取名唐。百特静脉产品有限公司，它主要向美国中西部的医院客户提供各类静脉输液制剂。在当时，这样的输液产品主要由医院内部自行生声加工，由此造成了不同医院生产的产品质量都参差不齐，而且这样的小作坊生产模式也会让成本居高不下。最初，公司主要产品在一个洛杉矶工厂生产。不过随着美国中西部市场需求的迅速增长，公司的两名创始人于1933年在伊利诺伊州的芝加哥郊外格伦维尤新建了一个生产工厂。这个生产工厂雇佣了6名工人，同时具有一条完整的输液流水线，生产5种玻璃瓶装静脉输液。与此同时，公司寻找到了一个合适的外部合作伙伴美国医院供应有限公司，由它专门从事其产品的经销和销售工作。
1935年，福柯收购了其合作伙伴的股份，成为公司的实际控制人。在福柯的领导下，公司成立了研发中心专门从事各种医院用医疗产品的开发，并在加拿大兴建了第二个生产工厂。由于产品安全性和疗效得到了临床界的广泛认可，这个年轻的公司很快变得声名鹊起。到了1939年，公司正式取名为百特制药，同一年又向市场推出了取名为Transfuso-Vac的采血技术。通过这项领先的技术，百特能将新鲜血浆的存储有效期延长至21天，而在此之前传统采血方式只能维持数个小时。随后，通过Transfuso-Vac技术的广泛普及，大规模存储血液在临床上终于有了可操作性，百特也顺势进入了血库业务领域。两年后，百特进一步开发了Plasma-Vac容器，进一步
推动了血浆分离技术和血浆存储技术，百特也因此进入了血制品开发领域之中。
战争的爆发为百特带来了滚滚财源。1941年底，美国被卷入到第二次世界大战，前线的战事使得美国军方对血液采集和存储的需求直线上升。为此，百特在战争期间新增了数个临时的血液采集存储中心，以满足战争的相关需求。1945年，当战争最终结束之时，百特的销售额已经达到150万美元。
战后的百特走上了新一轮的发展道路。50年代初，百特在密西西比州克利夫兰开设了一个新的生产工厂，从事输液、注射针、透析液、以及其它的一次性医疗耗材的生产。随后，公司又加紧了一系列的企业并购，籍此增加对各类医院客户的产品供应能力。1952年，百特收购Hyland药厂，这是美国第一个将人体血浆产业化的制药企业；随后，百特又并购了Fenwal药厂，从而获得了该公司开发的耐用型血制品塑料袋，这为日后百特进一步开发腹膜透析液等新产品获得了必要的技术基础。与此同时，百特也开始将目光投入到公司的海外业务拓展之上：1954年，公司首先在比利时成立了一个分公司；5年后，百特的全球业务运营部门成立，为其日后业务遍及100多个国家铺下了第一块奠基石。
传奇领导人
1953年，威廉·格雷厄姆接替百特创始人拉尔夫·福柯成为公司的新一任首席执行官。格雷厄姆早年就读于芝加哥大学，毕业后开始成为一名专利律师。1945年，格雷厄姆加入百特出任副总裁，8年后他接过了公司帅印成为了这个企业的最高领导者。
作为一位非凡的企业领导者，格雷厄姆具有十分敏锐的商业嗅觉，特别擅长在困难与风险之间发现重要的商业机会。在他上任后的第3年，百特向市场上推出了它生产的肾透析产品。肾透析仪是荷兰著名医学大师威廉·考尔夫的主要发明，虽然他早在20世纪40年代就发现了透析原理能有效地治疗肾功能衰竭，但此后他却未能将这一成果产业化。为此，考尔夫拜访了格雷厄姆，希望借助百特的技术开发平台来最终完成肾透析仪的商业应用。面对这样的机会，格雷厄姆很快就预见到了透析技术未来巨大的市场前景，而且他还认为这也是打造整个企业的创新性文化的绝好机会。为此，格雷厄姆一方面领导着百特的技术工程师们进一步完善考尔夫的最初设计，另一方面通过与临床界的广泛交流最终确立了透析疗法在肾衰治疗中的金标准地位。最终，格雷厄姆的努力让百特成为了透析疗法的市场领先者，并将这一优势一直保持到今天。
1961年，百特股票在纽约证交所挂牌交易。在随后的岁月中，百特依然加快了企业扩张的步伐。1963年，百特建立了属于自己的营销销售团队，并结束了与美国医院供应有限公司长达30年的合作。随后，百特在阿肯色州新建了2个新的生产工厂，还陆续收购了Dayton公司与Cyclo公司以进一步夯实其生产一次性医用耗材的实力。与此同时，百特还积极地在欧洲各国建立其子公司，将经营触角伸向更多的市场。
新产品的开发依然是格雷厄姆工作的核心内容。在格雷厄姆20多年的CEO任期内，百特不仅致力于原有产品的技术更新换代，同时还不断地进入到新治疗领域内开发各种临床上急需的新产品。1962年，百特开发了全球第一个氧合器，这是开胸心脏手术中必不可少的医疗设备；1968年，百特推出了历史上的第一个Ⅷ因子药物，由此成为了美国最主要的血友病药物生产企业之一。随后，为了扩张研发实力，百特于1969年在伊利诺斯州的朗德湖地区兴建了一个新的研发机构。后一年，新型VIAFLEX软袋装输液进入市场，标志了输液行业内的一次重要的产品技术更新换代：相比较传统的玻璃瓶，软袋内部装载的输液在完成生产之后一直处于一个封闭环境之中，这也意味着它能有效地避免外部空气内的病原体对输液的污染，降低病人在医院内因输液而引发院内感染问题。1978年，百特开发的腹膜透析产品成功上市一相比较血液透析方式，腹膜透析可以让病人摆脱透析仪器而自行在家中完成整个透析过程，给病人带来了巨大的方便。后一年，百特推出新产品自动血细胞分离器，进一步巩固了其在血液领域内的实力。
格雷厄姆的卓越领导成为了百特历史上发展速度最快的黄金时代，自他上任以来，整个公司连续25年其销售增长一直高于20%，这个几乎前无古人的战绩让格雷厄姆成为了美国商界最为杰出以及最具传奇色彩的企业领导者之一。在50年代初，格雷厄姆刚刚上任之时，百特仅仅只是一个百万美元销售额的医疗企业，而到了1971年，百特首次进入了美国《财富》500强企业的名单，公司的销售收入达到2.42亿美元。到了1978年，公司销售额迅速增长了4倍而首次突破了10亿美元大关。格雷厄姆对产品创新的执着以及其对市场需求的卓越判断力令整个企业在静脉输液与相关医疗耗材、透析类产品以及血浆制品等数大领域内建立了明显的市场领导地位。时至今日，百特依然在这些医疗领域内保持着足够的竞争优势。 合合分分
格雷厄姆于1980年卸下了总裁与首席执行官的职位，他的副手维农·卢克斯接替了他成为公司新一任的掌门人。依托于格雷厄姆所留下的良好局面，卢克斯上任之初的百特依然保持着高速增长的势头，特别是腹膜透析产品、小容量注射袋以及预配输液等数个主要产品增长贡献更是令公司的收入就从1980年的18亿美元增加至1982年的26.4亿美元。不仅如此，卢克斯同样也萧规曹随地执着于新产品和新技术的开发与应用：1983年，百特在其血浆提取的Ⅷ因子产品中增加了加热灭菌工艺，这一做法有效地杜绝了血友病人用药后可能会感染病毒的风险。随后，百特又与当时新兴的生物技术企业基因泰克达成合作协议，共同开发各类人体诊断试剂产品。
不过，长时期的高速增长终于在1983年底戛然而止。由于美国政府和几个主要的医疗保险公司加大了对医疗费用的控制，特别是对于透析疗法等一些昂贵治疗方案的管制，百特的销售开始疲软。到了1984年，公司的净利润出现大幅度滑坡，公司股价也随之应声跌落。面对这一系列的新问题，百特推出了“打包销售”模式予以应对。这个模式主要将输液产品、血制品、透析产品或是泌尿科产品以及相关的所有服务都整合在一起集中提供给医院，以此帮助这些医院客户减少费用。与此同时，公司还加强了海外市场的经营投入，特别是某些产品在美国市场之外具有更明显的市场需求。虽然如此，各地市场却一直出现着各种不确定因素而影响到销售增长。例如，上世纪80年代后期的血制品受艾滋病毒污染，明显抑制了市场对血制品的需求。虽然百特很快开发了一个有效的血液检测方法予以应对，但这或多或少仍然影响到血制品产品的销售状况。
为了让整个公司继续保持活力，卢克斯与公司高管认为百特需要新增长点来推动未来业绩的可持续发展。早在1982年，卢克斯就尝试性地收购了从事医学教育和医学信息软件的Medcom公司，希望籍此进入到医疗服务管理领域之中。然而，这一做法并没有带来出色的效果，4年后百特放弃了Medcom公司的经营。
虽然如此，百特依然希望通过规模化的兼并重组来获得足够的规模以抵御风险，机会终于在1985出现。百特在以38亿美元的诱人报价击败了强劲对手收购了其早年的经销合作伙伴美国医院供应有限公司。在当时，百特与美国医院供应有限公司都是美国市场上最大的医疗产品供应商，卢克斯特别希望通过并购获得强强联合的效果，其中不仅可以让百特对医院客户的服务能力上升，同时还能让百特为美国诸多医院提供一站式的采购服务，通过美国医院减少供应商数量降低管理风险。大规模的企业并购在短期内通常都会降低企业的盈利能力，但百特与美国医院供应公司的联合却令公司股价逆势上涨了35%，显示了资本市场对这场并购的支持态度。
两年后，百特以5.28亿美元的价格收购了Caremark公司。在当时，Caremark公司主要从事医院之外的相关医疗保健服务，这是一个潜力巨大的高增长领域。然而，Caremark公司的业务领域却和百特传统的医院客户存在着明显的冲突，而且Caremark公司在并购后不久又遭到了美国政府的医保资金欺诈调查。最终，百特还是选择了与Caremark公司挥手作别，于1992年剥离了这项业务。
为了发挥企业并购后的积极效应，同时也弥合大规模并购之后的内部文化差异，百特于1990年启动了其历史上规模最大的一次内部组织架构调整。这次行动关闭了21个生产工厂并裁减了约10%的员工，甚至还放弃了数个具有盈利能力的业务单元，其中也包括了原先被十分看好的业务单元Caremark公司。1996年，考虑到医疗产品的生产与分销的经营业态存在明显的差异，而且分销业的利润率相对更低，百特剥离了原先来自于美国医院供应有限公司的分销业务，将其重组为独立上市公司，同时也是美国最大的医疗分销企业Allegiance公司，并与Allegiance公司展开紧密合作以巩固其分销渠道。（数年后，Allegiance公司被美国医药分销巨头康德乐收购）
正当百特紧锣密鼓地调整其业务架构的同时，更多的新产品也开始频频亮相。1991年，INTERLINK IV无针头注射技术问世，为那些不易扎针的患者和医护人员带来了巨大的便利性；后一年，百特第一代基因重组Ⅷ因子产品上市，这一产品彻底杜绝了血友病人在治疗过程中可能存在的病毒感染风险。随后，百特上市了HOMECHOICE腹膜透析自动化设备，进而帮助病人能自行在家里完成整个腹膜透析的过程；1996年，百特开发的精密输液泵COLLEAGUE获得了美国FDA批准，由此为临床界带来更为精准计量的输液控制产品；1998年，百特第一次推出其三腔袋输液，并由此将其业务引入到肠外营销领域之中。与此同时，百特在海外拓展方面也颇有斩获，先后于1994年到1996年在新加坡与中国大陆建立了加工基地用以生产腹膜透析产品以及输液产品，从此加速了亚洲特别是中国市场的业务拓展。
峰回路转
百特新一轮的业务扩张在20世纪的最后几年内依然没有停止脚步。1997年，瑞士生物技术企业Immuno公司被百特以7.15亿美元的价格收入囊中，这项一石三鸟的并购行动不仅仅提高了百特在生物制药方面的技术实力与公司在欧洲市场的销售份额，同时也将疫苗与新的凝血产品添加到了百特的产品库中。后一年，百特斥资1.04亿美元收购Ohmeda药厂，由此其产品库中又新增了麻醉药物以及重症监护产品系列。
1999年，百特首席执行官卢克斯宣布退休。在他担任公司一把手的近20年内，百特销售额增长超过了4倍达到57亿美元，同时整个企业的产品线也得到了大幅度的扩展。卢克斯的继任者是时任公司首席财务官与总裁的哈里·克雷默。克雷默刚刚上任之时，百特业务主要包括静脉输液、血液治疗、肾病治疗以及心血管治疗4大领域。相比较而言，心血管治疗业务不仅增长表现欠佳，而且它对公司整体的销售额贡献也较小，由此2000年百特将心血管业务剥离，重组为一个独立上市的Edwards生命科技公司。随后，余下的业务被调整为药物输注部、肾科产品部与生物科技部这三大业务单元。 克雷默治下的百特依然选择以兼并扩张与新产品开发的模式来提振企业规模和业绩。从1999年开始，百特陆续收购了北美疫苗公司、Epic公司、Fusion医疗技术公司、Cook医药解决方案公司、ESI Lederle公司等一批企业，接二连三地将各类新产品或新技术收入囊中。与此同时，新产品EXTRANEAL腹膜透析液，重组Ⅷ因子产品百因止（ADVATE）陆续走向市场。在随后的岁月中，它们成为了百特最重要的利润源泉。
虽然如此，克雷默却并没有在首席执行官的岗位上坚守太久。市场竞争变得越来越激烈，克雷默却无法取得令人满意的财务成绩单而不断地令公司股东们失望。不仅如此，在处
理患者因透析而死亡的意外事件中，克雷默的表现也十分不尽如人意。面对种种压力，克雷默不得不选择离开。2004年，百特又迎来了换帅时刻，此时公司董事会首次
从企业的外部引入了新的掌舵人一曾担任雅培总裁兼首席运营官的伯谨逊（Robert L.Parkinson，Jr.）接替了克雷默，成为百特公司的首席执行官兼董事长直至今日。
新上任的柏谨逊的工作并不轻松，当时整个公司的利润已经连续两年负增长，而且一个新的流感疫苗开发天折进一步影响了企业的营业收益。面对困局，柏谨逊立即启动了成本缩减计划，他裁减了大约4000个工作岗位，并重建了新高管团队来执行其战略思路。与此同时，作为一名医药行业的资深经理人，柏谨逊还是深谙研发的重要价值，即便在节衣缩食的岁月中他依然加大了企业的研发预算，以确保其研发开支增长不低于其销售增长，并通过自主研发与外部结合的方式来筹划整个企业的研发大局，同时将公司的主要经营重点调整到新产品的上市和经营之中。
柏谨逊的努力终于逐渐获得回报：从2005年开始，百特向市场上推出了一系列的新产品，其中包括了用于免疫缺陷治疗的GAMMAGARD静脉免疫球蛋白，麻醉药吸入性七氟烷、ARTISS纤维蛋白制剂、OLIMEL三腔袋营养制剂等，形形色色的新产品不仅具有更高的获利能力，同时也受到了市场的积极回应，公司的盈利能力也逐渐复苏一当整个企业的销售额从2004年的95.1亿美元增至2007年的112.6亿美元之时，其净利润却从2004年的6300万美元大幅上升至2007年的26.5亿美元。在同一时刻内，公司的股票价格也从2003年不足20美元的低谷一路反弹至2007年的60美元左右，充分显示了投资者对柏谨逊力挽狂澜的肯定。显然，柏谨逊的成功在很大程度上也帮着了百特完成了一次重要的产品战略转型—重组药物、抗体药物等新型生物制剂开始扮演越来越重要的角色，凭借最新的技术而有效地治疗血友病、免疫疾病或是晚期肾病等各类疑难杂症，由此也为整个企业带来丰厚的利润回报。例如，百特在2003年推出的新一代重组Ⅷ因子产品百因止（ADVATE），仅仅用了4年时间就成功登陆全球30多个国家市场并突破10亿美元的销售额大关。与此同时，百特对一些老旧业务也做出了调整，2006年剥离其低利润的输血业务便是其中的一个典型的例子。通过企业层面的产品战略转型和加大研发投入，柏谨逊为百特开拓了全新的战略，也就是聚焦于多个专科领域并取得领先地位，进而巩固其短期和长期的发展动力，并获得稳健的财务表现。
渐入佳境
2006年，百特公司内部成立了可持续发展指导委员会。这个由最高管理层组成的决策委员会主要负责完善企业的可持续发展战略，并将其融合到公司内部的日常运营之中。通过这个委员会，百特确定了其9项可持续发展重点，其中不仅仅包括了对环境保护的重视以及商业道德的尊重，同时也包括了提升病人对医疗的可及胜，以及改善教育等等。
制定这样的可持续发展战略并非无的放矢。从2008年开始，美国金融风暴引发了全球性的经济增长停滞。两年后，奥巴马政府强行推出了一项重大的医疗改革，旨在帮助所有美国公众享受可负担的医疗保险服务的同时降低医疗费用。当接二连三的外部环境变化为百特业绩增长吹来了一丝丝的凉意之时，身为百特一把手的柏谨逊显然不能无动于衷，可持续发展战略显得更加的意味深长。
2008与2009年百特仍然显示出来稳健的财务表现和强劲的增长势头，这主要得益于百特自身的产品线多元化以及定位宽阔的全球化市场策略。然而到了2010年，受到市场竞争、全球性降价压力以及输液泵和肝素制剂等数个产品出现质量问题等多重不利因素影响，百特的销售收入与利润增长再次陷入了停滞的困境。对此，柏谨逊发动近10年来百特的最大业务架构调整，将公司的药物输注部与肾科产品合并为一个新的更大的部门命名为医疗产品部，这个部门的产品涵盖了静脉输液和相关给药设备静脉营养产品输液泵麻醉药物、肾病透析产品等一大批治疗领域。同样地，这次业务部门之间的合并也将为百特内部的新产品开发、供应链优化、生产布局的调整，以及政府事务的拓展等各项工作带来更多的资源整合机会和协同效应。在完成这次部门调整之后，百特的业务被简化为医疗产品部与生物科技部这两个组成部分，其中医疗产品部的销售收入约占企业总收入的55%左右。
除了业务架构的调整，如何优化企业的产品结构并打造竞争力同样也是柏谨逊的一项重要工作。2010年，百特将其美国仿制药注射剂业务出售于Hikma药厂，从此不再经营这项低利润的大宗产品业务。与此同时，从2010年开始，百特开始频频发动小规模的企业并购行动，先后收购了Archemix公司的所有血友病相关技术产品、英国骨生物材料企业Apatech公司、重症药物开发企业Prism公司、软组织修复技术企业Synovis公司、给药技术企业Baxa公司和输液泵制造商SIGMA公司等一大批中小型企业，以此来夯实百特在已有治疗领域内地领先地位，并将自己的经营触角伸向新兴的骨组织填充剂或是软组织修复等新领域之中。此外，在新产品开发方面，百特一方面启动了免疫蛋白等公司重点产品拓展新适应症的临床研究，另一方面则加大了外部合作，与Momenta等企业合作开发新产品，以丰富其自身研发线。到了2011年，百特斥资两亿美元成立了百特风投，用于资助一些处于研发早期阶段的医疗研究项目。
虽然经营风险和负面因素依然存在，百特仍然自2011年开始恢复了小幅度的业绩增长的状态，其中的主要原因正是在于公司多样化的产品组合与源源不断的新产品上市，以及全球化的经营布局。此外，公司首席执行官柏谨逊还为整个企业的长远发展战略定义了4大核心战略增长驱动力，它们分别为企业的核心产品群、研发线、必要的并购整合发展，以及与政府或其他公共部门的积极合作等。在此其中，百特将其在血友病治疗、免疫球蛋白疗法与家庭肾病透析护理则是其最重要的业务重点，通过源源不断的研发投入和新产品上市以及治疗方案的整合来提升企业的市场占有率并加强治疗的效率和安全性。
肾病透析治疗一直是百特近半个多世纪以来的传统专科领地。为了进一步扩大公司在这方面的竞争优势，通过一年左右的谈判，百特于2012年底斥资近40亿美元收购了瑞典金宝公司（Gambro），这也是百特进入21世纪之后规模最大的一起企业收购行为，同时也是百特在肾病治疗领域中的一次最大规模的投资。作为全球第三大肾透析设备制造商，金宝公司主要为各大医院和治疗中心提供透析设备与相关服务，而百特在这一方面主要立足于为病人提供家庭治疗。从这一点上来说，金宝与百特之间的联姻具有明显的互补性，它不仅能为百特打造一个能同时服务于慢性和急性肾病治疗的产品库，更能加强双方在肾透析业务中的资源协同性，同时也能借助于金宝在欧洲市场的优势而提升百特在欧洲的市场占有率。
柏谨逊在百特担任首席执行官已经将近10年。从受命于危难之际开始，柏谨逊成功地帮助百特完成了产品线的转型并巩固了百特在数个专科治疗领域内的领先地位，同时还为整个企业带来了一个长远的可持续发展战略以及稳健的财务表现。虽然如此，未来百特的增长道路并不会一帆风顺，全球性的药物降价压力以及不断增加的市场竞争都将成为百特未来成长战略的主要挑战。如何进一步发挥企业现有的产品多样化优势，如何保持企业的研发活力来不断推陈出新，如何在经营中保持企业的稳健的财务表现，一切都值得拭目以待。
企业在过去数十年中业绩蒸蒸日上的重要保障。除此之外，在专科治疗方面，百特也为
整个产业留下了诸多成功经验
早年发展
1931年，两名来自美国爱荷华州的医生拉尔夫·福柯和唐·E·百特决定成立静脉输液生产企业，这个新生的企业取名唐。百特静脉产品有限公司，它主要向美国中西部的医院客户提供各类静脉输液制剂。在当时，这样的输液产品主要由医院内部自行生声加工，由此造成了不同医院生产的产品质量都参差不齐，而且这样的小作坊生产模式也会让成本居高不下。最初，公司主要产品在一个洛杉矶工厂生产。不过随着美国中西部市场需求的迅速增长，公司的两名创始人于1933年在伊利诺伊州的芝加哥郊外格伦维尤新建了一个生产工厂。这个生产工厂雇佣了6名工人，同时具有一条完整的输液流水线，生产5种玻璃瓶装静脉输液。与此同时，公司寻找到了一个合适的外部合作伙伴美国医院供应有限公司，由它专门从事其产品的经销和销售工作。
1935年，福柯收购了其合作伙伴的股份，成为公司的实际控制人。在福柯的领导下，公司成立了研发中心专门从事各种医院用医疗产品的开发，并在加拿大兴建了第二个生产工厂。由于产品安全性和疗效得到了临床界的广泛认可，这个年轻的公司很快变得声名鹊起。到了1939年，公司正式取名为百特制药，同一年又向市场推出了取名为Transfuso-Vac的采血技术。通过这项领先的技术，百特能将新鲜血浆的存储有效期延长至21天，而在此之前传统采血方式只能维持数个小时。随后，通过Transfuso-Vac技术的广泛普及，大规模存储血液在临床上终于有了可操作性，百特也顺势进入了血库业务领域。两年后，百特进一步开发了Plasma-Vac容器，进一步
推动了血浆分离技术和血浆存储技术，百特也因此进入了血制品开发领域之中。
战争的爆发为百特带来了滚滚财源。1941年底，美国被卷入到第二次世界大战，前线的战事使得美国军方对血液采集和存储的需求直线上升。为此，百特在战争期间新增了数个临时的血液采集存储中心，以满足战争的相关需求。1945年，当战争最终结束之时，百特的销售额已经达到150万美元。
战后的百特走上了新一轮的发展道路。50年代初，百特在密西西比州克利夫兰开设了一个新的生产工厂，从事输液、注射针、透析液、以及其它的一次性医疗耗材的生产。随后，公司又加紧了一系列的企业并购，籍此增加对各类医院客户的产品供应能力。1952年，百特收购Hyland药厂，这是美国第一个将人体血浆产业化的制药企业；随后，百特又并购了Fenwal药厂，从而获得了该公司开发的耐用型血制品塑料袋，这为日后百特进一步开发腹膜透析液等新产品获得了必要的技术基础。与此同时，百特也开始将目光投入到公司的海外业务拓展之上：1954年，公司首先在比利时成立了一个分公司；5年后，百特的全球业务运营部门成立，为其日后业务遍及100多个国家铺下了第一块奠基石。
传奇领导人
1953年，威廉·格雷厄姆接替百特创始人拉尔夫·福柯成为公司的新一任首席执行官。格雷厄姆早年就读于芝加哥大学，毕业后开始成为一名专利律师。1945年，格雷厄姆加入百特出任副总裁，8年后他接过了公司帅印成为了这个企业的最高领导者。
作为一位非凡的企业领导者，格雷厄姆具有十分敏锐的商业嗅觉，特别擅长在困难与风险之间发现重要的商业机会。在他上任后的第3年，百特向市场上推出了它生产的肾透析产品。肾透析仪是荷兰著名医学大师威廉·考尔夫的主要发明，虽然他早在20世纪40年代就发现了透析原理能有效地治疗肾功能衰竭，但此后他却未能将这一成果产业化。为此，考尔夫拜访了格雷厄姆，希望借助百特的技术开发平台来最终完成肾透析仪的商业应用。面对这样的机会，格雷厄姆很快就预见到了透析技术未来巨大的市场前景，而且他还认为这也是打造整个企业的创新性文化的绝好机会。为此，格雷厄姆一方面领导着百特的技术工程师们进一步完善考尔夫的最初设计，另一方面通过与临床界的广泛交流最终确立了透析疗法在肾衰治疗中的金标准地位。最终，格雷厄姆的努力让百特成为了透析疗法的市场领先者，并将这一优势一直保持到今天。
1961年，百特股票在纽约证交所挂牌交易。在随后的岁月中，百特依然加快了企业扩张的步伐。1963年，百特建立了属于自己的营销销售团队，并结束了与美国医院供应有限公司长达30年的合作。随后，百特在阿肯色州新建了2个新的生产工厂，还陆续收购了Dayton公司与Cyclo公司以进一步夯实其生产一次性医用耗材的实力。与此同时，百特还积极地在欧洲各国建立其子公司，将经营触角伸向更多的市场。
新产品的开发依然是格雷厄姆工作的核心内容。在格雷厄姆20多年的CEO任期内，百特不仅致力于原有产品的技术更新换代，同时还不断地进入到新治疗领域内开发各种临床上急需的新产品。1962年，百特开发了全球第一个氧合器，这是开胸心脏手术中必不可少的医疗设备；1968年，百特推出了历史上的第一个Ⅷ因子药物，由此成为了美国最主要的血友病药物生产企业之一。随后，为了扩张研发实力，百特于1969年在伊利诺斯州的朗德湖地区兴建了一个新的研发机构。后一年，新型VIAFLEX软袋装输液进入市场，标志了输液行业内的一次重要的产品技术更新换代：相比较传统的玻璃瓶，软袋内部装载的输液在完成生产之后一直处于一个封闭环境之中，这也意味着它能有效地避免外部空气内的病原体对输液的污染，降低病人在医院内因输液而引发院内感染问题。1978年，百特开发的腹膜透析产品成功上市一相比较血液透析方式，腹膜透析可以让病人摆脱透析仪器而自行在家中完成整个透析过程，给病人带来了巨大的方便。后一年，百特推出新产品自动血细胞分离器，进一步巩固了其在血液领域内的实力。
格雷厄姆的卓越领导成为了百特历史上发展速度最快的黄金时代，自他上任以来，整个公司连续25年其销售增长一直高于20%，这个几乎前无古人的战绩让格雷厄姆成为了美国商界最为杰出以及最具传奇色彩的企业领导者之一。在50年代初，格雷厄姆刚刚上任之时，百特仅仅只是一个百万美元销售额的医疗企业，而到了1971年，百特首次进入了美国《财富》500强企业的名单，公司的销售收入达到2.42亿美元。到了1978年，公司销售额迅速增长了4倍而首次突破了10亿美元大关。格雷厄姆对产品创新的执着以及其对市场需求的卓越判断力令整个企业在静脉输液与相关医疗耗材、透析类产品以及血浆制品等数大领域内建立了明显的市场领导地位。时至今日，百特依然在这些医疗领域内保持着足够的竞争优势。 合合分分
格雷厄姆于1980年卸下了总裁与首席执行官的职位，他的副手维农·卢克斯接替了他成为公司新一任的掌门人。依托于格雷厄姆所留下的良好局面，卢克斯上任之初的百特依然保持着高速增长的势头，特别是腹膜透析产品、小容量注射袋以及预配输液等数个主要产品增长贡献更是令公司的收入就从1980年的18亿美元增加至1982年的26.4亿美元。不仅如此，卢克斯同样也萧规曹随地执着于新产品和新技术的开发与应用：1983年，百特在其血浆提取的Ⅷ因子产品中增加了加热灭菌工艺，这一做法有效地杜绝了血友病人用药后可能会感染病毒的风险。随后，百特又与当时新兴的生物技术企业基因泰克达成合作协议，共同开发各类人体诊断试剂产品。
不过，长时期的高速增长终于在1983年底戛然而止。由于美国政府和几个主要的医疗保险公司加大了对医疗费用的控制，特别是对于透析疗法等一些昂贵治疗方案的管制，百特的销售开始疲软。到了1984年，公司的净利润出现大幅度滑坡，公司股价也随之应声跌落。面对这一系列的新问题，百特推出了“打包销售”模式予以应对。这个模式主要将输液产品、血制品、透析产品或是泌尿科产品以及相关的所有服务都整合在一起集中提供给医院，以此帮助这些医院客户减少费用。与此同时，公司还加强了海外市场的经营投入，特别是某些产品在美国市场之外具有更明显的市场需求。虽然如此，各地市场却一直出现着各种不确定因素而影响到销售增长。例如，上世纪80年代后期的血制品受艾滋病毒污染，明显抑制了市场对血制品的需求。虽然百特很快开发了一个有效的血液检测方法予以应对，但这或多或少仍然影响到血制品产品的销售状况。
为了让整个公司继续保持活力，卢克斯与公司高管认为百特需要新增长点来推动未来业绩的可持续发展。早在1982年，卢克斯就尝试性地收购了从事医学教育和医学信息软件的Medcom公司，希望籍此进入到医疗服务管理领域之中。然而，这一做法并没有带来出色的效果，4年后百特放弃了Medcom公司的经营。
虽然如此，百特依然希望通过规模化的兼并重组来获得足够的规模以抵御风险，机会终于在1985出现。百特在以38亿美元的诱人报价击败了强劲对手收购了其早年的经销合作伙伴美国医院供应有限公司。在当时，百特与美国医院供应有限公司都是美国市场上最大的医疗产品供应商，卢克斯特别希望通过并购获得强强联合的效果，其中不仅可以让百特对医院客户的服务能力上升，同时还能让百特为美国诸多医院提供一站式的采购服务，通过美国医院减少供应商数量降低管理风险。大规模的企业并购在短期内通常都会降低企业的盈利能力，但百特与美国医院供应公司的联合却令公司股价逆势上涨了35%，显示了资本市场对这场并购的支持态度。
两年后，百特以5.28亿美元的价格收购了Caremark公司。在当时，Caremark公司主要从事医院之外的相关医疗保健服务，这是一个潜力巨大的高增长领域。然而，Caremark公司的业务领域却和百特传统的医院客户存在着明显的冲突，而且Caremark公司在并购后不久又遭到了美国政府的医保资金欺诈调查。最终，百特还是选择了与Caremark公司挥手作别，于1992年剥离了这项业务。
为了发挥企业并购后的积极效应，同时也弥合大规模并购之后的内部文化差异，百特于1990年启动了其历史上规模最大的一次内部组织架构调整。这次行动关闭了21个生产工厂并裁减了约10%的员工，甚至还放弃了数个具有盈利能力的业务单元，其中也包括了原先被十分看好的业务单元Caremark公司。1996年，考虑到医疗产品的生产与分销的经营业态存在明显的差异，而且分销业的利润率相对更低，百特剥离了原先来自于美国医院供应有限公司的分销业务，将其重组为独立上市公司，同时也是美国最大的医疗分销企业Allegiance公司，并与Allegiance公司展开紧密合作以巩固其分销渠道。（数年后，Allegiance公司被美国医药分销巨头康德乐收购）
正当百特紧锣密鼓地调整其业务架构的同时，更多的新产品也开始频频亮相。1991年，INTERLINK IV无针头注射技术问世，为那些不易扎针的患者和医护人员带来了巨大的便利性；后一年，百特第一代基因重组Ⅷ因子产品上市，这一产品彻底杜绝了血友病人在治疗过程中可能存在的病毒感染风险。随后，百特上市了HOMECHOICE腹膜透析自动化设备，进而帮助病人能自行在家里完成整个腹膜透析的过程；1996年，百特开发的精密输液泵COLLEAGUE获得了美国FDA批准，由此为临床界带来更为精准计量的输液控制产品；1998年，百特第一次推出其三腔袋输液，并由此将其业务引入到肠外营销领域之中。与此同时，百特在海外拓展方面也颇有斩获，先后于1994年到1996年在新加坡与中国大陆建立了加工基地用以生产腹膜透析产品以及输液产品，从此加速了亚洲特别是中国市场的业务拓展。
峰回路转
百特新一轮的业务扩张在20世纪的最后几年内依然没有停止脚步。1997年，瑞士生物技术企业Immuno公司被百特以7.15亿美元的价格收入囊中，这项一石三鸟的并购行动不仅仅提高了百特在生物制药方面的技术实力与公司在欧洲市场的销售份额，同时也将疫苗与新的凝血产品添加到了百特的产品库中。后一年，百特斥资1.04亿美元收购Ohmeda药厂，由此其产品库中又新增了麻醉药物以及重症监护产品系列。
1999年，百特首席执行官卢克斯宣布退休。在他担任公司一把手的近20年内，百特销售额增长超过了4倍达到57亿美元，同时整个企业的产品线也得到了大幅度的扩展。卢克斯的继任者是时任公司首席财务官与总裁的哈里·克雷默。克雷默刚刚上任之时，百特业务主要包括静脉输液、血液治疗、肾病治疗以及心血管治疗4大领域。相比较而言，心血管治疗业务不仅增长表现欠佳，而且它对公司整体的销售额贡献也较小，由此2000年百特将心血管业务剥离，重组为一个独立上市的Edwards生命科技公司。随后，余下的业务被调整为药物输注部、肾科产品部与生物科技部这三大业务单元。 克雷默治下的百特依然选择以兼并扩张与新产品开发的模式来提振企业规模和业绩。从1999年开始，百特陆续收购了北美疫苗公司、Epic公司、Fusion医疗技术公司、Cook医药解决方案公司、ESI Lederle公司等一批企业，接二连三地将各类新产品或新技术收入囊中。与此同时，新产品EXTRANEAL腹膜透析液，重组Ⅷ因子产品百因止（ADVATE）陆续走向市场。在随后的岁月中，它们成为了百特最重要的利润源泉。
虽然如此，克雷默却并没有在首席执行官的岗位上坚守太久。市场竞争变得越来越激烈，克雷默却无法取得令人满意的财务成绩单而不断地令公司股东们失望。不仅如此，在处
理患者因透析而死亡的意外事件中，克雷默的表现也十分不尽如人意。面对种种压力，克雷默不得不选择离开。2004年，百特又迎来了换帅时刻，此时公司董事会首次
从企业的外部引入了新的掌舵人一曾担任雅培总裁兼首席运营官的伯谨逊（Robert L.Parkinson，Jr.）接替了克雷默，成为百特公司的首席执行官兼董事长直至今日。
新上任的柏谨逊的工作并不轻松，当时整个公司的利润已经连续两年负增长，而且一个新的流感疫苗开发天折进一步影响了企业的营业收益。面对困局，柏谨逊立即启动了成本缩减计划，他裁减了大约4000个工作岗位，并重建了新高管团队来执行其战略思路。与此同时，作为一名医药行业的资深经理人，柏谨逊还是深谙研发的重要价值，即便在节衣缩食的岁月中他依然加大了企业的研发预算，以确保其研发开支增长不低于其销售增长，并通过自主研发与外部结合的方式来筹划整个企业的研发大局，同时将公司的主要经营重点调整到新产品的上市和经营之中。
柏谨逊的努力终于逐渐获得回报：从2005年开始，百特向市场上推出了一系列的新产品，其中包括了用于免疫缺陷治疗的GAMMAGARD静脉免疫球蛋白，麻醉药吸入性七氟烷、ARTISS纤维蛋白制剂、OLIMEL三腔袋营养制剂等，形形色色的新产品不仅具有更高的获利能力，同时也受到了市场的积极回应，公司的盈利能力也逐渐复苏一当整个企业的销售额从2004年的95.1亿美元增至2007年的112.6亿美元之时，其净利润却从2004年的6300万美元大幅上升至2007年的26.5亿美元。在同一时刻内，公司的股票价格也从2003年不足20美元的低谷一路反弹至2007年的60美元左右，充分显示了投资者对柏谨逊力挽狂澜的肯定。显然，柏谨逊的成功在很大程度上也帮着了百特完成了一次重要的产品战略转型—重组药物、抗体药物等新型生物制剂开始扮演越来越重要的角色，凭借最新的技术而有效地治疗血友病、免疫疾病或是晚期肾病等各类疑难杂症，由此也为整个企业带来丰厚的利润回报。例如，百特在2003年推出的新一代重组Ⅷ因子产品百因止（ADVATE），仅仅用了4年时间就成功登陆全球30多个国家市场并突破10亿美元的销售额大关。与此同时，百特对一些老旧业务也做出了调整，2006年剥离其低利润的输血业务便是其中的一个典型的例子。通过企业层面的产品战略转型和加大研发投入，柏谨逊为百特开拓了全新的战略，也就是聚焦于多个专科领域并取得领先地位，进而巩固其短期和长期的发展动力，并获得稳健的财务表现。
渐入佳境
2006年，百特公司内部成立了可持续发展指导委员会。这个由最高管理层组成的决策委员会主要负责完善企业的可持续发展战略，并将其融合到公司内部的日常运营之中。通过这个委员会，百特确定了其9项可持续发展重点，其中不仅仅包括了对环境保护的重视以及商业道德的尊重，同时也包括了提升病人对医疗的可及胜，以及改善教育等等。
制定这样的可持续发展战略并非无的放矢。从2008年开始，美国金融风暴引发了全球性的经济增长停滞。两年后，奥巴马政府强行推出了一项重大的医疗改革，旨在帮助所有美国公众享受可负担的医疗保险服务的同时降低医疗费用。当接二连三的外部环境变化为百特业绩增长吹来了一丝丝的凉意之时，身为百特一把手的柏谨逊显然不能无动于衷，可持续发展战略显得更加的意味深长。
2008与2009年百特仍然显示出来稳健的财务表现和强劲的增长势头，这主要得益于百特自身的产品线多元化以及定位宽阔的全球化市场策略。然而到了2010年，受到市场竞争、全球性降价压力以及输液泵和肝素制剂等数个产品出现质量问题等多重不利因素影响，百特的销售收入与利润增长再次陷入了停滞的困境。对此，柏谨逊发动近10年来百特的最大业务架构调整，将公司的药物输注部与肾科产品合并为一个新的更大的部门命名为医疗产品部，这个部门的产品涵盖了静脉输液和相关给药设备静脉营养产品输液泵麻醉药物、肾病透析产品等一大批治疗领域。同样地，这次业务部门之间的合并也将为百特内部的新产品开发、供应链优化、生产布局的调整，以及政府事务的拓展等各项工作带来更多的资源整合机会和协同效应。在完成这次部门调整之后，百特的业务被简化为医疗产品部与生物科技部这两个组成部分，其中医疗产品部的销售收入约占企业总收入的55%左右。
除了业务架构的调整，如何优化企业的产品结构并打造竞争力同样也是柏谨逊的一项重要工作。2010年，百特将其美国仿制药注射剂业务出售于Hikma药厂，从此不再经营这项低利润的大宗产品业务。与此同时，从2010年开始，百特开始频频发动小规模的企业并购行动，先后收购了Archemix公司的所有血友病相关技术产品、英国骨生物材料企业Apatech公司、重症药物开发企业Prism公司、软组织修复技术企业Synovis公司、给药技术企业Baxa公司和输液泵制造商SIGMA公司等一大批中小型企业，以此来夯实百特在已有治疗领域内地领先地位，并将自己的经营触角伸向新兴的骨组织填充剂或是软组织修复等新领域之中。此外，在新产品开发方面，百特一方面启动了免疫蛋白等公司重点产品拓展新适应症的临床研究，另一方面则加大了外部合作，与Momenta等企业合作开发新产品，以丰富其自身研发线。到了2011年，百特斥资两亿美元成立了百特风投，用于资助一些处于研发早期阶段的医疗研究项目。
虽然经营风险和负面因素依然存在，百特仍然自2011年开始恢复了小幅度的业绩增长的状态，其中的主要原因正是在于公司多样化的产品组合与源源不断的新产品上市，以及全球化的经营布局。此外，公司首席执行官柏谨逊还为整个企业的长远发展战略定义了4大核心战略增长驱动力，它们分别为企业的核心产品群、研发线、必要的并购整合发展，以及与政府或其他公共部门的积极合作等。在此其中，百特将其在血友病治疗、免疫球蛋白疗法与家庭肾病透析护理则是其最重要的业务重点，通过源源不断的研发投入和新产品上市以及治疗方案的整合来提升企业的市场占有率并加强治疗的效率和安全性。
肾病透析治疗一直是百特近半个多世纪以来的传统专科领地。为了进一步扩大公司在这方面的竞争优势，通过一年左右的谈判，百特于2012年底斥资近40亿美元收购了瑞典金宝公司（Gambro），这也是百特进入21世纪之后规模最大的一起企业收购行为，同时也是百特在肾病治疗领域中的一次最大规模的投资。作为全球第三大肾透析设备制造商，金宝公司主要为各大医院和治疗中心提供透析设备与相关服务，而百特在这一方面主要立足于为病人提供家庭治疗。从这一点上来说，金宝与百特之间的联姻具有明显的互补性，它不仅能为百特打造一个能同时服务于慢性和急性肾病治疗的产品库，更能加强双方在肾透析业务中的资源协同性，同时也能借助于金宝在欧洲市场的优势而提升百特在欧洲的市场占有率。
柏谨逊在百特担任首席执行官已经将近10年。从受命于危难之际开始，柏谨逊成功地帮助百特完成了产品线的转型并巩固了百特在数个专科治疗领域内的领先地位，同时还为整个企业带来了一个长远的可持续发展战略以及稳健的财务表现。虽然如此，未来百特的增长道路并不会一帆风顺，全球性的药物降价压力以及不断增加的市场竞争都将成为百特未来成长战略的主要挑战。如何进一步发挥企业现有的产品多样化优势，如何保持企业的研发活力来不断推陈出新，如何在经营中保持企业的稳健的财务表现，一切都值得拭目以待。