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十五大提出“国有企业要有所为有所不为”号召后,大部分道路运输企业在2000年前后改制为民营企业,在很多地方,地区级运输企业改制后,企业大多是国资参股而不控股、不参与具体经营,而县级运输企业大多改为全民营。改制后的现代企业制度大大激发了企业的积极性和创造性,国家税收、企业规模、员工收入大多都有了较大幅度的增长。
当然,国企改制也是摸着石头过河,没有特别成功的范例,出现的问题和矛盾主要表现为:原国有体制下退休或改制时退养的老职工或部分在岗员工群体上访事件频发;员工罢工,罢免董事长、总经理,干部与员工的合力离散,企业凝聚力下降;董事会成员或自然人股东退休后的工作和股权困扰企业的发展。
目前,道路运输业新一轮“国进民退”已经实施,高铁、城际公交及私家车的发展,让国有运输企业遭遇了发展瓶颈,很多企业高层经常慨叹:人才难招、难留,企业创新、持续发展的源动力严重不足。
改制后各项矛盾之原因剖析
1.2000年之前,道路运输企业普遍存在经营困难,政府纷纷推出国企改制,以“高层领导持大股,业务技术骨干多持股,职工人人参股”为主导思想,大多是原有领导班子继承式改制。只对实物资产进行评估,而品牌的无形资产和客运班线资源都没有作价,客观上造成了一些国有资产的流失,改制后的中、高层领导成为最大的得益者。
后来,随着高速公路飞速发展,我国经济持续快速增长,各级政府和行管部门对道路客运业大力扶持,加之原企业几代人的奋斗打好的坚实基础,改制企业主观的努力拼搏,改制后道路运输企业的效益增长迅猛。对此,很多政府部门和行业管理部门的领导颇有微词,“利益受损者”也产生出不平衡的心态和动机。
2.为了确保企业改制的快速实施,各级政府制定了许多优惠政策,以货币置换形式对原国企身份转换为社会自然人,原企业的老职工如男满50周岁、女满45周岁大多是采取内退或一次性补偿解除劳动关系,为使新企业轻装上阵,付出了巨大的个人牺牲。退休工人和内退人员在巨大落差面前,开始要求享受改制成果,群体上访事件频频发生。也有的企业发展了,领导层的收益大幅增长,而员工的收入多年没有同步增长,在岗员工敢怒不敢言。
由于当初改制时的特殊环境,为了减少矛盾,采取了根据工龄和职务认购股份的方式,也有的企业员工没有股份。并且中层及以上干部为自然人股东,退休后股权可保留或继承,普通员工的股份进入职工持股会,退休后必须清算回购,股权收益不平等,股权结构不合理,中、高层与员工之间的股权比例悬殊,新员工没有股权激励。
随着时间的推移,当年改制的董事会和总经理班子成员有的已退休,其工作和股份问题逐渐显现,董事会的决策力削弱,股东会的离心力增加。《公司法》明确规定“自然人股东拥有继承权”,但这对企业的发展不啻为一个很大的障碍。
3.企业管理体制不畅,改制企业没有严格按照决策权、经营权、监督权三者分离、相互制衡的要求。权力高度集中,董事会与总经理班子一套班子,两块牌子,既当运动员又当裁判员,企业经营的决策、考核机制不健全,导致企业发展迟缓和内部矛盾激化。
“小企业看老板,中企业看制度,大企业看文化”,虽然是按《公司法》规定组建的现代企业制度,但股东会、持股会的权力得不到保证,党委、工会的地位与权力下降,党委、纪委和监事会的监督没法落实,工会的合法权益难以得到保障。也有的员工同岗不同薪,新老员工待遇政策不一,按资分配与按劳分配的矛盾难以调和。自然人与持股会的同股不同权益,有的已变成家族企业或私营企业。
4.持续的快速发展导致过度乐观,人心浮躁自诩,人浮于事现象严重,小富即安,就稳保平,设施设备追求豪华,生产流程不思改进,浪费现象普遍。还有很多企业放弃货运物流,拱手让给市场,只在客运方面撑起门面。企业缺乏品牌意识和核心竞争力,没有战略规划和长远目标。还有的道路运输企业很少有银行贷款,道路运输企业进行上市融资的极为罕见,投资扩张的发展项目很少,谈不上资本运作。信息迟缓、面窄,决策迟疑不定。自身企业纵向比成绩可喜,但与传统民营企业相比,落后了一大截。
5.随着城市的快速扩展和城市群的崛起,原有的汽车站已不适应市场需要,政府部门超前规划建造一座标志性的汽车站显得迫不及待,而且国有资本大有控股趋势。而且,许多新建汽车站成为城市的地标性建筑,高档、豪华、超前的建筑体为城市增光添彩,但其使用功能、效益和经营却存在许多难言之隐。因决策机制的缺失,决策失误导致汽车站的定位错误、投资失败、劳民伤财,偏离了科学发展观的本质要求和实际国情,高额的运营成本让企业进退两难。
6.职工缺少制度化的利益表达机制和事业发展平台,导致企业凝聚力、创造力下降。员工队伍素质令人担忧,许多关键岗位后继乏人,人才难招、难留,许多优秀大学生或核心员工纷纷跳槽辞职,企业发展必须的骨干队伍面临断层。
很多企业没有建立起良好的干部进退机制,人才观偏颇,缺少培养、使用和激励人才的机制。有的企业仍停留在劳动工资管理层面,没有提升到人力资源管理的高度上来。大锅饭的分配机制大大削弱了员工的积极性和创造性,也有的企业新、老职工同岗不同薪,优秀的青年职工没有提升通道。
如何应对改制后出现的问题
优胜劣汰的市场经济规律告诫我们,必须认清形势,居安思危,未雨绸缪,开拓创新。人无远虑,必有近忧。要以科学发展观的思路解决历史遗留问题,必须找准定位,创新发展。认清市场经济是竞争经济,信息是资源,效率是生命,人才是资本,持续创新是企业发展源动力。为此,笔者特提出对策如下:
1.认清形势,居安思危。首先要认清,道路运输业不是国家的支柱产业和战略产业,而只是民生产业。从国家的宏观战略发展规划上分析,高铁、航空必定是主动脉,这也是发达国家的历史所证明了的。
交通大部制的组建、高铁专线的建设、城际客车公交化运行、私家车的大量增长以及旅游产业的发展,都将改变传统的道路运输方式,使之成为高铁和航空的一种补充或延升,道路运输格局正处在发生根本变化的前夜。道路运输企业不能停留在传统概念上,要因地制宜审慎决策,要提升道路运输服务,必须进行企业化改革和市场化运作。
比如说,汽车站必须定位为公共服务型,是综合交通枢纽,是城市的一个服务窗口。要以民生需求为立足点,树立大交通思路,综合考虑长途客车、公交、旅游、物流,与高铁、地铁及快速公交实现零换乘。
2.正确定位,做精做强。运输企业不在于大而全,而在于专而精。全球经济一体化时代,树立品牌战略、打造核心竞争力是企业生存发展的关键。专业化和多元化都是企业战略,多元化并非就是陷阱,专业化与多元化不是一对矛盾,关键要看是否具有核心竞争力和企业适应发展的能力。改制企业一定要建立科学的决策机制,完善法人治理结构,董事会与总经理班子降低重合度,也可聘请独立董事或职业经理人,建立智囊团、顾问团和咨询委员会。在战略定位上,考虑到道路客运黄金班线的受挫,应早做准备,实施差异化战略,发挥自身资源优势,做精才能做强做大,抢抓机遇。
3.理清思路,解决难题。柳传志曾说过:企业家要吸引人才,对一些重要人才,还要给他股份。一个企业的发展,固然需要全体员工的共同拼搏,但领导干部起着决定性作用。完善公司股权结构,建立“能者上,庸者下”的干部竞聘制度,通过增资扩股或期权激励,处理好新老干部和新老员工之间的股权比例,股权问题不解决将是一颗定时炸弹。依法处理好退休离岗员工的股份清退清算工作,才能确保企业健康持续快速发展的股权结构。
应找准按劳分配和按资分配的平衡点,按劳分配过高则企业成本大增,企业资本积累减少,而按资分配比例过高则会降低普通员工的利益。按劳分配部分必须有严格的绩效考核,必须与企业效益同比增长,建立工资集体协商机制,确保职工的合法权益。发挥监事会职能,充分保证股东的权利和工会的权益。
4.深化改革,和谐发展。吉林通钢事件是因企业改革中没有关注职工权益而引发,许多难以调和的历史遗留问题必须通过法律渠道解决,但企业要切实关心退养、退休老职工的生活,勇担社会责任。
还应完善企业章程,健全法人治理结构,完善股东会、董事会、监事会和CEO团队的结构建设,形成决策机构、监督机构、执行机构间分工明确、相互独立、相互制衡的法人治理结构。要营造凝聚力工程,创造尊重人、理解人、激励人、培育人和“我为企业,企业为我”的氛围。处理好老职工与新员工之间,干部与员工之间、关健岗位与普通岗位之间、退休工人与在岗员工之间,自然人股权与持股会股权的权益之间,按劳分配与按资分配之间的关系。
5.持续创新,转危为机。笔者发现,很多企业将经营项目定位为承包经营“华山一条路”,为什么不搭一个平台让有用之才创业呢?保安、清洁、装卸、修理、加油站等业务外包后,确实是好管理,但企业成本却大大上升。在同质化时代,企业之间的竞争归根到底是成本竞争,企业必须推行精细化管理。传统企业往往以管理规范而自诩,部门职责清晰,制度很多可执行力低。前些年,因高速公路崛起和政府对道路运输业的保护,行业利润率较高,但随着高铁时代的到来,道路运输的产业利润将大大下降,甚至出现亏损,比如,沪杭线、沪合线的发展前景已经黯淡。
6.人才建设,发展之本。什么是人才?在某个行业里能做得比别人更好就是人才。市场经济是人才的竞争,人力资源是第一资源。必须把人才当作资本来经营,建立完整的人才选择、培养机制,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。能者上、平者让、庸者下,不唯学历、不唯资历、不唯身份,不拘一格选人才。
当前,行业缺的不是人才,而是出人才的机制。善待员工除了合理的薪水外,还要满足其求知需求,发挥才能的需求,实现自我价值的需求。必须率先打破大锅饭的分配制度,建立多劳多得效益优先,关键岗位优先的机制。管理者的职责就是要通过搭建平台,为每个员工成材创造机会,充分发挥每个人的潜能。营造一个个尊重知识、重用人才、人尽其才、才尽其能的用人环境,建立有效的激励机制,最大限度地调动全体员工的积极性。
学习是企业的第二生产力。摩托罗拉公司曾说:培训投入可以带来30倍的利润增长,虽然运输企业的培训成效没有那么惊人,但培训后员工更具竞争力却是不争的事实。组织培训学习必须以能力提升为主线,突出针对性和实效性,根据不同层次和岗位需求确定培训内容和形式,突出学习能力、实践能力和创新能力的提升,使员工成为一专多能的复合型人才。木桶理论告诉我们:只有提高全体员工的综合素质,才能使企业健康、快速、持续发展,尤其是全员参与的服务性行业。当然,领导干部也要加强学习,提高综合素质和驾驭、经营的能力。
视窗:许多新建汽车站成为城市的地标性建筑,高档、豪华、超前的建筑体为城市增光添彩,但其使用功能、效益和经营却存在许多难言之隐。因决策机制的缺失,决策失误导致汽车站的定位错误、投资失败、劳民伤财,偏离了科学发展观的本质要求和实际国情,高额的运营成本让企业进退两难。
当然,国企改制也是摸着石头过河,没有特别成功的范例,出现的问题和矛盾主要表现为:原国有体制下退休或改制时退养的老职工或部分在岗员工群体上访事件频发;员工罢工,罢免董事长、总经理,干部与员工的合力离散,企业凝聚力下降;董事会成员或自然人股东退休后的工作和股权困扰企业的发展。
目前,道路运输业新一轮“国进民退”已经实施,高铁、城际公交及私家车的发展,让国有运输企业遭遇了发展瓶颈,很多企业高层经常慨叹:人才难招、难留,企业创新、持续发展的源动力严重不足。
改制后各项矛盾之原因剖析
1.2000年之前,道路运输企业普遍存在经营困难,政府纷纷推出国企改制,以“高层领导持大股,业务技术骨干多持股,职工人人参股”为主导思想,大多是原有领导班子继承式改制。只对实物资产进行评估,而品牌的无形资产和客运班线资源都没有作价,客观上造成了一些国有资产的流失,改制后的中、高层领导成为最大的得益者。
后来,随着高速公路飞速发展,我国经济持续快速增长,各级政府和行管部门对道路客运业大力扶持,加之原企业几代人的奋斗打好的坚实基础,改制企业主观的努力拼搏,改制后道路运输企业的效益增长迅猛。对此,很多政府部门和行业管理部门的领导颇有微词,“利益受损者”也产生出不平衡的心态和动机。
2.为了确保企业改制的快速实施,各级政府制定了许多优惠政策,以货币置换形式对原国企身份转换为社会自然人,原企业的老职工如男满50周岁、女满45周岁大多是采取内退或一次性补偿解除劳动关系,为使新企业轻装上阵,付出了巨大的个人牺牲。退休工人和内退人员在巨大落差面前,开始要求享受改制成果,群体上访事件频频发生。也有的企业发展了,领导层的收益大幅增长,而员工的收入多年没有同步增长,在岗员工敢怒不敢言。
由于当初改制时的特殊环境,为了减少矛盾,采取了根据工龄和职务认购股份的方式,也有的企业员工没有股份。并且中层及以上干部为自然人股东,退休后股权可保留或继承,普通员工的股份进入职工持股会,退休后必须清算回购,股权收益不平等,股权结构不合理,中、高层与员工之间的股权比例悬殊,新员工没有股权激励。
随着时间的推移,当年改制的董事会和总经理班子成员有的已退休,其工作和股份问题逐渐显现,董事会的决策力削弱,股东会的离心力增加。《公司法》明确规定“自然人股东拥有继承权”,但这对企业的发展不啻为一个很大的障碍。
3.企业管理体制不畅,改制企业没有严格按照决策权、经营权、监督权三者分离、相互制衡的要求。权力高度集中,董事会与总经理班子一套班子,两块牌子,既当运动员又当裁判员,企业经营的决策、考核机制不健全,导致企业发展迟缓和内部矛盾激化。
“小企业看老板,中企业看制度,大企业看文化”,虽然是按《公司法》规定组建的现代企业制度,但股东会、持股会的权力得不到保证,党委、工会的地位与权力下降,党委、纪委和监事会的监督没法落实,工会的合法权益难以得到保障。也有的员工同岗不同薪,新老员工待遇政策不一,按资分配与按劳分配的矛盾难以调和。自然人与持股会的同股不同权益,有的已变成家族企业或私营企业。
4.持续的快速发展导致过度乐观,人心浮躁自诩,人浮于事现象严重,小富即安,就稳保平,设施设备追求豪华,生产流程不思改进,浪费现象普遍。还有很多企业放弃货运物流,拱手让给市场,只在客运方面撑起门面。企业缺乏品牌意识和核心竞争力,没有战略规划和长远目标。还有的道路运输企业很少有银行贷款,道路运输企业进行上市融资的极为罕见,投资扩张的发展项目很少,谈不上资本运作。信息迟缓、面窄,决策迟疑不定。自身企业纵向比成绩可喜,但与传统民营企业相比,落后了一大截。
5.随着城市的快速扩展和城市群的崛起,原有的汽车站已不适应市场需要,政府部门超前规划建造一座标志性的汽车站显得迫不及待,而且国有资本大有控股趋势。而且,许多新建汽车站成为城市的地标性建筑,高档、豪华、超前的建筑体为城市增光添彩,但其使用功能、效益和经营却存在许多难言之隐。因决策机制的缺失,决策失误导致汽车站的定位错误、投资失败、劳民伤财,偏离了科学发展观的本质要求和实际国情,高额的运营成本让企业进退两难。
6.职工缺少制度化的利益表达机制和事业发展平台,导致企业凝聚力、创造力下降。员工队伍素质令人担忧,许多关键岗位后继乏人,人才难招、难留,许多优秀大学生或核心员工纷纷跳槽辞职,企业发展必须的骨干队伍面临断层。
很多企业没有建立起良好的干部进退机制,人才观偏颇,缺少培养、使用和激励人才的机制。有的企业仍停留在劳动工资管理层面,没有提升到人力资源管理的高度上来。大锅饭的分配机制大大削弱了员工的积极性和创造性,也有的企业新、老职工同岗不同薪,优秀的青年职工没有提升通道。
如何应对改制后出现的问题
优胜劣汰的市场经济规律告诫我们,必须认清形势,居安思危,未雨绸缪,开拓创新。人无远虑,必有近忧。要以科学发展观的思路解决历史遗留问题,必须找准定位,创新发展。认清市场经济是竞争经济,信息是资源,效率是生命,人才是资本,持续创新是企业发展源动力。为此,笔者特提出对策如下:
1.认清形势,居安思危。首先要认清,道路运输业不是国家的支柱产业和战略产业,而只是民生产业。从国家的宏观战略发展规划上分析,高铁、航空必定是主动脉,这也是发达国家的历史所证明了的。
交通大部制的组建、高铁专线的建设、城际客车公交化运行、私家车的大量增长以及旅游产业的发展,都将改变传统的道路运输方式,使之成为高铁和航空的一种补充或延升,道路运输格局正处在发生根本变化的前夜。道路运输企业不能停留在传统概念上,要因地制宜审慎决策,要提升道路运输服务,必须进行企业化改革和市场化运作。
比如说,汽车站必须定位为公共服务型,是综合交通枢纽,是城市的一个服务窗口。要以民生需求为立足点,树立大交通思路,综合考虑长途客车、公交、旅游、物流,与高铁、地铁及快速公交实现零换乘。
2.正确定位,做精做强。运输企业不在于大而全,而在于专而精。全球经济一体化时代,树立品牌战略、打造核心竞争力是企业生存发展的关键。专业化和多元化都是企业战略,多元化并非就是陷阱,专业化与多元化不是一对矛盾,关键要看是否具有核心竞争力和企业适应发展的能力。改制企业一定要建立科学的决策机制,完善法人治理结构,董事会与总经理班子降低重合度,也可聘请独立董事或职业经理人,建立智囊团、顾问团和咨询委员会。在战略定位上,考虑到道路客运黄金班线的受挫,应早做准备,实施差异化战略,发挥自身资源优势,做精才能做强做大,抢抓机遇。
3.理清思路,解决难题。柳传志曾说过:企业家要吸引人才,对一些重要人才,还要给他股份。一个企业的发展,固然需要全体员工的共同拼搏,但领导干部起着决定性作用。完善公司股权结构,建立“能者上,庸者下”的干部竞聘制度,通过增资扩股或期权激励,处理好新老干部和新老员工之间的股权比例,股权问题不解决将是一颗定时炸弹。依法处理好退休离岗员工的股份清退清算工作,才能确保企业健康持续快速发展的股权结构。
应找准按劳分配和按资分配的平衡点,按劳分配过高则企业成本大增,企业资本积累减少,而按资分配比例过高则会降低普通员工的利益。按劳分配部分必须有严格的绩效考核,必须与企业效益同比增长,建立工资集体协商机制,确保职工的合法权益。发挥监事会职能,充分保证股东的权利和工会的权益。
4.深化改革,和谐发展。吉林通钢事件是因企业改革中没有关注职工权益而引发,许多难以调和的历史遗留问题必须通过法律渠道解决,但企业要切实关心退养、退休老职工的生活,勇担社会责任。
还应完善企业章程,健全法人治理结构,完善股东会、董事会、监事会和CEO团队的结构建设,形成决策机构、监督机构、执行机构间分工明确、相互独立、相互制衡的法人治理结构。要营造凝聚力工程,创造尊重人、理解人、激励人、培育人和“我为企业,企业为我”的氛围。处理好老职工与新员工之间,干部与员工之间、关健岗位与普通岗位之间、退休工人与在岗员工之间,自然人股权与持股会股权的权益之间,按劳分配与按资分配之间的关系。
5.持续创新,转危为机。笔者发现,很多企业将经营项目定位为承包经营“华山一条路”,为什么不搭一个平台让有用之才创业呢?保安、清洁、装卸、修理、加油站等业务外包后,确实是好管理,但企业成本却大大上升。在同质化时代,企业之间的竞争归根到底是成本竞争,企业必须推行精细化管理。传统企业往往以管理规范而自诩,部门职责清晰,制度很多可执行力低。前些年,因高速公路崛起和政府对道路运输业的保护,行业利润率较高,但随着高铁时代的到来,道路运输的产业利润将大大下降,甚至出现亏损,比如,沪杭线、沪合线的发展前景已经黯淡。
6.人才建设,发展之本。什么是人才?在某个行业里能做得比别人更好就是人才。市场经济是人才的竞争,人力资源是第一资源。必须把人才当作资本来经营,建立完整的人才选择、培养机制,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。能者上、平者让、庸者下,不唯学历、不唯资历、不唯身份,不拘一格选人才。
当前,行业缺的不是人才,而是出人才的机制。善待员工除了合理的薪水外,还要满足其求知需求,发挥才能的需求,实现自我价值的需求。必须率先打破大锅饭的分配制度,建立多劳多得效益优先,关键岗位优先的机制。管理者的职责就是要通过搭建平台,为每个员工成材创造机会,充分发挥每个人的潜能。营造一个个尊重知识、重用人才、人尽其才、才尽其能的用人环境,建立有效的激励机制,最大限度地调动全体员工的积极性。
学习是企业的第二生产力。摩托罗拉公司曾说:培训投入可以带来30倍的利润增长,虽然运输企业的培训成效没有那么惊人,但培训后员工更具竞争力却是不争的事实。组织培训学习必须以能力提升为主线,突出针对性和实效性,根据不同层次和岗位需求确定培训内容和形式,突出学习能力、实践能力和创新能力的提升,使员工成为一专多能的复合型人才。木桶理论告诉我们:只有提高全体员工的综合素质,才能使企业健康、快速、持续发展,尤其是全员参与的服务性行业。当然,领导干部也要加强学习,提高综合素质和驾驭、经营的能力。
视窗:许多新建汽车站成为城市的地标性建筑,高档、豪华、超前的建筑体为城市增光添彩,但其使用功能、效益和经营却存在许多难言之隐。因决策机制的缺失,决策失误导致汽车站的定位错误、投资失败、劳民伤财,偏离了科学发展观的本质要求和实际国情,高额的运营成本让企业进退两难。