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技术进步在不断颠覆现状，产业日益融合，新的竞争对手层出不穷，且速度相当惊人。那么，CMO如何帮助企业安然度过这场风暴呢？
在最新的高管调研中，我们访谈了全球5247位高管，探索他们眼中的未来，以及如何在颠覆性时代为自己的企业定位。本报告更深入地研究了其中723 位CMO的观点，也重点关注了全球最成功企业的CMO有何独到之处。
我们发现，有一小部分企业既是创新领军企业，又能够实现出色的财务业绩，我们称之为“火炬手”企业，占受访 CMO 所代表企业总数的6%。也有一部分市场追随企业，它们的知名度要低很多，业绩普遍不够理想，这类企业占受访企业的33%。
通过比较这两类企业，我们发现它们的CMO采取了截然不同的做法。
融合、竞争与颠覆
CMO们都已认识到，随着某一行业的企业不断将自身的专长应用于其他行业，之前鲜明的行业界限已经日趋模糊，这会不断产生新的融合，逐步颠覆传统的行业分类。他们表示，这是业务格局转变的最主要趋势，当然，这也是一把双刃剑。
通过产业融合，业务重心会从各个单独实体的产品和服务转向跨行业的客户体验，从而产生全新的商机。同时，竞争也会更加激烈，因为其他企业不断进军相邻行业，抢占该行业中企业的核心业务。企业融合也是另一种入侵方式。
与两年前的调研相比，现在的CMO预计来自相邻行业的新竞争对手会带来更大的挑战。确实，与其他高管相比，他们更能感受到威胁的来临。
什么导致竞争发生彻底的转变？与其他高管一样，CMO们也认为是新技术所产生的颠覆性影响：未来3—5年内，移动解决方案、物联网和云计算将对企业带来重大影响。同时，他们也没有忽视能够带来巨大投资回报的认知计算和其他新兴技术
做什么：迎接创新型颠覆
由于技术进步不断颠覆市场格局，67%的CMO打算重新评估企业的战略方向。任何企业要想重塑自我，首先必须制定大政方针。但是，“火炬手”企业CMO和市场追随企业CMO所奉行的战略存在显著差异。
首先，“火炬手”企业 CMO 更有可能重新审视市场进入策略，其中2/3的CMO正在探索新的收入模式，例如授权收费和订阅收费；而在市场追随企业CMO中，这个比例只有1/2。
其次，“火炬手”企业CMO更有可能尝试或已在使用具有更高协作水平的业务模式，比如开放模式和平台模式。他们认识到，参与生态系统有助于扩大所有成员的业务范围，通过集体的力量能够实现比单打独斗更高的价值。
再次，无论是开发新业务模式还是发布新产品，“火炬手”企业 CMO更为重视在市场中捷足先登。许多CMO都承认这并非易事。波兰某金融机构的CMO表示：“我们希望成为市场先行者，但也需要具有更加鲜明的特色。即使首次试水未能达到预期效果，我们也不会退缩。”
无论如何，“火炬手”企业CMO都知道有足够的理由做出努力：率先抢占市场始终具有先手优势，比如获取舆论优势和获利空间。现在，由于创新的重点已从企业转向生态系统，率先占领市场的难度比以往任何时候都要大。
由于生态系统越大，吸引的买家就越多，为参与者提供的机遇就越理想，因此，小型生态系统的生存空间正在被不断压缩，“赢家通吃”效应非常明显。以苹果公司为例，它并非首家推出智能手机、MP3 播放器或平板电脑的企业，但它率先在消费者技术领域独辟蹊径，推出各种相互连接的设备和应用，其股价就证明了战略的成功。
最后，“火炬手”企业CMO 更有可能抓住机遇，实现内部革新与再造，整合营销、销售和客户支持，在客户面前树立一致、真实可靠的形象。做到这一点着实不易，CMO 必须确保所有职能领域的员工都理解自身对客户产生的直接或间接影响，同时还要设计与品牌承诺一致的全面体验。这需要以客户为中心整合业务流程，以及对客户洞察的及时同步和分享。
一些企业在努力将“以客户为中心”的理念融入它们的品牌体验，正如印度在线服装零售商Jabong 所做的那样：当一位客户因为商品快递包裹的问题而发表推文表达抱怨时，Jabong 快速作出回应，开展“设计马拉松”活动，邀请了产品设计师、工程师和物流专家参与，共同设计出了更加出色的快递袋，改善了“最后一公里”的客户体验。
怎么做：丰富客户互动
2/3的受访者认为拓展更深层次、更加丰富的客户体验是市场营销工作的重中之重。“CMO 不仅仅是营销部门的主管，还是客户体验的守护者。”一家全球品牌管理公司的CMO说道。
与2013年的调研相比，目前的CMO预计会更多地采用数字技术与客户个体进行更加个性化的互动。美国一家电信公司的CMO告诫道：“市场营销不再是赢得创意奖项，而是一对一的真诚沟通交流。”许多CMO还认识到，他们需要利用更多外部创新，营造客户期望的全方位体验。
“火炬手”企业CMO会积极筹划整个路径以及相关的技术、人员和流程，帮助市场营销人员确定薄弱环节，然后加以改进。但是绘制完整的路线图非常困难，因为当今的客户体验之旅并非线性的，比数字时代之前要复杂很多。
“火炬手”企业CMO注重提供全面、多方位的客户体验之旅，也体现在他们对客户互动的实体商机和数字商机所表现出的极大热忱。例如，亚马逊最近开设了一家实体书店。同时，英国大型零售商 John Lewis 正在试验各种应用，旨在丰富店内体验。该公司首创了互动式的沙发设计室，在这里客户可以制作不同结构的家具3D模型，了解制成品的外观是什么样的。
同样，“火炬手”企业CMO更善于利用客户的反馈信息，了解新的趋势，并与客户开展合作，共同创造新产品和新服务。瑞士某保险公司的CMO 解释称，“CMO其实就是首席客户心声倾听官”。但倾听客户心声只是第一步，接下来必须根据客户的反馈采取行动。位于旧金山的服装公司 ModCloth 是这方面的典范：举办了多次比赛活动，促进与网络客户社区的互动，包括设计时装大赛，以及为挑选的商品取名的海选赛。 本质上，ModCloth 及同类企业是在运用设计思维，它要求企业聚焦于客户体验，尤其是客户的情绪体验，而不仅仅是关注于设计精良的产品应具备的特征。作为设计思维的前提，质量、效率和赢利能力是必要条件，而非充分条件。这种思维不仅关乎产品开发，还关乎业务战略、体系和组织架构。良好的设计会把客户需求置于内部运营效率之上，旨在尽可能使复杂产品以及企业与客户之间的互动更具吸引力。
这对企业的组织形式具有重大意义。为了解客户，与他们共同创造新产品和新服务，以及积极参与生态系统，企业必须准备好放弃一部分管理控制权。在这方面，“火炬手”企业CMO同样做出了表率：61% 的受访者预计未来会进行更多分权决策，而在市场追随企业CMO中这一比例仅为48%。
必要行动：提高数字化水平
CMO们认识到，利用客户反馈营造魅力无限的体验还需要大量的数字尖端技术。60%的受访者希望在未来3—5年内，利用数据驱动的洞察设计市场促销活动， 而当前这一比例只有40%。
实际上，分别有 69%和45%的CMO已经利用预测性分析和规范性分析来探索新趋势。虽然认知系统的处理能力远远超过传统系统，但只有13%的受访者目前正在使用认知计算。基于算法的传统系统受到程序设计的限制，而认知系统可以从经验中学习，并将学习到的内容应用到新的课题或任务中。认知系统可将内容置于上下文中，根据可信度加权计算进行响应，从而可以发现细致入微的模式或洞察。
也就是说，认知技术不会取代人类智能，而是起辅助加强作用。因此，许多 CMO还需要招贤纳士，提高市场营销职能部门的数字化水平。问题的关键在于如何提高。45%的受访者计划聘用具有相关技能的员工，而适用的人才往往难以求得。
3/4 的受访者还希望通过与外部专家或其他企业进行合作，借助其专业能力作为内部资源的有效补充。这也会产生更深远的影响。企业在生态系统中运营所需的技能与作为单独实体所需的技能完全不同，例如，培养和管理关系就十分重要。
令人惊讶的是，只有少数CMO计划向客户寻求帮助，并对客户给予的帮助进行奖励。实际上，在某些业务方面，客户可以扮演关键角色，英国手机运营商 Giffgaff 对此有切身体会。Giffgaff 依靠知识渊博的客户为其他客户提供服务，推广自己的品牌，并向提供帮助的客户奖励积分，客户可以将积分兑换成现金。如今，这家公司正将相同的模式应用到贷款业务。
过去两年中，持续不断的人才争夺战并没有阻碍CMO的脚步。他们认为自己已经做好充分准备，能够应对不断变化的消费者行为模式、不断壮大的社交媒体以及日益复杂的营销责任。他们还表示，虽然数据爆炸带来令人头痛的难题，但他们采取了更为大胆的举措加以应对。
争当“火炬手”
CMO知道他们需要做好准备，迎接颠覆力量无处不在的未来。在重新定义市场之际，该如何保持竞争优势？我们总结了“火炬手”企业 CMO 的一些做法，可供其他 CMO 参考。
做什么：以客户体验的视角，重新审视所有工作。CMO们应当全力支持自己的客户；重新审视自身战略、设计和运营的方方面面，改进客户的体验；注重培养生态系统，这样就可以集中更多的精力和资源开发独一无二、更加出色的产品、服务和体验，确保成为市场先行者；锻炼每个岗位上的工作人员，打破内部组织“孤岛”格局，在客户面前塑造一致、真实可靠的形象。
怎么做：广招数字化英才。CMO们应当将数字基因注入团队；提升关键的数字化专业能力，为客户营造与众不同的体验；建立数字“训练营”，培训现有员工，并通过招聘人才和利用生态系统中合作伙伴的人才来弥补技能差距；采纳客户的反馈意见，邀请他们以共同创造者或创新者的身份参与进来，因为客户也是专业知识的重要来源。
必要行动：在数据、数字和认知技术的推动下不断进步。CMO们应当使用数据驱动的决策，及时地大规模提供个性化、符合个体特点的客户体验；利用预测性分析和规范性分析，发现向客户提供建议的最佳方式；营造更出色的创新体验，利用全新数字接口、移动解决方案、物联网和云计算改进客户互动；试验认知技术，有可能的话重塑客户互动。
编辑：
王文正 [email protected]
在最新的高管调研中，我们访谈了全球5247位高管，探索他们眼中的未来，以及如何在颠覆性时代为自己的企业定位。本报告更深入地研究了其中723 位CMO的观点，也重点关注了全球最成功企业的CMO有何独到之处。
我们发现，有一小部分企业既是创新领军企业，又能够实现出色的财务业绩，我们称之为“火炬手”企业，占受访 CMO 所代表企业总数的6%。也有一部分市场追随企业，它们的知名度要低很多，业绩普遍不够理想，这类企业占受访企业的33%。
通过比较这两类企业，我们发现它们的CMO采取了截然不同的做法。
融合、竞争与颠覆
CMO们都已认识到，随着某一行业的企业不断将自身的专长应用于其他行业，之前鲜明的行业界限已经日趋模糊，这会不断产生新的融合，逐步颠覆传统的行业分类。他们表示，这是业务格局转变的最主要趋势，当然，这也是一把双刃剑。
通过产业融合，业务重心会从各个单独实体的产品和服务转向跨行业的客户体验，从而产生全新的商机。同时，竞争也会更加激烈，因为其他企业不断进军相邻行业，抢占该行业中企业的核心业务。企业融合也是另一种入侵方式。
与两年前的调研相比，现在的CMO预计来自相邻行业的新竞争对手会带来更大的挑战。确实，与其他高管相比，他们更能感受到威胁的来临。
什么导致竞争发生彻底的转变？与其他高管一样，CMO们也认为是新技术所产生的颠覆性影响：未来3—5年内，移动解决方案、物联网和云计算将对企业带来重大影响。同时，他们也没有忽视能够带来巨大投资回报的认知计算和其他新兴技术
做什么：迎接创新型颠覆
由于技术进步不断颠覆市场格局，67%的CMO打算重新评估企业的战略方向。任何企业要想重塑自我，首先必须制定大政方针。但是，“火炬手”企业CMO和市场追随企业CMO所奉行的战略存在显著差异。
首先，“火炬手”企业 CMO 更有可能重新审视市场进入策略，其中2/3的CMO正在探索新的收入模式，例如授权收费和订阅收费；而在市场追随企业CMO中，这个比例只有1/2。
其次，“火炬手”企业CMO更有可能尝试或已在使用具有更高协作水平的业务模式，比如开放模式和平台模式。他们认识到，参与生态系统有助于扩大所有成员的业务范围，通过集体的力量能够实现比单打独斗更高的价值。
再次，无论是开发新业务模式还是发布新产品，“火炬手”企业 CMO更为重视在市场中捷足先登。许多CMO都承认这并非易事。波兰某金融机构的CMO表示：“我们希望成为市场先行者，但也需要具有更加鲜明的特色。即使首次试水未能达到预期效果，我们也不会退缩。”
无论如何，“火炬手”企业CMO都知道有足够的理由做出努力：率先抢占市场始终具有先手优势，比如获取舆论优势和获利空间。现在，由于创新的重点已从企业转向生态系统，率先占领市场的难度比以往任何时候都要大。
由于生态系统越大，吸引的买家就越多，为参与者提供的机遇就越理想，因此，小型生态系统的生存空间正在被不断压缩，“赢家通吃”效应非常明显。以苹果公司为例，它并非首家推出智能手机、MP3 播放器或平板电脑的企业，但它率先在消费者技术领域独辟蹊径，推出各种相互连接的设备和应用，其股价就证明了战略的成功。
最后，“火炬手”企业CMO 更有可能抓住机遇，实现内部革新与再造，整合营销、销售和客户支持，在客户面前树立一致、真实可靠的形象。做到这一点着实不易，CMO 必须确保所有职能领域的员工都理解自身对客户产生的直接或间接影响，同时还要设计与品牌承诺一致的全面体验。这需要以客户为中心整合业务流程，以及对客户洞察的及时同步和分享。
一些企业在努力将“以客户为中心”的理念融入它们的品牌体验，正如印度在线服装零售商Jabong 所做的那样：当一位客户因为商品快递包裹的问题而发表推文表达抱怨时，Jabong 快速作出回应，开展“设计马拉松”活动，邀请了产品设计师、工程师和物流专家参与，共同设计出了更加出色的快递袋，改善了“最后一公里”的客户体验。
怎么做：丰富客户互动
2/3的受访者认为拓展更深层次、更加丰富的客户体验是市场营销工作的重中之重。“CMO 不仅仅是营销部门的主管，还是客户体验的守护者。”一家全球品牌管理公司的CMO说道。
与2013年的调研相比，目前的CMO预计会更多地采用数字技术与客户个体进行更加个性化的互动。美国一家电信公司的CMO告诫道：“市场营销不再是赢得创意奖项，而是一对一的真诚沟通交流。”许多CMO还认识到，他们需要利用更多外部创新，营造客户期望的全方位体验。
“火炬手”企业CMO会积极筹划整个路径以及相关的技术、人员和流程，帮助市场营销人员确定薄弱环节，然后加以改进。但是绘制完整的路线图非常困难，因为当今的客户体验之旅并非线性的，比数字时代之前要复杂很多。
“火炬手”企业CMO注重提供全面、多方位的客户体验之旅，也体现在他们对客户互动的实体商机和数字商机所表现出的极大热忱。例如，亚马逊最近开设了一家实体书店。同时，英国大型零售商 John Lewis 正在试验各种应用，旨在丰富店内体验。该公司首创了互动式的沙发设计室，在这里客户可以制作不同结构的家具3D模型，了解制成品的外观是什么样的。
同样，“火炬手”企业CMO更善于利用客户的反馈信息，了解新的趋势，并与客户开展合作，共同创造新产品和新服务。瑞士某保险公司的CMO 解释称，“CMO其实就是首席客户心声倾听官”。但倾听客户心声只是第一步，接下来必须根据客户的反馈采取行动。位于旧金山的服装公司 ModCloth 是这方面的典范：举办了多次比赛活动，促进与网络客户社区的互动，包括设计时装大赛，以及为挑选的商品取名的海选赛。 本质上，ModCloth 及同类企业是在运用设计思维，它要求企业聚焦于客户体验，尤其是客户的情绪体验，而不仅仅是关注于设计精良的产品应具备的特征。作为设计思维的前提，质量、效率和赢利能力是必要条件，而非充分条件。这种思维不仅关乎产品开发，还关乎业务战略、体系和组织架构。良好的设计会把客户需求置于内部运营效率之上，旨在尽可能使复杂产品以及企业与客户之间的互动更具吸引力。
这对企业的组织形式具有重大意义。为了解客户，与他们共同创造新产品和新服务，以及积极参与生态系统，企业必须准备好放弃一部分管理控制权。在这方面，“火炬手”企业CMO同样做出了表率：61% 的受访者预计未来会进行更多分权决策，而在市场追随企业CMO中这一比例仅为48%。
必要行动：提高数字化水平
CMO们认识到，利用客户反馈营造魅力无限的体验还需要大量的数字尖端技术。60%的受访者希望在未来3—5年内，利用数据驱动的洞察设计市场促销活动， 而当前这一比例只有40%。
实际上，分别有 69%和45%的CMO已经利用预测性分析和规范性分析来探索新趋势。虽然认知系统的处理能力远远超过传统系统，但只有13%的受访者目前正在使用认知计算。基于算法的传统系统受到程序设计的限制，而认知系统可以从经验中学习，并将学习到的内容应用到新的课题或任务中。认知系统可将内容置于上下文中，根据可信度加权计算进行响应，从而可以发现细致入微的模式或洞察。
也就是说，认知技术不会取代人类智能，而是起辅助加强作用。因此，许多 CMO还需要招贤纳士，提高市场营销职能部门的数字化水平。问题的关键在于如何提高。45%的受访者计划聘用具有相关技能的员工，而适用的人才往往难以求得。
3/4 的受访者还希望通过与外部专家或其他企业进行合作，借助其专业能力作为内部资源的有效补充。这也会产生更深远的影响。企业在生态系统中运营所需的技能与作为单独实体所需的技能完全不同，例如，培养和管理关系就十分重要。
令人惊讶的是，只有少数CMO计划向客户寻求帮助，并对客户给予的帮助进行奖励。实际上，在某些业务方面，客户可以扮演关键角色，英国手机运营商 Giffgaff 对此有切身体会。Giffgaff 依靠知识渊博的客户为其他客户提供服务，推广自己的品牌，并向提供帮助的客户奖励积分，客户可以将积分兑换成现金。如今，这家公司正将相同的模式应用到贷款业务。
过去两年中，持续不断的人才争夺战并没有阻碍CMO的脚步。他们认为自己已经做好充分准备，能够应对不断变化的消费者行为模式、不断壮大的社交媒体以及日益复杂的营销责任。他们还表示，虽然数据爆炸带来令人头痛的难题，但他们采取了更为大胆的举措加以应对。
争当“火炬手”
CMO知道他们需要做好准备，迎接颠覆力量无处不在的未来。在重新定义市场之际，该如何保持竞争优势？我们总结了“火炬手”企业 CMO 的一些做法，可供其他 CMO 参考。
做什么：以客户体验的视角，重新审视所有工作。CMO们应当全力支持自己的客户；重新审视自身战略、设计和运营的方方面面，改进客户的体验；注重培养生态系统，这样就可以集中更多的精力和资源开发独一无二、更加出色的产品、服务和体验，确保成为市场先行者；锻炼每个岗位上的工作人员，打破内部组织“孤岛”格局，在客户面前塑造一致、真实可靠的形象。
怎么做：广招数字化英才。CMO们应当将数字基因注入团队；提升关键的数字化专业能力，为客户营造与众不同的体验；建立数字“训练营”，培训现有员工，并通过招聘人才和利用生态系统中合作伙伴的人才来弥补技能差距；采纳客户的反馈意见，邀请他们以共同创造者或创新者的身份参与进来，因为客户也是专业知识的重要来源。
必要行动：在数据、数字和认知技术的推动下不断进步。CMO们应当使用数据驱动的决策，及时地大规模提供个性化、符合个体特点的客户体验；利用预测性分析和规范性分析，发现向客户提供建议的最佳方式；营造更出色的创新体验，利用全新数字接口、移动解决方案、物联网和云计算改进客户互动；试验认知技术，有可能的话重塑客户互动。
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王文正 [email protected]