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企业成败的关键在管理，管理的核心在财务，财务的核心在资金。因此，资金管理成为各管理层关注和研究的重点，同时也是企业管理的重中之重。面对体制转换和日益激烈的市场竞争环境，尤其金融危机后，各企业的资金压力凸现，集团企业应怎样提高自己的资金管理水平，充分发挥自己的财力，不断提高自身的创利能力？笔者认为实行资金集中管理是最关键的一环。现就资金集中管理作一点粗浅的探讨。
一、煤炭企业集团资金管理存在的问题
煤炭企业集团下属公司各自开设资金账户可以多达几十甚至上百个，总部无法及时了解其资金状况，导致资金收入、支出缺乏有效控制，资金流向不清楚。集团内部往来资金占用多达数亿元，已经对正常的生产经营产生诸多不利影响。集团内部资金余缺调剂不力，闲置与短缺并存；资金使用效率低，资金风险大，对资金往来控制程度较弱，资金回笼及坏账准备无法科学管理，不能形成资金的“拳头”效应。公司财经纪律不能严格遵守。不能科学选择合适的时点支付各类应付款项，即有损于企业信用，又失去了大量的现金折扣。资金管理计划不完整，造成资金计划无法落实，形同虚设。缺乏资金管理的有效手段，无法统计出细致的管理数据，对公司的经营决策无法提供科学的依据。由于资金管理分散，监控不力造成的诸多不利后果，因此，煤炭企业集团迫切需要实行资金集中管理。
二、煤炭企业集团资金集中管理模式可行性分析
从我国目前情况看，资金集中管理主要有五种模式：统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。由于传统的统收统支模式和拨付备用金模式属于高度集中的资金管理模式，一般只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构之间，对于规模较大或者下属企业多数为独立法人的煤炭企业集团，则无法满足集团集合资金优势的需求。因此，以下重点介绍在大多数企业集团较为通行的内部银行、结算中心和财务公司这三种资金集中管理模式，以供煤炭企业集团学习、借鉴。
1.内部银行。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。主要的职能是进行集团内部日常往来结算、资金的调拨、融通和内部模拟银行信贷业务。具体包括以下方面：
①设立内部结算账户，办理集团内部往来结算。每个成员公司都必须在内部银行开设账户，成员公司在经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，都要通过内部银行办理资金往来结算。
②发行内部支票和货币。内部银行根据有关规定发行自己的支票和货币，在各成员公司之间使用。
③发放内部贷款。内部银行根据集团总部为各成员公司核定的资金和费用定额，结合各成员公司的实际需要，对其发放贷款。在管理上有两种可供选择：一是全额有偿占用方式，即无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，按贷款额计算利息，二是差额有偿占用方式，即对定额以外的部分贷款计算利息或多收利息。
④统一筹措资金。各成员公司无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，即内部银行根据成员企业的经营状况进行资金筹措和资金调度。
⑤制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性。
⑥建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员公司，使集团总部和各成员公司的领导层及时掌握资金使用状况。在这种模式下，各分公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立账户办理，实行存款分户管理，具有收支两条线的特征；各集团内企业与内部银行之间实行有偿存贷制度；各分公司在财务上享有独立的现金经营权和决策权。
2.资金结算中心。结算中心通常是由企业集团内部设立，办理内部各成员或分公司现金交付和往来结算业务的专门机构，起到集中统一管理整个企业集团资金的作用。这种控制方式具有以下特点：子公司都有自身的财务部门、有独立的账号，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。为了减少因分散管理而导致的现金沉淀的增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司对各子公司的现金实施统一结算。实行收支两条线，各子公司根据结算中心限定的最高现金保存额，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当子公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。对各子公司提出的申请有两种管理方式：一是逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制。超过子公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式：一是每笔现金支用的额度；二是一定时间现金支用的额度；三是超过现金流入量的现金支用。由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各子公司的现金缴纳与支用。子公司不直接对外借款，由结算中心统一对外办理。
3.财务公司。财务公司是一种经营银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，经央行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。财务公司的特点：是一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。是经营银行业务的非银行金融机构，当然它行使银行的部分职能。集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，并且对集团所属子公司寻找项目供应资金，因而财务公司也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。
三、加强煤炭企业集团资金集中管理的对策建议
1.统一思想，合力推动集团资金集中管理。各公司负责人的思想要统一到集团的要求上来，要在企业层面上理解和推动这项工作，要认识到集团资金的集中不是简单的上收，而是为了发挥集团资金聚集的优势；集团资金的管理不是为了限制子公司资金使用，而是为了更好地支持业务发展，提高资金的使用效率，降低风险。要高度重视资金集中管理工作，加强对其组织、宣传、协调和指导。
2.建立和完善与集团管理和发展要求相符的财务管理体制。除了领导的重视和支持外，重要的是要在集团内部形成一套科学、规范和高效的，以增强集团管理控制力，提高执行力，调动子公司积极性，奖惩结合的财务管理体制。财务管理体制的建立包含很多内容，与资金集中管理有关的主要有：对外投资、融资、筹资活动；对外担保、抵押、质押等事项；与银行的合作及银行账户管理；财务人员的委派及管理；资金预算等。财务管理体制的建立和完善应与集团管理和发展相符合，要体现集团管理控制力，增强集团财务优势，有效支持子公司的业务发展，关注其风险和过程控制。
3.提高集团资金的融通和管理能力。资金集中管理很重要的意义之一在于能为集团以及成员单位的业务发展、市场开拓、投融资、改制重组创造良好的金融环境，进入更加广泛的财务活动领域，不断创造和发挥企业集团资金聚集优势，提高与银行等金融机构的谈判地位，持续高效地提供优势的资金支持。子公司参与集团资金的集中管理，希望的也是能得到更多的资金支持，满足其业务需要。同时也要求集团要保证资金的安全性、提高资金使用效率。所以在推进集团资金集中管理工作，集团总部应承担起更多的责任，一方面要提高人员素质、强化培训和风险意识、建章建制、完善内部控制；另一方面要切实提高资金统筹管理水平，严格防范和控制金融风险，要立足于资金优势的创造和发挥，提高融资和资金管理运作能力。不断拓展、创造和利用更多的财务渠道，为集团和成员企业的生产经营、投资、兼并重组提供强有力的资金支持和引导。
4.强化与金融机构的合作和沟通。集团资金集中管理工作离不开与银行等金融机构的合作，加强和扩大与金融机构的联系、沟通及合作，是集团资金集中管理工作的重要内容。但加强合作不是盲目合作，要选择在资金集中管理方面具有一定经验、支持企业集团业务发展、具有先进结算网络或技术、能满足企业集团资金集中管理需求的银行作为合作伙伴。只有这样集团资金集中管理的效果才能显现，合作的水平才能不断提高，集团资金聚集的优势才能充分发挥。
5.注重资金集中管理的信息化建设。随着信息化技术的日趋发展，资金集中管理工作应当注重信息化建设和投入。依托先进的网络或信息技术，提高工作效率和准确度，达到事半功倍的效果。对于资金管理信息化与财务信息化的关系问题，可以先通过资金管理信息化支撑资金集中管理，在此基础上，根据财务制度统一和规范情况，逐步实施会计核算信息化和预算管理信息化，并以此规范和完善业务流程。
6.引入商业银行运行机制，提高服务意识。集团货币资金统一管理的形成，要引入商业银行运行机制，加强各子公司资金有偿使用的意识，严格遵守“恪守信用，履约付款，先存后用”的结算原则，加强对内部贷款的使用监督，督促内部贷款到期归还，使其不能产生依靠大树而疏于对资金无节制支付控制。引入商业银行运行机制，还要求资金管理部门提高对子公司的服务意识，对资金统管单位符合规定、支付手续完备的款项及时支付。在加强资金管理的基础上，以集团公司总体利益为重，但不能维护总部局部利益而损伤子公司利益。
（作者单位：河南平禹煤电有限责任公司）
一、煤炭企业集团资金管理存在的问题
煤炭企业集团下属公司各自开设资金账户可以多达几十甚至上百个，总部无法及时了解其资金状况，导致资金收入、支出缺乏有效控制，资金流向不清楚。集团内部往来资金占用多达数亿元，已经对正常的生产经营产生诸多不利影响。集团内部资金余缺调剂不力，闲置与短缺并存；资金使用效率低，资金风险大，对资金往来控制程度较弱，资金回笼及坏账准备无法科学管理，不能形成资金的“拳头”效应。公司财经纪律不能严格遵守。不能科学选择合适的时点支付各类应付款项，即有损于企业信用，又失去了大量的现金折扣。资金管理计划不完整，造成资金计划无法落实，形同虚设。缺乏资金管理的有效手段，无法统计出细致的管理数据，对公司的经营决策无法提供科学的依据。由于资金管理分散，监控不力造成的诸多不利后果，因此，煤炭企业集团迫切需要实行资金集中管理。
二、煤炭企业集团资金集中管理模式可行性分析
从我国目前情况看，资金集中管理主要有五种模式：统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。由于传统的统收统支模式和拨付备用金模式属于高度集中的资金管理模式，一般只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构之间，对于规模较大或者下属企业多数为独立法人的煤炭企业集团，则无法满足集团集合资金优势的需求。因此，以下重点介绍在大多数企业集团较为通行的内部银行、结算中心和财务公司这三种资金集中管理模式，以供煤炭企业集团学习、借鉴。
1.内部银行。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。主要的职能是进行集团内部日常往来结算、资金的调拨、融通和内部模拟银行信贷业务。具体包括以下方面：
①设立内部结算账户，办理集团内部往来结算。每个成员公司都必须在内部银行开设账户，成员公司在经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，都要通过内部银行办理资金往来结算。
②发行内部支票和货币。内部银行根据有关规定发行自己的支票和货币，在各成员公司之间使用。
③发放内部贷款。内部银行根据集团总部为各成员公司核定的资金和费用定额，结合各成员公司的实际需要，对其发放贷款。在管理上有两种可供选择：一是全额有偿占用方式，即无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，按贷款额计算利息，二是差额有偿占用方式，即对定额以外的部分贷款计算利息或多收利息。
④统一筹措资金。各成员公司无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，即内部银行根据成员企业的经营状况进行资金筹措和资金调度。
⑤制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性。
⑥建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员公司，使集团总部和各成员公司的领导层及时掌握资金使用状况。在这种模式下，各分公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立账户办理，实行存款分户管理，具有收支两条线的特征；各集团内企业与内部银行之间实行有偿存贷制度；各分公司在财务上享有独立的现金经营权和决策权。
2.资金结算中心。结算中心通常是由企业集团内部设立，办理内部各成员或分公司现金交付和往来结算业务的专门机构，起到集中统一管理整个企业集团资金的作用。这种控制方式具有以下特点：子公司都有自身的财务部门、有独立的账号，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。为了减少因分散管理而导致的现金沉淀的增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司对各子公司的现金实施统一结算。实行收支两条线，各子公司根据结算中心限定的最高现金保存额，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当子公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。对各子公司提出的申请有两种管理方式：一是逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制。超过子公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式：一是每笔现金支用的额度；二是一定时间现金支用的额度；三是超过现金流入量的现金支用。由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各子公司的现金缴纳与支用。子公司不直接对外借款，由结算中心统一对外办理。
3.财务公司。财务公司是一种经营银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，经央行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。财务公司的特点：是一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。是经营银行业务的非银行金融机构，当然它行使银行的部分职能。集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，并且对集团所属子公司寻找项目供应资金，因而财务公司也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。
三、加强煤炭企业集团资金集中管理的对策建议
1.统一思想，合力推动集团资金集中管理。各公司负责人的思想要统一到集团的要求上来，要在企业层面上理解和推动这项工作，要认识到集团资金的集中不是简单的上收，而是为了发挥集团资金聚集的优势；集团资金的管理不是为了限制子公司资金使用，而是为了更好地支持业务发展，提高资金的使用效率，降低风险。要高度重视资金集中管理工作，加强对其组织、宣传、协调和指导。
2.建立和完善与集团管理和发展要求相符的财务管理体制。除了领导的重视和支持外，重要的是要在集团内部形成一套科学、规范和高效的，以增强集团管理控制力，提高执行力，调动子公司积极性，奖惩结合的财务管理体制。财务管理体制的建立包含很多内容，与资金集中管理有关的主要有：对外投资、融资、筹资活动；对外担保、抵押、质押等事项；与银行的合作及银行账户管理；财务人员的委派及管理；资金预算等。财务管理体制的建立和完善应与集团管理和发展相符合，要体现集团管理控制力，增强集团财务优势，有效支持子公司的业务发展，关注其风险和过程控制。
3.提高集团资金的融通和管理能力。资金集中管理很重要的意义之一在于能为集团以及成员单位的业务发展、市场开拓、投融资、改制重组创造良好的金融环境，进入更加广泛的财务活动领域，不断创造和发挥企业集团资金聚集优势，提高与银行等金融机构的谈判地位，持续高效地提供优势的资金支持。子公司参与集团资金的集中管理，希望的也是能得到更多的资金支持，满足其业务需要。同时也要求集团要保证资金的安全性、提高资金使用效率。所以在推进集团资金集中管理工作，集团总部应承担起更多的责任，一方面要提高人员素质、强化培训和风险意识、建章建制、完善内部控制；另一方面要切实提高资金统筹管理水平，严格防范和控制金融风险，要立足于资金优势的创造和发挥，提高融资和资金管理运作能力。不断拓展、创造和利用更多的财务渠道，为集团和成员企业的生产经营、投资、兼并重组提供强有力的资金支持和引导。
4.强化与金融机构的合作和沟通。集团资金集中管理工作离不开与银行等金融机构的合作，加强和扩大与金融机构的联系、沟通及合作，是集团资金集中管理工作的重要内容。但加强合作不是盲目合作，要选择在资金集中管理方面具有一定经验、支持企业集团业务发展、具有先进结算网络或技术、能满足企业集团资金集中管理需求的银行作为合作伙伴。只有这样集团资金集中管理的效果才能显现，合作的水平才能不断提高，集团资金聚集的优势才能充分发挥。
5.注重资金集中管理的信息化建设。随着信息化技术的日趋发展，资金集中管理工作应当注重信息化建设和投入。依托先进的网络或信息技术，提高工作效率和准确度，达到事半功倍的效果。对于资金管理信息化与财务信息化的关系问题，可以先通过资金管理信息化支撑资金集中管理，在此基础上，根据财务制度统一和规范情况，逐步实施会计核算信息化和预算管理信息化，并以此规范和完善业务流程。
6.引入商业银行运行机制，提高服务意识。集团货币资金统一管理的形成，要引入商业银行运行机制，加强各子公司资金有偿使用的意识，严格遵守“恪守信用，履约付款，先存后用”的结算原则，加强对内部贷款的使用监督，督促内部贷款到期归还，使其不能产生依靠大树而疏于对资金无节制支付控制。引入商业银行运行机制，还要求资金管理部门提高对子公司的服务意识，对资金统管单位符合规定、支付手续完备的款项及时支付。在加强资金管理的基础上，以集团公司总体利益为重，但不能维护总部局部利益而损伤子公司利益。
（作者单位：河南平禹煤电有限责任公司）