摘要 联营体已成为水电行业中众多企业寻求自身发展的一种有效模式，而联营体中成本控制关系到联营体的生存与发展，控制过程应包含事前、事中、事后三个阶段，事前编制成本预算，健全各种规章制度是联营体成本控制的基础，事中控制是整个成本控制的关键环节，事后要分析原因，总结经验，健全约束激励机制。
　　关键词 水电工程 联营体 成本控制 成本预算
　　随着社会主义市场经济的不断改革和发展，企业之间的竞争日趋激烈。无数中小企业由于缺乏实力（资金、技术、市场等）而消失在市场这个没有硝烟的战场。为了适应市场的发展，同行业甚至跨行业企业之间的联合体应运而生，产生了包括设计施工总承包等不同管理模式的新型组合，尤其是一种强强联合、优势互补、共同发展、拓宽市场的联营模式一一联营体孕育而生。联营体这一新生产物己成为非垄断行业占有市场的一种武器，同时也成为水电行业中众多企业寻求自身发展的一种有效模式。据报道，联营体先后在三峡、小浪底等水电工程中生根开花，行将收获。如：三七八、青云等水电联营体先后在三峡工程中承建左岸厂坝一期开挖、二期厂房、船闸主体工程施工，人工砂石开采系统，右岸三期厂房施工等大型水电项目，总中标金额达60余亿元。在三峡工程中联营体经历了紧密、松散再紧密的运作实践，积累了一些成本管理的经验。那么何谓联营体？联营体即投资者利用自己的专长和其他资源联合成立一个公司或企业，通过联营占有市场，投资各方共担风险、共享收益。具体分为括法人型、合伙型、协作型三种模式。但联营企业在共谋发展，寻找生存空间的同时，如何选择企业自身的联营模式，值得我们去研究。
　　目前我院针对乌江彭水水电站大坝及通航建筑安全监测项目进行了一次有益的尝试，与基康仪器（北京）有限公司共同组建了长江设计院一基康联营体，该联营体属于协作型，不具备法人资格，我院为联营体责任方，全面负责项目的设计、施工和设备的安装，北京基康公司负责提供安全监测所需的设备。如何加强长江设计院一基康联营体的会计核算、成本管理和控制是我院面临的新课题。以下是笔者对该联营体成本控制问题的一些探讨。
　　成本控制是企业管理部门对生产经营过程中的资本耗费过程进行规划、调节，使成本按预期方向发展的过程，具体包含事前、事中、事后三个阶段。
　　一、事前控制
　　事前控制包括成本预测、成本决策、成本计划等工作环节。成本预测就是在项目的可行性研究阶段，技术人员，项目管理人员，财务人员之间密切配合，根据市场行情和所需的材料、设备、人工等投入制定一个切实可行的成本预算；成本决策就是联营企业高层管理部门的决策者对成本预算的内容进行反馈并做出最终的决策；成本计划就是成本管理人员按照决策者的要求，结合企业实际情况制定出一系列行之有效的措施，尽可能降低未来的项目成本。在内容上，事前控制还包括建立健全成本控制机制和各种规章制度，以制度来制约人，以经济杠杆激励人，激发全体职工成本意识。此外，由于联营体的劳务来源于不同的联营单位，盲目进场将造成人员设备闲置，必须合理有序安排施工队伍进场，减少相关的费用，为事中、事后控制做准备。就长江设计院基康联营体而言，主要是安全监测设备采购的成本控制问题，包括人员进场、设备采购价格，增值税是否能抵扣等。
　　二、事中控制
　　事中控制控制是针对成本发生过程而言的。其目标是在既定的质量标准和工作任务条件下，充分利用现有的资源和条件，尽可能降低各种消耗，使成本不断降低。项目设计各环节、联营企业各部门日常开支都是事中成本控制的内容。事中控制是成本控制的关键环节，关系到整个过程的成败，具体包括以下几个方面的内容：
　　1、人工费控制
　　（1）建立合理的劳工制度。从联营体实际需要出发建立合理的用人管理体制，做到机构简、人员精、费用合理。
　　（2）联营体雇佣劳工时必须就劳务费用达成协议，按照法律规定签订劳务合同，劳务费必须控制在计划之内，其余部分用以安排定额外人工费和关键工序的奖励费用。如此安排人工费才不会超支，而且还可以留有余地，以备关键工序不时之需。
　　（3）联营企业各部门人员开支（包括工资、奖金、各种补贴等）应实施“工效挂钩”，合理分配，费用必须严格控制在项目相应成本预算范围内。
　　2、材料费用控制
　　材料费往往在预算成本中很大的比重，所以材料费在整个成本控制过程中尤显重要。主要包括以下几个方面：
　　（1）工程主要材料物资、机械设备、劳保办公用品等应由联营体组织专门的采购小组并货比三家进行采购，确定供应商后可实行定点采购，争取厂家销售折扣。
　　（2）严格入库验收控制制度。①联营体物资部门应成立质量验收小组，坚决把好材料质量关，符合质量的材料作好样本予以保存，对于不符合质量的材料要坚决拒收，由此造成的工程质量、工期延误、缺货成本损失应向供应商进行索赔；②核实材料数量，做到账票相符、票物相符；③对于入库材料要妥善保管、定期清查，做到账实相符。
　　（3）由于材料市场价格变动频繁，往往会发生合同标书预算价格与市场价格严重背离而导致采购成本失去控制。此时，联营体材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，积累系统的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，应向定额管理部门反映，向业主办理材料价差结算。
　　3、设备使用费控制
　　（1）监测项目中联营体的部分设备由业主提供和联营各方投入，因此，联营体应加强对机械设备的管理机械设备必须按照名称、规格型号、数量、金额逐步填写入账。设备的采购应根据项目的需要，减少盲目采购带来的设备闲置损失。
　　（2）机械设备实行机长制和“三定制”（定人、定岗、定额），把设备的产量定额、耗油定额、维修费用定额的完成情况与操作者的个人工资收入紧密结合起来，定额经联营体经理部调研或试验后确定。
　　（3）控制机械设备使用变动成本。对机械设备燃料、辅助油料、零配件替换件实行限额领料，定额消耗，实行机械设备单车核算，定期编制单台设备月消耗报表，分析各项费用节约（超支）差异，在保证质量的情况下注重修旧利废，减少机械使用费。
　　（4）争取设备采购增值税进项税额的抵扣。由于设备的利润率一般情况下不会超过15%，若能充分享受国家规定的政策，争取成为增值税纳税人，缴纳增值税比缴纳营业税更加划算，将减少项目支出。
　　4、建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出
　　联营体所有的经济业务，不论是对内或对外，都要与项目直接对口，在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理（或授权的审批人）签字后支付。超过成本费用开支预算范围的，还需向总公司申请报批，审批环节在事中成本控制中尤为重要。在实际工作中，财务人员应严格审核金额较大的成本费用并在分项工程成本核算和月度成本核算中编制成本费用发生明细表，通过对各月实际成本的比较来探索成本节、超的原因，同时还能进行实际成本与预算收入的对比分析来预测项目利润率。
　　三、事后控制
　　事后控制是在成本发生之后所进行的核算、考核、分析等工作。事后成本控制不改变己发生的成本，但事后成本控制有助于促使成本管理者强化事前、事中的成本控制，对成本控制起到促进作用。事后控制首先要掌握成本的实际情况，确定实际成本与计划成本的偏差，无论是节约还是超支。其次要分析成本节约和超支原因及责任归属，采取有效的措施改进工作，使实际成本支出符合计划标准的要求。对于计划脱离实际的部分，要在下一步计划制定前加以修正。同时，要根据计划成本的实际完成情况，对成本责任部门的成绩进行评价和考核，奖罚分明。事后成本控制的分析考核工作可以使成本管理人员及时发现工程项目中存在的问题并将其反映给企业高层管理者，促使企业管理当局做出正确的决策来完善项目管理。
　　总之，在市场竞争激烈的情况下，联营体要生存和发展，加强成本管理和控制是十分有效、切实可行的手段。而在项目成本管理中，各项成本控制指标必须在事前就要做科学预测，首先将所有的历史资料进行收集、分析，并注意数据资料的真实性、完整性、准确性；会计人员应主动参与全过程，将以往的历史资料与现实资料进行分析、对比研究后，结合影响本期成本变化的因素，确定本期成本管理要达到的目标，其次将目标进行合理的分解，落实至各个环节或个人，定期检查执行情况，发现影响目标成本的问题要及时反馈、及时解决，不断总结经验教训，挖掘降低成本的潜力，以改进下一个项目的成本控制。