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高素质、高潜力的“秀才兵”是企业实现可持续发展的保证，招聘人员应该主动、积极，手段多样地为企业找到合适的人才。
一家公司在开始准备招聘“秀才兵”之前，它的高管和人力资源负责人需要先考虑三个问题：
1、我们是否有合适的工作给秀才兵?
2、我们是否有能力、资源和意愿培养秀才兵?
3、我们是否有足够的时间让秀才兵逐步成长?
如果对以上三个问题的回答有至少一个是否定的，招聘秀才兵很可能只会成为一时的“面子工程”，显示公司有多少的“储备人才”或者“高素质人才”，但是过不了多久，秀才兵们就会成为“流水的兵”，所剩无几；公司的早期投入也都打了水漂。如果对以上三个问题的回答都是肯定的，那么我们进入正题。
招聘渠道：校园优先
招聘秀才兵的渠道，首选应当是校园招聘，其次是社会招聘。
校园招聘的好处是目标明确，人群集中。比如一家公司需要招聘自动化专业的毕业生，到几家理工科大学的相应专业巡讲一番，一定能收到很多专业对口的简历。
一家公司决定了采用校园招聘之后，可以确定以下事宜：招聘岗位和人数，目标学校和专业，宣讲会时间，出席人员，宣讲内容及宣传品，收简历方式，考试／面试流程。
考试和面试的流程应当以方便学生为原则，如果公司与目标大学不在同一个城市，应当把考试和面试安排在学校或者学校附近，避免让学生多次往返，失去兴趣。
社会招聘可以作为校园招聘的补充，但是由于社会招聘时容易收到大量简历，而发简历的人之中有一部分并未认真考虑过，只是抱着试试看的态度发一份邮件，将会加大筛选简历的压力。
如果一家公司在全国分支众多，招聘新毕业生的需求较大，而且平时的招聘量也很大，可以考虑使用一套应聘者跟进系统(ATS：Applicant Tracking System)，让应聘者在线填写简历和应聘表格，方便人力资源部门筛选简历并跟踪每个应聘者的处理情况。
面试选拔：多面测评
简历筛选完毕之后，进入到应聘者测评阶段。在测评过程中，由于学生的经历比较简单，仅仅通过问答式的面谈会难以决定他们是否合适，因此应当考虑使用多种测评手段来全面了解应聘者。
适用于学生的测评手段包括但不仅限于以下几种：
面谈：尽管面谈的有效性被很多专家质疑，但是很少有公司会不经过这一关就聘用一名员工。在多数情况下，面谈所起的作用更多的是在心理上的：对招聘企业来说，和每个应聘者见面并谈话让人在做出判断时更加有底；对应聘者来说，到对方公司看一看，了解一下未来的工作环境，也更加让人放心。
如果面谈这种方式运用有效的话，其实也能够起到更大的作用。如何使面谈更加有效呢?应当采用结构化的面谈方式，而不是聊天式的泛泛而谈。所谓结构化，是指有明确的招聘标准，根据招聘标准设计问题，逐一考察应聘者与公司招聘标准的符合程度。面谈的问题应当侧重于应聘者在特定场景下做过什么事情，取得过什么成就，从中考察他／她解决问题的能力。
无领导小组讨论：对于一些需要人际交往能力、沟通能力、或者领导能力的工作，无领导小组讨论是一种很好的测评方式。无领导小组讨论可以这样组织：4—6名应聘者组成一个小组，就一个专业性并不强的主题讨论15—20分钟，然后做一个5—10分钟的汇报陈述。在讨论的过程中，企业安排3—4名甚至更多的面试官在一旁观察倾听。讨论和汇报陈述结束之后，应聘者退场，由面试官讨论每个应聘者的表现。
无领导小组讨论的关键在于面试官需要对招聘标准和期望应聘者所表现出的行为方式达成共识，否则可能会出现较大的分歧。例如，对于一个讨论过程中频频表现的应聘者，有的人会认为他不够谦让，有的人会认为他口才出众，有的人会认为他自我表现欲望过强，还有的人会认为他有不错的领导潜质。无领导小组讨论更多的是作为一个淘汰不合适人选的工具，而不能作为一个决定最终合适人选的工具。
智商测试：智商在工作中的重要性，虽然近年似乎已经被“情商”所压倒，但是对于一些需要“聪明人”的工作，例如软件开发、产品研发等，智商测试的重要性不可忽视。微软公司在招聘过程中，会出一些智商测试题，例如：一个房间内有三盏灯，它们各自的开关在房间之外，你如何只进到房间之内一次就判断出哪一个开关控制哪一盏灯?又如：烧一根不均匀的绳子，从头烧到尾总共需要1个小时，问如何用烧绳子的方法来确定半小时的时间呢?需要注意的是：公司招聘所用的题目应当有新意，而不是照抄知名公司的现成题目，否则有的应聘者可能已经做过或者从网上看到过，就会导致测试结果不够客观公正。
性格测试：性格测试能够帮助判断一个人是否会更加适合某一类工作。性格测试的工具有很多种，其中比较知名的是DISC和MBTI。
性格测试不只适用于招聘环节，而且可以应用于人员培训和发展方面。例如，公司在招聘过程中了解到某个新员工的性格，将来在安排工作的时候能够更好地让他发挥自己性格中的优势方面，避免或者提高劣势的方面。新毕业的大学生因为有很好的可塑性，如果招聘到的新人能够进一步了解自己的性格，加上管理人员或者人力资源管理人员的指导，应当会有更加全面的提高。
专业技能测试：专业技能测试是招聘技术类员工不可或缺的一个环节。测试的关键在于题目的设置应当考虑到本公司所需要技术的独特性。假如一家公司所需要的技术非常独特，新毕业生难以满足要求，那么如果按照自己公司所需要的技术水平去测试新人，可能会落得“颗粒无收”的尴尬局面。因此，专业技能测试应当侧重于应聘者的基本功，至于更加贴近公司应用层面的技术，可以依靠在职培训来弥补。
工作模拟测试：工作模拟测试尤其适合于销售类岗位。新毕业大学生往往都没有实际的销售工作经验，但是这不代表着他们之中有销售潜质的一些人经过培训之后不会成为优秀的销售人员。在招聘销售人员时，可以模拟实际销售的场景，随手拿一个道具让应聘者试图把它卖给面试官。面试官要找出各种理由来拒绝对方的推销，同时观察对方的反应。一般来说，好的销售人员的行为是：销售过程有逻辑有策略，不怕拒绝屡败屡战，善于了解客户需求。压力之下仍然面带微笑。如果在招聘销售员的过程中，通过销售模拟测试发现应聘者有以上两种以上特质，应当可以当做销售的好苗子来培养。
培训融合：优胜劣汰
校园招聘结束，新人上岗，这只是一个良好的开端，离成功还有一半。优秀的企业会把新员工的培训融合看得同样重要。
新员工的培训融合，应当分为企业文化培训和专业技能培训。
企业文化培训：企业文化是凝聚一个企业的纽带。新员工报到之后，公司应该安排专门的人员讲解公司的使命、愿景、价值观、历史、行为规范等内容，可以帮助新人加深对公司的了解，提高对公司的认同感。企业文化培训切忌长篇大论的讲解，让人昏昏欲睡，而应当采用录像、图片展示、讨论、户外活动、车间／销售网点参观等多种方式，让员工对公司文化有更加直观的体验。
专业技能培训：专业技能培训的关键在于学员要有大量演练的机会，让他们真正掌握所需的技能。特别值得指出的是：培训融合可以作为公司对新人的二次考察。在新员工的培训融合过程中，培训的方式虽然可以生动活泼，但是对员工应当严格要求。对于那些迟到、不遵守纪律、不按照规程操作，或者学习效果不佳的新人，应当在试用期内按照劳动法的规定尽早辞退。这样才能保证新人的质量。
一家公司在开始准备招聘“秀才兵”之前，它的高管和人力资源负责人需要先考虑三个问题：
1、我们是否有合适的工作给秀才兵?
2、我们是否有能力、资源和意愿培养秀才兵?
3、我们是否有足够的时间让秀才兵逐步成长?
如果对以上三个问题的回答有至少一个是否定的，招聘秀才兵很可能只会成为一时的“面子工程”，显示公司有多少的“储备人才”或者“高素质人才”，但是过不了多久，秀才兵们就会成为“流水的兵”，所剩无几；公司的早期投入也都打了水漂。如果对以上三个问题的回答都是肯定的，那么我们进入正题。
招聘渠道：校园优先
招聘秀才兵的渠道，首选应当是校园招聘，其次是社会招聘。
校园招聘的好处是目标明确，人群集中。比如一家公司需要招聘自动化专业的毕业生，到几家理工科大学的相应专业巡讲一番，一定能收到很多专业对口的简历。
一家公司决定了采用校园招聘之后，可以确定以下事宜：招聘岗位和人数，目标学校和专业，宣讲会时间，出席人员，宣讲内容及宣传品，收简历方式，考试／面试流程。
考试和面试的流程应当以方便学生为原则，如果公司与目标大学不在同一个城市，应当把考试和面试安排在学校或者学校附近，避免让学生多次往返，失去兴趣。
社会招聘可以作为校园招聘的补充，但是由于社会招聘时容易收到大量简历，而发简历的人之中有一部分并未认真考虑过，只是抱着试试看的态度发一份邮件，将会加大筛选简历的压力。
如果一家公司在全国分支众多，招聘新毕业生的需求较大，而且平时的招聘量也很大，可以考虑使用一套应聘者跟进系统(ATS：Applicant Tracking System)，让应聘者在线填写简历和应聘表格，方便人力资源部门筛选简历并跟踪每个应聘者的处理情况。
面试选拔：多面测评
简历筛选完毕之后，进入到应聘者测评阶段。在测评过程中，由于学生的经历比较简单，仅仅通过问答式的面谈会难以决定他们是否合适，因此应当考虑使用多种测评手段来全面了解应聘者。
适用于学生的测评手段包括但不仅限于以下几种：
面谈：尽管面谈的有效性被很多专家质疑，但是很少有公司会不经过这一关就聘用一名员工。在多数情况下，面谈所起的作用更多的是在心理上的：对招聘企业来说，和每个应聘者见面并谈话让人在做出判断时更加有底；对应聘者来说，到对方公司看一看，了解一下未来的工作环境，也更加让人放心。
如果面谈这种方式运用有效的话，其实也能够起到更大的作用。如何使面谈更加有效呢?应当采用结构化的面谈方式，而不是聊天式的泛泛而谈。所谓结构化，是指有明确的招聘标准，根据招聘标准设计问题，逐一考察应聘者与公司招聘标准的符合程度。面谈的问题应当侧重于应聘者在特定场景下做过什么事情，取得过什么成就，从中考察他／她解决问题的能力。
无领导小组讨论：对于一些需要人际交往能力、沟通能力、或者领导能力的工作，无领导小组讨论是一种很好的测评方式。无领导小组讨论可以这样组织：4—6名应聘者组成一个小组，就一个专业性并不强的主题讨论15—20分钟，然后做一个5—10分钟的汇报陈述。在讨论的过程中，企业安排3—4名甚至更多的面试官在一旁观察倾听。讨论和汇报陈述结束之后，应聘者退场，由面试官讨论每个应聘者的表现。
无领导小组讨论的关键在于面试官需要对招聘标准和期望应聘者所表现出的行为方式达成共识，否则可能会出现较大的分歧。例如，对于一个讨论过程中频频表现的应聘者，有的人会认为他不够谦让，有的人会认为他口才出众，有的人会认为他自我表现欲望过强，还有的人会认为他有不错的领导潜质。无领导小组讨论更多的是作为一个淘汰不合适人选的工具，而不能作为一个决定最终合适人选的工具。
智商测试：智商在工作中的重要性，虽然近年似乎已经被“情商”所压倒，但是对于一些需要“聪明人”的工作，例如软件开发、产品研发等，智商测试的重要性不可忽视。微软公司在招聘过程中，会出一些智商测试题，例如：一个房间内有三盏灯，它们各自的开关在房间之外，你如何只进到房间之内一次就判断出哪一个开关控制哪一盏灯?又如：烧一根不均匀的绳子，从头烧到尾总共需要1个小时，问如何用烧绳子的方法来确定半小时的时间呢?需要注意的是：公司招聘所用的题目应当有新意，而不是照抄知名公司的现成题目，否则有的应聘者可能已经做过或者从网上看到过，就会导致测试结果不够客观公正。
性格测试：性格测试能够帮助判断一个人是否会更加适合某一类工作。性格测试的工具有很多种，其中比较知名的是DISC和MBTI。
性格测试不只适用于招聘环节，而且可以应用于人员培训和发展方面。例如，公司在招聘过程中了解到某个新员工的性格，将来在安排工作的时候能够更好地让他发挥自己性格中的优势方面，避免或者提高劣势的方面。新毕业的大学生因为有很好的可塑性，如果招聘到的新人能够进一步了解自己的性格，加上管理人员或者人力资源管理人员的指导，应当会有更加全面的提高。
专业技能测试：专业技能测试是招聘技术类员工不可或缺的一个环节。测试的关键在于题目的设置应当考虑到本公司所需要技术的独特性。假如一家公司所需要的技术非常独特，新毕业生难以满足要求，那么如果按照自己公司所需要的技术水平去测试新人，可能会落得“颗粒无收”的尴尬局面。因此，专业技能测试应当侧重于应聘者的基本功，至于更加贴近公司应用层面的技术，可以依靠在职培训来弥补。
工作模拟测试：工作模拟测试尤其适合于销售类岗位。新毕业大学生往往都没有实际的销售工作经验，但是这不代表着他们之中有销售潜质的一些人经过培训之后不会成为优秀的销售人员。在招聘销售人员时，可以模拟实际销售的场景，随手拿一个道具让应聘者试图把它卖给面试官。面试官要找出各种理由来拒绝对方的推销，同时观察对方的反应。一般来说，好的销售人员的行为是：销售过程有逻辑有策略，不怕拒绝屡败屡战，善于了解客户需求。压力之下仍然面带微笑。如果在招聘销售员的过程中，通过销售模拟测试发现应聘者有以上两种以上特质，应当可以当做销售的好苗子来培养。
培训融合：优胜劣汰
校园招聘结束，新人上岗，这只是一个良好的开端，离成功还有一半。优秀的企业会把新员工的培训融合看得同样重要。
新员工的培训融合，应当分为企业文化培训和专业技能培训。
企业文化培训：企业文化是凝聚一个企业的纽带。新员工报到之后，公司应该安排专门的人员讲解公司的使命、愿景、价值观、历史、行为规范等内容，可以帮助新人加深对公司的了解，提高对公司的认同感。企业文化培训切忌长篇大论的讲解，让人昏昏欲睡，而应当采用录像、图片展示、讨论、户外活动、车间／销售网点参观等多种方式，让员工对公司文化有更加直观的体验。
专业技能培训：专业技能培训的关键在于学员要有大量演练的机会，让他们真正掌握所需的技能。特别值得指出的是：培训融合可以作为公司对新人的二次考察。在新员工的培训融合过程中，培训的方式虽然可以生动活泼，但是对员工应当严格要求。对于那些迟到、不遵守纪律、不按照规程操作，或者学习效果不佳的新人，应当在试用期内按照劳动法的规定尽早辞退。这样才能保证新人的质量。