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创新是企业发展的生命源泉，是引领发展的第一动力。用创新激发企业改革发展的内生动力，第一关键因素就是要用创新激发企业员工的内生动力。
在人才管理上，大部分企业都面临着老员工和新员工两种特质的人群思维模式难以融合的矛盾。当前，央企改革的步伐不断加快，不仅企业需要尽快解决老员工和新员工之间的矛盾，就是员工本身也需要解决这个矛盾点，因为没有人喜欢在不和谐的环境里工作。这样的矛盾会影响员工的工作动力和身心和谐，进而影响工作效率。因此，解决这样一个难题，也对我们的管理创新提出了挑战，即怎么做才能激活人的活力。对于这个问题，海尔集团首席执行官张瑞敏有过这样的描述，他说：“所有人的本质需求是一样的，全世界的人都是一样的：都希望得到别人的尊重，都希望别人给他搭建一个体现自身价值的平台。”就是说，被尊重、让个人的价值最大化，这是所有员工的共同心理需求。有鉴于此，企业就可以从以下几方面着手，通过创新转化新、老员工思维模式不融合的矛盾，找到让新、老员工个人价值共同成长的共性，从而激活所有员工工作的内生动力，激活他们内在的觉醒力和创造力。
创新管理制度
有组织通过研究发现，员工喜欢工作的企业有四大特征：一是企业重视创新、挑战和多样性的学习方式； 二是企业没有等级和职位划分的层级结构，也没有系统的僵化和内耗；三是企业员工觉得自己可以贡献价值，并能及时看到最终结果；四是员工能够迅速地学会涉及范围更广泛的一系列技能。
基于这样的结论，我们不防先从创新企业管理制度开始：
创新奖励制度。企业为鼓励员工大胆创新，可以以制度为保障，特别是对成功提出创意的员工给予承认和奖赏。物质奖励可以以奖金、升职或股票的形式出现。创新奖励制度中可以设置创新基金，同时也要设计“包容”制度，也就是说允许员工创新失败。企业要给予员工更多的理解和支持，让员工无限扩展自己，只有员工无限地扩展才会给企业带来无限的生机。
建立领导与员工沟通制度。创立一个员工可以自由与管理者沟通的平台，让管理者和员工之间沟通零距离。比如：通过公开管理者的电子邮箱或设立公共信箱作为员工与管理者互动的平台。可以每月安排一次员工与管理者面谈，由人力资源部安排，保障所有一线员工每月都能够和一名中层以上管理者（不固定）作一次面对面的交流。管理者必须在轻松愉快的面谈中了解员工的工作、生活和思想，特别要记下员工遇到的困难，并将信息反馈给人力资源部。人力资源部则根据情况对有困难的员工进行帮扶，尽可能解决他们的后顾之忧。这样的管理，让员工视管理者为兄长，会形成良好的家文化。此外，还可以让高层管理者走到一线去与员工共同生活和工作，高层管理者认真与员工一起工作的态度，不仅让员工有所参照，更重要的意义在于使员工相信，自己的苦自己的累管理者一定是清楚的。再者，高层管理者的行动还可以促使其下属管理者到现场去，拉近管理者和员工的距离。
建立员工成长制度。人力资源部门建立员工成长系统，成长系统里可以设员工需求、员工满意度、员工诚信度、员工创新成果、员工培训历程、员工沟通能力、员工执行力等。可以在系统中为员工订制个人成长计划、设置密码，员工随时可以查看自己的成长状况。在年终的时候，还可以成长系统数据推荐给员工的主管领导作为年终评优的参考，以此激励员工不断扩展成长空间。
建立员工培训制度。固定的培训时间，可以让员工养成必须学习的习惯。根据员工的需求设置培训内容，会让员工享受企业带来的非凡福利。在培训制度中设立奖励制度，如果员工通过培训学会某种技能，公司即刻兑现奖励。此外，还要给员工搭建展示和运用的平台，让员工学有所用。
建立员工自由择业制度。鼓励员工根据自身的特长和需求，可以按公司规定每年进行职位选择。企业还可以给员工更多的机会，鼓励员工“走出去”，同时欢迎员工“走回来”。这样的自由择业制度，会激发员工的工作积极性。
建立俱乐部制度。可以根据员工的兴趣爱好成立各类俱乐部，并建章立制，让员工自己负责俱乐部的活动，可以进行俱乐部评比，公司只要给予资金、时间和场地支持即可。
建立员工帮扶制度。员工帮扶制度由工会、团委组织负责，可以由俱乐部负责，对员工进行身心和谐的帮扶；也可以进行家庭教育培训、身心健康培训、困难帮扶等。结合EAP工具管理来进行员工帮扶是非常好的办法。
建立团队拓展制度。让员工通过团队拓展活动，增进员工之间的亲和力、凝聚力和向心力。此活动不仅可以有效解决老员工与新员工、管理者与被管理者之间沟通不畅的问题，还特别能帮助员工认知自我、回归自我，培养员工敢于担当、敢于创新的能力。
创新个人品牌文化
没有人喜欢被人否定，人人都喜欢被认可和赞美。当组织能够抓住人性的这一特点的时候，就可以创新个人品牌文化，鼓励员工打造自己的个人品牌。公司可以通过网站、宣传栏、闭路电视、文化墙等开辟员工品牌专栏，比如：员工可以在自己的专栏里设计自己的logo、口号、价值观、特长，可以设计自己的品牌专区，展示自己的工作业绩、生活乐趣等。公司要做的就是只管鼓励员工去发挥去创造去推广，让员工的个人品牌文化成就公司的品牌文化。
公司还可以把评优活动改成品牌评比，为员工颁发优秀品牌奖金、奖状，特别是将个人品牌建设应用到班组建设。比如：以某个人的品牌命名班组名或产品名，全面提升员工的荣誉感、激发员工的内在创新力。公司还可以将个人品牌文化延伸至员工的家庭成员，当员工成为优秀个人品牌的时候，公司要为员工的父母、爱人同样送上一份证书、奖金或礼物，以感情凝聚人心。如：在山東青岛一家中德合资的企业，公司每一年年会都将员工的家人请来与公司的员工欢聚一堂，他们的高层管理人员每年都会和员工的亲人有接触和对话、感恩其家人对公司的支持。这些公司行为为企业带来的是其员工超低的离职率和高度的责任感。该公司还鼓励员工自主创业、与公司一起合作业务，该公司的员工在提到自己公司名称的时候，可谓是相当的“颜值担当”。在众多的知名企业中，让员工感到“高颜值担当”的还有大家熟知的海尔集团。海尔让每个员工成为创业者，让每个人成为自己的CEO，“人单合一”的管理制度带来的是企业员工的高效工作、高度负责与自觉担当。 让员工以企业为荣、以自己为荣，企业要做到的就是充分发挥员工的个体价值。 谷歌前CEO施密特在其新书《How Google Works》里提出了一个新的概念创意精英。他认为，未来组织的关键职能，是让一群创意精英聚在一起，而公司要做的是营造合适的环境，使之踊跃创造。也就是说，企业要给员工提供舒适的氛围，企业里不光要有客户体验中心，也要有员工体验中心。比如：有的微信团队的工作场所设计得非常有意思，容易激发员工创意，他们给员工提供一个很大的滑梯，让员工可以从三楼滑到一楼。据说华为和阿里巴巴的工作场域也有这种特质。
创新团队品牌文化
团队是由个人组成的，当个人品牌文化创立时，亦同时创造团队品牌文化。企业的员工可能经常被灌输个人成长离不开团队成长和一根筷子容易折、一把筷子折不断的理念，但是往往从知道到做到是最难的，员工还是会经常地抱怨缺乏相互理解和支持。如何让员工认知团队的力量？最好的办法就是让员工亲自体验团队共创成果。我们一起来看看这样一则案例分析给我们带来的全新思考。中国著名的企业文化与战略专家陈春花教授说，我们的时代是共享的经济时代，共享的经济时代可以总结为三个关键词：倡导、连接和合作。 她在2016年与自己的学生做了一个挑战：走戈壁。出发前她和一同去走戈壁的学生讲：“我们能不能众创一本书，走完戈壁，你们每人给我写两千字，一星期之后这本书就出版。”他们说：“好。”结果回来以后，因为太多感慨，每个人写的都超过了一万字。这本书有48个作者，还要配大量图片。
陈老师花了一周时间把整本书删减到18万字，上市后卖得蛮好，她和那些学生也很兴奋，感受了一次当作者的美好。 一个人出一本书要多久？可是当你集合48个人去写的时候，只需要一周，而且还写得不错，这就叫众创，是共享经济的一块。 共享经济给管理带来的重要影响，就是雇员社会有可能消失。这是一个非常大的挑战。大家不希望再有上下级关系，都愿意平等，喜欢共创。就像陈春花老师与学生走戈壁，如果走完之后让他们写感想交上来，这件事肯定没人做，因为走完戈壁很累。但陈老师告诉大家一周之内保证把这本书推出来，他们就不再觉得这是作业，而是在当作者，很快就写完交给她，而且是超额完成。这个故事最大的看点，不是大家共创了一本书。故事的根本是告诉我们，通过目标设定，让员工通过团队的力量彰显个人的价值，让人与人之间更多的互动引起共鸣、忽略不同，激发工作的动力。
我们企业是否可以从众创的角度来激发员工共创团队品牌文化呢？
创新管理者思维模式
在企业创新的过程中，我们不能忽略的一个重要角色就是管理者。企业创新文化的开启，首先要开启管理者的新的思维模式，然后由管理者带动一系列的变革，进而带动员工开启新的思维方式。只有思维的改变才能带来行动的改变。我们还是借用陈春花老师的话题。她说共享经济会倒逼管理者随之做出改变，当管理者学会和员工谈恋爱、彼此爱得越深时，员工离职率就越低。组织也由此衍生出新的内涵：首先，组织和个体是共生关系；其次，组织一定是外部引导，以往通过内部交流进行决断的方式一定要调整；最后，组织需要打开内外边界，具有整合能力。在新的时代背景下，管理者想要成为引领企业的变革者，就要有归零的心态，不要开口闭口讲过去，而要激发员工的内在成长驱动力和担当，与对的人在一起。比如：联想的“发动机文化”，就是通过不间断的小事，日积月累促成伟大的事。
企业管理者如果经常创新思维创新管理模式，必然会激活企业员工的内生动力。陈春花老师为解决他们公司员工内动力不足的问题，曾做过一次动作非常大的组织调整。她换了一批新的总裁、副总裁，新班子比较年轻，很想证明自己，能力被激发出来。同时她设计了四个新平台，分别做投资、金融、养殖技术以及创新实验，把原来的总裁和三个副总裁分别放在这四个平台上，一人管一块。她还设定了很强的激励模式，能够促使他们把原有的经验和能力更快释放出来做新的业务。结果他们非常接受这样一个新机会，觉得做事情更明确、跟个人的利益挂钩更清楚，做得非常好。经过了一年多的调整，每个人都很满意。陈老师本人不是特别主张一做管理就淘汰人、把人给开除，她觉得每个人都可以找到合适的地方，关键还是组织设计。组织设计出来其实就可以了，让他们自己去做，可能他们迸发出来的能力超出你的想象。
当今的时代是一个思维跟不上變化的时代，企业所面临的问题亦如这个时代一样变化无穷，无论企业还是个人要想获得不断发展的空间，都需要不断地去学习、不断地去创新，只有学会了72变才能应对化解81难。企业员工的内生动力不足不是解决不了的问题，只要选对了管理方式方法，一切问题都不是问题。因为，我们永远相信，这个世界上没有解决不了的问题，只有想不到的办法。持续地创新，可以让企业在改革发展的路上创造出一个又一个新的奇迹。
责任编辑：罗志荣
在人才管理上，大部分企业都面临着老员工和新员工两种特质的人群思维模式难以融合的矛盾。当前，央企改革的步伐不断加快，不仅企业需要尽快解决老员工和新员工之间的矛盾，就是员工本身也需要解决这个矛盾点，因为没有人喜欢在不和谐的环境里工作。这样的矛盾会影响员工的工作动力和身心和谐，进而影响工作效率。因此，解决这样一个难题，也对我们的管理创新提出了挑战，即怎么做才能激活人的活力。对于这个问题，海尔集团首席执行官张瑞敏有过这样的描述，他说：“所有人的本质需求是一样的，全世界的人都是一样的：都希望得到别人的尊重，都希望别人给他搭建一个体现自身价值的平台。”就是说，被尊重、让个人的价值最大化，这是所有员工的共同心理需求。有鉴于此，企业就可以从以下几方面着手，通过创新转化新、老员工思维模式不融合的矛盾，找到让新、老员工个人价值共同成长的共性，从而激活所有员工工作的内生动力，激活他们内在的觉醒力和创造力。
创新管理制度
有组织通过研究发现，员工喜欢工作的企业有四大特征：一是企业重视创新、挑战和多样性的学习方式； 二是企业没有等级和职位划分的层级结构，也没有系统的僵化和内耗；三是企业员工觉得自己可以贡献价值，并能及时看到最终结果；四是员工能够迅速地学会涉及范围更广泛的一系列技能。
基于这样的结论，我们不防先从创新企业管理制度开始：
创新奖励制度。企业为鼓励员工大胆创新，可以以制度为保障，特别是对成功提出创意的员工给予承认和奖赏。物质奖励可以以奖金、升职或股票的形式出现。创新奖励制度中可以设置创新基金，同时也要设计“包容”制度，也就是说允许员工创新失败。企业要给予员工更多的理解和支持，让员工无限扩展自己，只有员工无限地扩展才会给企业带来无限的生机。
建立领导与员工沟通制度。创立一个员工可以自由与管理者沟通的平台，让管理者和员工之间沟通零距离。比如：通过公开管理者的电子邮箱或设立公共信箱作为员工与管理者互动的平台。可以每月安排一次员工与管理者面谈，由人力资源部安排，保障所有一线员工每月都能够和一名中层以上管理者（不固定）作一次面对面的交流。管理者必须在轻松愉快的面谈中了解员工的工作、生活和思想，特别要记下员工遇到的困难，并将信息反馈给人力资源部。人力资源部则根据情况对有困难的员工进行帮扶，尽可能解决他们的后顾之忧。这样的管理，让员工视管理者为兄长，会形成良好的家文化。此外，还可以让高层管理者走到一线去与员工共同生活和工作，高层管理者认真与员工一起工作的态度，不仅让员工有所参照，更重要的意义在于使员工相信，自己的苦自己的累管理者一定是清楚的。再者，高层管理者的行动还可以促使其下属管理者到现场去，拉近管理者和员工的距离。
建立员工成长制度。人力资源部门建立员工成长系统，成长系统里可以设员工需求、员工满意度、员工诚信度、员工创新成果、员工培训历程、员工沟通能力、员工执行力等。可以在系统中为员工订制个人成长计划、设置密码，员工随时可以查看自己的成长状况。在年终的时候，还可以成长系统数据推荐给员工的主管领导作为年终评优的参考，以此激励员工不断扩展成长空间。
建立员工培训制度。固定的培训时间，可以让员工养成必须学习的习惯。根据员工的需求设置培训内容，会让员工享受企业带来的非凡福利。在培训制度中设立奖励制度，如果员工通过培训学会某种技能，公司即刻兑现奖励。此外，还要给员工搭建展示和运用的平台，让员工学有所用。
建立员工自由择业制度。鼓励员工根据自身的特长和需求，可以按公司规定每年进行职位选择。企业还可以给员工更多的机会，鼓励员工“走出去”，同时欢迎员工“走回来”。这样的自由择业制度，会激发员工的工作积极性。
建立俱乐部制度。可以根据员工的兴趣爱好成立各类俱乐部，并建章立制，让员工自己负责俱乐部的活动，可以进行俱乐部评比，公司只要给予资金、时间和场地支持即可。
建立员工帮扶制度。员工帮扶制度由工会、团委组织负责，可以由俱乐部负责，对员工进行身心和谐的帮扶；也可以进行家庭教育培训、身心健康培训、困难帮扶等。结合EAP工具管理来进行员工帮扶是非常好的办法。
建立团队拓展制度。让员工通过团队拓展活动，增进员工之间的亲和力、凝聚力和向心力。此活动不仅可以有效解决老员工与新员工、管理者与被管理者之间沟通不畅的问题，还特别能帮助员工认知自我、回归自我，培养员工敢于担当、敢于创新的能力。
创新个人品牌文化
没有人喜欢被人否定，人人都喜欢被认可和赞美。当组织能够抓住人性的这一特点的时候，就可以创新个人品牌文化，鼓励员工打造自己的个人品牌。公司可以通过网站、宣传栏、闭路电视、文化墙等开辟员工品牌专栏，比如：员工可以在自己的专栏里设计自己的logo、口号、价值观、特长，可以设计自己的品牌专区，展示自己的工作业绩、生活乐趣等。公司要做的就是只管鼓励员工去发挥去创造去推广，让员工的个人品牌文化成就公司的品牌文化。
公司还可以把评优活动改成品牌评比，为员工颁发优秀品牌奖金、奖状，特别是将个人品牌建设应用到班组建设。比如：以某个人的品牌命名班组名或产品名，全面提升员工的荣誉感、激发员工的内在创新力。公司还可以将个人品牌文化延伸至员工的家庭成员，当员工成为优秀个人品牌的时候，公司要为员工的父母、爱人同样送上一份证书、奖金或礼物，以感情凝聚人心。如：在山東青岛一家中德合资的企业，公司每一年年会都将员工的家人请来与公司的员工欢聚一堂，他们的高层管理人员每年都会和员工的亲人有接触和对话、感恩其家人对公司的支持。这些公司行为为企业带来的是其员工超低的离职率和高度的责任感。该公司还鼓励员工自主创业、与公司一起合作业务，该公司的员工在提到自己公司名称的时候，可谓是相当的“颜值担当”。在众多的知名企业中，让员工感到“高颜值担当”的还有大家熟知的海尔集团。海尔让每个员工成为创业者，让每个人成为自己的CEO，“人单合一”的管理制度带来的是企业员工的高效工作、高度负责与自觉担当。 让员工以企业为荣、以自己为荣，企业要做到的就是充分发挥员工的个体价值。 谷歌前CEO施密特在其新书《How Google Works》里提出了一个新的概念创意精英。他认为，未来组织的关键职能，是让一群创意精英聚在一起，而公司要做的是营造合适的环境，使之踊跃创造。也就是说，企业要给员工提供舒适的氛围，企业里不光要有客户体验中心，也要有员工体验中心。比如：有的微信团队的工作场所设计得非常有意思，容易激发员工创意，他们给员工提供一个很大的滑梯，让员工可以从三楼滑到一楼。据说华为和阿里巴巴的工作场域也有这种特质。
创新团队品牌文化
团队是由个人组成的，当个人品牌文化创立时，亦同时创造团队品牌文化。企业的员工可能经常被灌输个人成长离不开团队成长和一根筷子容易折、一把筷子折不断的理念，但是往往从知道到做到是最难的，员工还是会经常地抱怨缺乏相互理解和支持。如何让员工认知团队的力量？最好的办法就是让员工亲自体验团队共创成果。我们一起来看看这样一则案例分析给我们带来的全新思考。中国著名的企业文化与战略专家陈春花教授说，我们的时代是共享的经济时代，共享的经济时代可以总结为三个关键词：倡导、连接和合作。 她在2016年与自己的学生做了一个挑战：走戈壁。出发前她和一同去走戈壁的学生讲：“我们能不能众创一本书，走完戈壁，你们每人给我写两千字，一星期之后这本书就出版。”他们说：“好。”结果回来以后，因为太多感慨，每个人写的都超过了一万字。这本书有48个作者，还要配大量图片。
陈老师花了一周时间把整本书删减到18万字，上市后卖得蛮好，她和那些学生也很兴奋，感受了一次当作者的美好。 一个人出一本书要多久？可是当你集合48个人去写的时候，只需要一周，而且还写得不错，这就叫众创，是共享经济的一块。 共享经济给管理带来的重要影响，就是雇员社会有可能消失。这是一个非常大的挑战。大家不希望再有上下级关系，都愿意平等，喜欢共创。就像陈春花老师与学生走戈壁，如果走完之后让他们写感想交上来，这件事肯定没人做，因为走完戈壁很累。但陈老师告诉大家一周之内保证把这本书推出来，他们就不再觉得这是作业，而是在当作者，很快就写完交给她，而且是超额完成。这个故事最大的看点，不是大家共创了一本书。故事的根本是告诉我们，通过目标设定，让员工通过团队的力量彰显个人的价值，让人与人之间更多的互动引起共鸣、忽略不同，激发工作的动力。
我们企业是否可以从众创的角度来激发员工共创团队品牌文化呢？
创新管理者思维模式
在企业创新的过程中，我们不能忽略的一个重要角色就是管理者。企业创新文化的开启，首先要开启管理者的新的思维模式，然后由管理者带动一系列的变革，进而带动员工开启新的思维方式。只有思维的改变才能带来行动的改变。我们还是借用陈春花老师的话题。她说共享经济会倒逼管理者随之做出改变，当管理者学会和员工谈恋爱、彼此爱得越深时，员工离职率就越低。组织也由此衍生出新的内涵：首先，组织和个体是共生关系；其次，组织一定是外部引导，以往通过内部交流进行决断的方式一定要调整；最后，组织需要打开内外边界，具有整合能力。在新的时代背景下，管理者想要成为引领企业的变革者，就要有归零的心态，不要开口闭口讲过去，而要激发员工的内在成长驱动力和担当，与对的人在一起。比如：联想的“发动机文化”，就是通过不间断的小事，日积月累促成伟大的事。
企业管理者如果经常创新思维创新管理模式，必然会激活企业员工的内生动力。陈春花老师为解决他们公司员工内动力不足的问题，曾做过一次动作非常大的组织调整。她换了一批新的总裁、副总裁，新班子比较年轻，很想证明自己，能力被激发出来。同时她设计了四个新平台，分别做投资、金融、养殖技术以及创新实验，把原来的总裁和三个副总裁分别放在这四个平台上，一人管一块。她还设定了很强的激励模式，能够促使他们把原有的经验和能力更快释放出来做新的业务。结果他们非常接受这样一个新机会，觉得做事情更明确、跟个人的利益挂钩更清楚，做得非常好。经过了一年多的调整，每个人都很满意。陈老师本人不是特别主张一做管理就淘汰人、把人给开除，她觉得每个人都可以找到合适的地方，关键还是组织设计。组织设计出来其实就可以了，让他们自己去做，可能他们迸发出来的能力超出你的想象。
当今的时代是一个思维跟不上變化的时代，企业所面临的问题亦如这个时代一样变化无穷，无论企业还是个人要想获得不断发展的空间，都需要不断地去学习、不断地去创新，只有学会了72变才能应对化解81难。企业员工的内生动力不足不是解决不了的问题，只要选对了管理方式方法，一切问题都不是问题。因为，我们永远相信，这个世界上没有解决不了的问题，只有想不到的办法。持续地创新，可以让企业在改革发展的路上创造出一个又一个新的奇迹。
责任编辑：罗志荣