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摘要：TCL集团是中国企业中国际化路线走得比较好的典型例子，因此文章对TCL集团的国际化发展进行了研究，意在学习其发展过程中值得称道的策略，以期发现其国际化道路上出现的问题并提出建议。文章从TCL集团的国际战略研究、组织结构研究、跨文化管理研究三个方面分析了TCL集团的国际化之路。
关键词：TCL集团；国际化；国际战略；组织结构；跨文化管理
一、TCL集团简介
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。
在过去二十多年中，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。TCL发展步伐迅速而稳健，进入20世纪90年代后连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国民族企业国际化进程中的领头羊。2006年TCL品牌价值达362亿元人民币（47亿美元），位居中国最有价值的商业品牌第三名。在2006年中国电子信息百强企业排行榜中，TCL集团排名第四，连续10年入选中国电子信息百强企业十强。放眼未来，TCL的发展目标是，通过不断提升企业的国际化经营能力，建立自有知识产权的技术优势，成为受人尊敬的、最具创新能力的全球领先企业。
二、TCL集团的国际战略研究
（一）多品牌市场战略
TCL集团从建立开始就有今后发展为国际化大公司的远大理想。1999年是TCL国际化道路的起始年，这一年，TCL在越南开设了其第一家境外工厂。自此以后，TCL稳扎稳打，一步一个脚印，向通往国际化的道路坚定前行。2002年9月，斥资820万欧元全资收购德国施奈德（Schneider）电器有限公司；2003年，通过在美国的控股公司莲花太平洋收购美国高威达（Govedio）公司；同年11月4日，与法国汤姆逊公司（Thomson）宣布携手成立一家名为TCL-汤姆逊（TTE）的合资公司；2004年10月9日，与法国阿尔卡特公司合资成立TCL-阿尔卡特移动电话公司。这些年来，TCL通过收购外国著名公司、与外国公司合资等方式全面打入国际市场。
TCL集团的品牌战略是显而易见的，即在国内市场和国际市场针对不同营销区域、不同消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。该战略的优势是：这种策略对于TCL在短时间内进入发达国家的市场具有“低成本运作品牌”的效应，可以避免市场准入、减少税收负担、拉近与当地消费者之间的距离等。而相应的劣势则是：企业既要宣传几个品牌之间的差异性，又要宣传品牌之间的共性从而花费巨大的广告公关等市场推广费用；由于品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性使得在渠道上的不能共享，会导致销售费用的增加；而如果各个品牌之间没有严格的市场区隔和协同对外的团队意识，会造成在市场上企业自身各品牌之间相互打架和市场份额的相互挤压，并使市场份额此消彼长。
（二）区域中心战略
根据帕尔马特（H.V.Perlmutter）和希南（D.A.Heenan）共同提出的EPGR模型，即把企业的国际战略取向分为本国中心（ethnocentric）、东道国中心（polycentric）、全球中心（geocentric）、区域中心（region centric）取向，TCL集团的国际化战略取向是区域中心。
TCL集团将上述它旗下的这几个品牌进行精确的市场定位并以市场进行区隔。在欧洲市场TCL用施耐德，在美国市场用高威达，在国内市场用TCL和乐华进行错位竞争。这样的国际战略取向可以满足不同地区市场的需求；带有一定的本土化色彩；便于利用外国新知识技术；深入了解地区市场、灵活应对市场变化；并且能利用外国原有品牌的知名度来加深自己品牌在世界范围的知名度等等。例如，德国的施奈德公司就是一家德国家喻户晓的企业，它成立于1889年，被称为德国“三大民族企业”之一，并且该公司在欧洲有非常畅通的销售渠道。因此收购施奈德，无论从打出品牌还是打开市场这两个方面来说，对TCL都是一箭双雕的明智之举。而区域中心取向的缺点是：可能会导致企业过度本土化而失去自身形象特点；可能会导致本国新技术流失；不便于总部对其的控制，有子公司独立化的危险；各区域之间缺乏经验交流等等。而就TCL集团所经营的主要领域来讲，其产品本身在各地区差异化就不是很强，因此不会有过度本土化的危险。在对技术的管理采取更为严密的措施、国际管理人员更本国化一些以及采取更有效的子公司间沟通方式的条件下，TCL集团的区域中心化取向还是很适合其自身发展的。
但是TCL集团的区域化取向只是其发展过程中的一个阶段。TCL集团从一开始就是准备走国际化这条路的，早期其对欧洲的业务只有一些简单的OEM（贴牌生产）等，随着其国内市场的壮大、自身实力的日渐雄厚，TCL集团才决定迈出多品牌战略的这一步。而随着其在国际市场上地位的日益稳固，TCL集团会不会慢慢转变战略取向呢？会不会由“跨国品牌本土化”逐渐转变为“跨国品牌标准化”呢？
（三）高投资高协调战略
国际战略模型领域中，波特（M.E.Porter）于20世纪80年代末提出了适应国际企业需要的国际战略模型。在这一模型中，企业的战略优势被划分为全球战略优势和国家战略优势，企业的战略目标市场划分为整个市场和局部市场。企业有4种国际战略类型：以出口为基础的战略；以国家为中心的战略；高投资高协调战略；纯全球战略。TCL集团采用的是高投资高协调战略。因为此种战略对应的是企业协调程度高而且业务地域分散的情况，而TCL集团符合这种情况。
三、TCL集团的组织结构研究
（一）TCL组织结构图（见图1）
（二）组织结构图所属类型分析
由上面组织结构图左下角可知，TCL集团是国际部结构。国际部（International Division）是国际企业在现有组织结构的基础上设立的专门负责企业所有国外业务的事业部。TCL集团采用此种组织结构，把国外业务的大部分经营管理权集中起来统一指挥，而对于像施奈德等这样的国外控股公司则给予较大的独立自主权。
该种组织结构的优点：第一，有利于TCL集团对国外业务进行集中管理和协调，加强对国外资公司的支持和控制，有效协调国外各子公司的关系，实施总发展战略。第二，有利于TCL集团积累国际商务知识和经验，更好的开展业务。第三，有利于利用专业化分工原则，更好地开拓国际市场。第四，有利于为公司培养国际型管理人才。第五，有效避免国内部和国际部之间的权限之争。第六，有利于满足各个国外市场对标准化产品和服务的需要。该种组织结构的缺点为：第一，不利于国际部与国内部间的交流，甚至会导致二者的冲突。第二，国外子公司的权限受到限制，因而某些方面灵活性较差。
（三）影响TCL选择此种组织类型的因素
国际企业在选择组织结构时要考虑一些原则：多样化与一体化原则；集权与分权原则；成本与效率原则。而影响TCL集团组织结构选择的具体因素如下：
第一，TCL集团国际化发展程度。根据斯托普福德和维尔斯的“结构发展阶段模型”，TCL集团国外销售额占总销售额的一半以上，而其面向全球提供的家电等产品和服务多样化程度并不是很高，因此，TCL集团在国际业务上采用地区分部是合理的。
第二，TCL集团国际业务规模及在其整个业务中的重要程度。按照与“结构发展阶段模型”原理相似的埃杰尔霍夫的二维模型，TCL集团在国际业务上采用地区分部是合理的。
第三，产品市场类型和管理人员的素质与能力。产品市场根据消费品市场和技术密集型产品市场而区分。管理人员的素质和能力越高，TCL集团越可以倾向于分权式的经营。
此外，各国家不同的文化；管理人员的质量和数量；不同国家的政治和法律因素；TCL集团的历史和文化等因素也在不同程度上影响着TCL集团组织结构的选择。比如，前文所提到的，TCL集团“企业远景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”，这就注定了TCL集团的组织结构必然是越来越向着国际化程度高的方向演变，随着其在国际市场实力的增强，其组织结构可能演变为新出现的控股公司结构、国际网络结构等等。
四、TCL集团的跨文化管理研究
据统计，将近三分之二的国际并购都以失败告终，其主要原因就是不同企业、不同国家之间的文化冲突。TCL集团总裁李东生先生曾公开承认：做完跨国收购的TCL还不懂跨国管理，必须用开放的心态来管理合资公司，企业整合的成功主要取决于文化整合的成功。因此，企业跨文化管理问题的研究是很有价值和现实意义的。
形成文化冲突的原因有很多种，因而不同的文化冲突就要有不同的解决方式。
第一，人们的价值观不同。管理者要加强对不同国家员工的了解，了解一些国家特有的价值观标准，从而避免因价值观不同而造成的冲突。
第二，生活习惯、沟通方式不同。国际管理者在其中的协调作用就显得更为重要。在选用不同国家的工作人员时，可以先让其简单了解不同国家的文化、生活方式等，以降低这种冲突的发生。
第三，不同的文化发展水平。企业在考虑外派管理人员以及选聘工作人员时，也要充分考虑到文化水平、背景等实际问题。
五、总结及建议
本文主要分析了TCL集团的国际化发展进程以及在其国际化道路上出现的问题。现针对于上述分析，提出如下建议：
第一，TCL集团应在发展国际业务的同时继续夯实其在国内市场的基础。因为国外业务发展得再迅速也不能替代国内业务的根基作用，国内市场地位的稳定是TCL集团走向更辉煌明天的保证。
第二，TCL集团想要发展成为一个有实力的国际企业，就需要建立其完整的价值链。
第三，TCL集团应继续利用国际化的人才开拓国际市场，不断积累国际化的经验。因为目前中国企业由于对国际贸易游戏规则的不熟悉、缺乏相关的人才而屡遭反倾销、反补贴等诉讼，损失重大，因此聘用懂得游戏规则的国际型法律、财务、管理人才将有助于TCL集团更加有效的展开国际业务。
第四，在市场营销和产品生产逐步国际化的大好前景下，TCL集团应更加注重其资本运营的全球化，不应满足于现今的发展，提高其在各方面的国际化程度。
TCL集团的国际化之路可以说是一条曲折而长远的路，虽然现阶段TCL集团已成为国内同行业之中的佼佼者，其面临的国际管理问题仍有很多。企业虽然大了，但不一定强，强了也不一定能够长久，因此，TCL集团仍然在积极进取中摸索最适合自己的发展道路。
参考文献：
1、周雪峰.打造品牌 市场为王——TCL集团发展之路[J],集团经济,2004(1-2).
2、刘松柏.国际管理[M].中国经济出版社,2001.
3、李秀平.跨文化冲突与跨文化管理[J].经营与管理,2006(12).
（作者单位：北京师范大学）
关键词：TCL集团；国际化；国际战略；组织结构；跨文化管理
一、TCL集团简介
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。
在过去二十多年中，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。TCL发展步伐迅速而稳健，进入20世纪90年代后连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国民族企业国际化进程中的领头羊。2006年TCL品牌价值达362亿元人民币（47亿美元），位居中国最有价值的商业品牌第三名。在2006年中国电子信息百强企业排行榜中，TCL集团排名第四，连续10年入选中国电子信息百强企业十强。放眼未来，TCL的发展目标是，通过不断提升企业的国际化经营能力，建立自有知识产权的技术优势，成为受人尊敬的、最具创新能力的全球领先企业。
二、TCL集团的国际战略研究
（一）多品牌市场战略
TCL集团从建立开始就有今后发展为国际化大公司的远大理想。1999年是TCL国际化道路的起始年，这一年，TCL在越南开设了其第一家境外工厂。自此以后，TCL稳扎稳打，一步一个脚印，向通往国际化的道路坚定前行。2002年9月，斥资820万欧元全资收购德国施奈德（Schneider）电器有限公司；2003年，通过在美国的控股公司莲花太平洋收购美国高威达（Govedio）公司；同年11月4日，与法国汤姆逊公司（Thomson）宣布携手成立一家名为TCL-汤姆逊（TTE）的合资公司；2004年10月9日，与法国阿尔卡特公司合资成立TCL-阿尔卡特移动电话公司。这些年来，TCL通过收购外国著名公司、与外国公司合资等方式全面打入国际市场。
TCL集团的品牌战略是显而易见的，即在国内市场和国际市场针对不同营销区域、不同消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。该战略的优势是：这种策略对于TCL在短时间内进入发达国家的市场具有“低成本运作品牌”的效应，可以避免市场准入、减少税收负担、拉近与当地消费者之间的距离等。而相应的劣势则是：企业既要宣传几个品牌之间的差异性，又要宣传品牌之间的共性从而花费巨大的广告公关等市场推广费用；由于品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性使得在渠道上的不能共享，会导致销售费用的增加；而如果各个品牌之间没有严格的市场区隔和协同对外的团队意识，会造成在市场上企业自身各品牌之间相互打架和市场份额的相互挤压，并使市场份额此消彼长。
（二）区域中心战略
根据帕尔马特（H.V.Perlmutter）和希南（D.A.Heenan）共同提出的EPGR模型，即把企业的国际战略取向分为本国中心（ethnocentric）、东道国中心（polycentric）、全球中心（geocentric）、区域中心（region centric）取向，TCL集团的国际化战略取向是区域中心。
TCL集团将上述它旗下的这几个品牌进行精确的市场定位并以市场进行区隔。在欧洲市场TCL用施耐德，在美国市场用高威达，在国内市场用TCL和乐华进行错位竞争。这样的国际战略取向可以满足不同地区市场的需求；带有一定的本土化色彩；便于利用外国新知识技术；深入了解地区市场、灵活应对市场变化；并且能利用外国原有品牌的知名度来加深自己品牌在世界范围的知名度等等。例如，德国的施奈德公司就是一家德国家喻户晓的企业，它成立于1889年，被称为德国“三大民族企业”之一，并且该公司在欧洲有非常畅通的销售渠道。因此收购施奈德，无论从打出品牌还是打开市场这两个方面来说，对TCL都是一箭双雕的明智之举。而区域中心取向的缺点是：可能会导致企业过度本土化而失去自身形象特点；可能会导致本国新技术流失；不便于总部对其的控制，有子公司独立化的危险；各区域之间缺乏经验交流等等。而就TCL集团所经营的主要领域来讲，其产品本身在各地区差异化就不是很强，因此不会有过度本土化的危险。在对技术的管理采取更为严密的措施、国际管理人员更本国化一些以及采取更有效的子公司间沟通方式的条件下，TCL集团的区域中心化取向还是很适合其自身发展的。
但是TCL集团的区域化取向只是其发展过程中的一个阶段。TCL集团从一开始就是准备走国际化这条路的，早期其对欧洲的业务只有一些简单的OEM（贴牌生产）等，随着其国内市场的壮大、自身实力的日渐雄厚，TCL集团才决定迈出多品牌战略的这一步。而随着其在国际市场上地位的日益稳固，TCL集团会不会慢慢转变战略取向呢？会不会由“跨国品牌本土化”逐渐转变为“跨国品牌标准化”呢？
（三）高投资高协调战略
国际战略模型领域中，波特（M.E.Porter）于20世纪80年代末提出了适应国际企业需要的国际战略模型。在这一模型中，企业的战略优势被划分为全球战略优势和国家战略优势，企业的战略目标市场划分为整个市场和局部市场。企业有4种国际战略类型：以出口为基础的战略；以国家为中心的战略；高投资高协调战略；纯全球战略。TCL集团采用的是高投资高协调战略。因为此种战略对应的是企业协调程度高而且业务地域分散的情况，而TCL集团符合这种情况。
三、TCL集团的组织结构研究
（一）TCL组织结构图（见图1）
（二）组织结构图所属类型分析
由上面组织结构图左下角可知，TCL集团是国际部结构。国际部（International Division）是国际企业在现有组织结构的基础上设立的专门负责企业所有国外业务的事业部。TCL集团采用此种组织结构，把国外业务的大部分经营管理权集中起来统一指挥，而对于像施奈德等这样的国外控股公司则给予较大的独立自主权。
该种组织结构的优点：第一，有利于TCL集团对国外业务进行集中管理和协调，加强对国外资公司的支持和控制，有效协调国外各子公司的关系，实施总发展战略。第二，有利于TCL集团积累国际商务知识和经验，更好的开展业务。第三，有利于利用专业化分工原则，更好地开拓国际市场。第四，有利于为公司培养国际型管理人才。第五，有效避免国内部和国际部之间的权限之争。第六，有利于满足各个国外市场对标准化产品和服务的需要。该种组织结构的缺点为：第一，不利于国际部与国内部间的交流，甚至会导致二者的冲突。第二，国外子公司的权限受到限制，因而某些方面灵活性较差。
（三）影响TCL选择此种组织类型的因素
国际企业在选择组织结构时要考虑一些原则：多样化与一体化原则；集权与分权原则；成本与效率原则。而影响TCL集团组织结构选择的具体因素如下：
第一，TCL集团国际化发展程度。根据斯托普福德和维尔斯的“结构发展阶段模型”，TCL集团国外销售额占总销售额的一半以上，而其面向全球提供的家电等产品和服务多样化程度并不是很高，因此，TCL集团在国际业务上采用地区分部是合理的。
第二，TCL集团国际业务规模及在其整个业务中的重要程度。按照与“结构发展阶段模型”原理相似的埃杰尔霍夫的二维模型，TCL集团在国际业务上采用地区分部是合理的。
第三，产品市场类型和管理人员的素质与能力。产品市场根据消费品市场和技术密集型产品市场而区分。管理人员的素质和能力越高，TCL集团越可以倾向于分权式的经营。
此外，各国家不同的文化；管理人员的质量和数量；不同国家的政治和法律因素；TCL集团的历史和文化等因素也在不同程度上影响着TCL集团组织结构的选择。比如，前文所提到的，TCL集团“企业远景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”，这就注定了TCL集团的组织结构必然是越来越向着国际化程度高的方向演变，随着其在国际市场实力的增强，其组织结构可能演变为新出现的控股公司结构、国际网络结构等等。
四、TCL集团的跨文化管理研究
据统计，将近三分之二的国际并购都以失败告终，其主要原因就是不同企业、不同国家之间的文化冲突。TCL集团总裁李东生先生曾公开承认：做完跨国收购的TCL还不懂跨国管理，必须用开放的心态来管理合资公司，企业整合的成功主要取决于文化整合的成功。因此，企业跨文化管理问题的研究是很有价值和现实意义的。
形成文化冲突的原因有很多种，因而不同的文化冲突就要有不同的解决方式。
第一，人们的价值观不同。管理者要加强对不同国家员工的了解，了解一些国家特有的价值观标准，从而避免因价值观不同而造成的冲突。
第二，生活习惯、沟通方式不同。国际管理者在其中的协调作用就显得更为重要。在选用不同国家的工作人员时，可以先让其简单了解不同国家的文化、生活方式等，以降低这种冲突的发生。
第三，不同的文化发展水平。企业在考虑外派管理人员以及选聘工作人员时，也要充分考虑到文化水平、背景等实际问题。
五、总结及建议
本文主要分析了TCL集团的国际化发展进程以及在其国际化道路上出现的问题。现针对于上述分析，提出如下建议：
第一，TCL集团应在发展国际业务的同时继续夯实其在国内市场的基础。因为国外业务发展得再迅速也不能替代国内业务的根基作用，国内市场地位的稳定是TCL集团走向更辉煌明天的保证。
第二，TCL集团想要发展成为一个有实力的国际企业，就需要建立其完整的价值链。
第三，TCL集团应继续利用国际化的人才开拓国际市场，不断积累国际化的经验。因为目前中国企业由于对国际贸易游戏规则的不熟悉、缺乏相关的人才而屡遭反倾销、反补贴等诉讼，损失重大，因此聘用懂得游戏规则的国际型法律、财务、管理人才将有助于TCL集团更加有效的展开国际业务。
第四，在市场营销和产品生产逐步国际化的大好前景下，TCL集团应更加注重其资本运营的全球化，不应满足于现今的发展，提高其在各方面的国际化程度。
TCL集团的国际化之路可以说是一条曲折而长远的路，虽然现阶段TCL集团已成为国内同行业之中的佼佼者，其面临的国际管理问题仍有很多。企业虽然大了，但不一定强，强了也不一定能够长久，因此，TCL集团仍然在积极进取中摸索最适合自己的发展道路。
参考文献：
1、周雪峰.打造品牌 市场为王——TCL集团发展之路[J],集团经济,2004(1-2).
2、刘松柏.国际管理[M].中国经济出版社,2001.
3、李秀平.跨文化冲突与跨文化管理[J].经营与管理,2006(12).
（作者单位：北京师范大学）