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[摘要]本文重点分析了ERP项目实施过程中人的问题，对不同人的作用与要求做了深入探讨。并就如何通过实施ERP项目培养人才，以及在ERP项目上线后要努力留住人才谈了一些看法。
[关键词]ERP项目；人才培养；项目管理
[中图分类号]F014[文献标识码]A[文章编号]1005-6432(2009)13-0059-02
1 引言
当今社会都在提倡“以人为本”的管理，要求在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开管理活动，以实现人与组织的共同发展。ERP项目的开展当然也需要“以人为本”。本人作为一名中国石油炼油与化工ERP项目的地区公司IT经理，带领一支几十人的团队奋斗了七个月后，积累了一些关于人才与ERP项目成败关系的体会，经过项目实践，我们认为ERP项目的核心问题就是人的问题，ERP项目的实施过程就是人才的培养过程。
2 ERP项目选人
2.1项目经理
由于ERP项目实施的难度较大，一般公司实施ERP项目都会在专业咨询公司的帮助下来实施。这样的话，ERP项目就会有两位项目经理，一位是代表咨询公司的项目经理，一位是代表实施公司的项目经理。
关于咨询公司的项目经理要求，应该有诸如技术、管理、沟通、组织、协调等很多的专业要求。凡主动要实施ERP项目的公司一般应该是一家在持续改进内部管理方面做过很多尝试与努力并取得了一定成果的公司，已经有了自己的企业文化和管理定式，选择咨询公司项目经理时，不仅仅要看其专业素养，还要看其学习与理解企业文化的能力。
实施公司的项目经理，专业背景一般是IT或财务，工作经验最好在10年以上，职务应该是实施公司的中层管理干部。能达到这些要求的，基本上管理能力、技术能力、沟通能力都不会有问题了，应该说算是一位合格的普通项目经理了。另外，ERP项目不仅要求实施公司的项目经理要有坚定的变革意识，还必须是一个办法比困难多的人。
综上所述，我们在选择ERP项目经理时，除了传统的项目经理要求之外，还必须关注其学习能力与变革能力，选择了最合适的ERP项目领导人，才可能配置出最适合企业的ERP系统。
2.2项目顾问
ERP项目中扮演老师角色的显然是咨询公司的实施顾问，既然是老师，那显然要求其必须德才兼备。“德”是指顾问要乐于对实施公司人员进行知识转移，不能有十说一，当然也不能有一说十；“才”是指顾问必须有足够的ERP专业知识以及与实施公司相关的行业知识，并且有最少3个以上的项目成功实施经历。另外，顾问还要有因材施教的能力，特别是遇到不被关键用户所信服的情况时，必须坚持以“才德”服人，而不能轻易放弃沟通。
2.3关键用户
关键用户代表业务部门，主导业务流程制定。ERP项目对关键用户的要求非常高，关键用户一定要是业务部门中最聪明、最能干、最肯干、最爱学习、最具创新精神的人之一。关键用户为什么要选这样的人?考虑到ERP项目系统的复杂性与实施难度，让一个智商不高、讨厌学习的人来当关键用户势必是一种折磨；让一个不学无术、好逸恶劳的人来当关键用户等于直接宣布项目失败；让一个墨守成规、害怕变革的人来当关键用户相当于给项目自设障碍。所以，实施公司的领导层一定要对关键用户的关键作用高度重视，否则项目上线后困难的还是自己。
2.4IT人员
IT人员在ERP项目系统技术上要向顾问学习，在业务上要向关键用户学习，项目上线后，IT人员要负责ERP项目系统的运维工作。可见，IT人员的学习任务是相当重的，而且其学习效果对未来ERP项目系统的运行效果有很大影响。所以，选择IT人员的首要条件就是学习能力与沟通能力，因为在项目组中其需要学习的东西最多，需要沟通的人员也最多。
3 ERP项目育人
3.1育什么样的人
ERP项目的首次实施周期根据企业的规模与业务复杂程度会有所不同，一般来说会在六个月至十八个月。在这样一个时间段里影响一个人的工作方法、培养一些工作习惯还是有可能的。所以，企业需要把通过ERP项目培养人才作为实施ERP项目的重要目标之一，最终为企业培养出一批既懂ERP项目系统又懂业务的专业人才，并为企业培养出一批项目管理精英。
3.2如何育人
要通过ERP项目培养人才，就要坚定不移地执行“工作培养人”的思路，可以考虑在项目中使用以下方法培养人才：
3.2.1给任务
ERP项目工作任务重、细节多，但整体上主要工作量是明确的，顾问多做一点，用户就少做一点，顾问多考虑一点，用户就少考虑一点，所以必须要将主要工作交给企业参与人员去做，而让顾问只起指导作用。
3.2.2加压力
ERP项目实施过程中，会在短时间内对企业内部人员进行大量的培训，有些人员可能由于长期从事固定的工作，已不习惯这种密集培训，而造成培训效果差，实施效果更差。因此，必须从项目一开始就给内部人员明确责任，施加压力，让其充分认识到如果项目失败是要负责任的，并且在项目实施过程中，不断强调其责任与义务。
3.2.3要授权
给权力就是在充分信任项目人员的基础上给予必要的授权。项目实施过程中，有大量流程需要优化，有大批数据需要审核，还有大量人员需要协调，所以，我们在强调压力与责任的同时，还要给企业参与人员适当的授权，提供其成才的必需空间。
4 ERP项目留人
ERP项目建设的最大成果是为企业培养了一批了解ERP项目、会用ERP项目系统的人才。ERP项目并非上线就完成，其重点在于应用，在于为企业管理发挥作用，让效率变成效益。所以留住ERP项目实施人才既是保住建设成果，更是为企业ERP项目系统持续改进，增强企业核心竞争力提供保障。
在项目实践中，我们了解到，中国石油炼化ERP项目的核心顾问或高水平顾问相当数量来自中国石化。中国石化从2001年开始实施ERP项目，在国内首先培养了大批ERP项目实施人才，然而这些人才流失得如此严重，不能不说是其巨大损失。作为中石油地区公司的ERP项目经理，笔者深刻感受到这种危机，在有幸参加的几个高层会议上也曾多次呼吁要关注ERP项目人才问题，并希望通过此文让所有实施ERP项目的企业领导人重视ERP项目人才。
参考文献：
塔拉.企业实施ERP的具体工作[J].网络财富，2009(1)49—50.
[关键词]ERP项目；人才培养；项目管理
[中图分类号]F014[文献标识码]A[文章编号]1005-6432(2009)13-0059-02
1 引言
当今社会都在提倡“以人为本”的管理，要求在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开管理活动，以实现人与组织的共同发展。ERP项目的开展当然也需要“以人为本”。本人作为一名中国石油炼油与化工ERP项目的地区公司IT经理，带领一支几十人的团队奋斗了七个月后，积累了一些关于人才与ERP项目成败关系的体会，经过项目实践，我们认为ERP项目的核心问题就是人的问题，ERP项目的实施过程就是人才的培养过程。
2 ERP项目选人
2.1项目经理
由于ERP项目实施的难度较大，一般公司实施ERP项目都会在专业咨询公司的帮助下来实施。这样的话，ERP项目就会有两位项目经理，一位是代表咨询公司的项目经理，一位是代表实施公司的项目经理。
关于咨询公司的项目经理要求，应该有诸如技术、管理、沟通、组织、协调等很多的专业要求。凡主动要实施ERP项目的公司一般应该是一家在持续改进内部管理方面做过很多尝试与努力并取得了一定成果的公司，已经有了自己的企业文化和管理定式，选择咨询公司项目经理时，不仅仅要看其专业素养，还要看其学习与理解企业文化的能力。
实施公司的项目经理，专业背景一般是IT或财务，工作经验最好在10年以上，职务应该是实施公司的中层管理干部。能达到这些要求的，基本上管理能力、技术能力、沟通能力都不会有问题了，应该说算是一位合格的普通项目经理了。另外，ERP项目不仅要求实施公司的项目经理要有坚定的变革意识，还必须是一个办法比困难多的人。
综上所述，我们在选择ERP项目经理时，除了传统的项目经理要求之外，还必须关注其学习能力与变革能力，选择了最合适的ERP项目领导人，才可能配置出最适合企业的ERP系统。
2.2项目顾问
ERP项目中扮演老师角色的显然是咨询公司的实施顾问，既然是老师，那显然要求其必须德才兼备。“德”是指顾问要乐于对实施公司人员进行知识转移，不能有十说一，当然也不能有一说十；“才”是指顾问必须有足够的ERP专业知识以及与实施公司相关的行业知识，并且有最少3个以上的项目成功实施经历。另外，顾问还要有因材施教的能力，特别是遇到不被关键用户所信服的情况时，必须坚持以“才德”服人，而不能轻易放弃沟通。
2.3关键用户
关键用户代表业务部门，主导业务流程制定。ERP项目对关键用户的要求非常高，关键用户一定要是业务部门中最聪明、最能干、最肯干、最爱学习、最具创新精神的人之一。关键用户为什么要选这样的人?考虑到ERP项目系统的复杂性与实施难度，让一个智商不高、讨厌学习的人来当关键用户势必是一种折磨；让一个不学无术、好逸恶劳的人来当关键用户等于直接宣布项目失败；让一个墨守成规、害怕变革的人来当关键用户相当于给项目自设障碍。所以，实施公司的领导层一定要对关键用户的关键作用高度重视，否则项目上线后困难的还是自己。
2.4IT人员
IT人员在ERP项目系统技术上要向顾问学习，在业务上要向关键用户学习，项目上线后，IT人员要负责ERP项目系统的运维工作。可见，IT人员的学习任务是相当重的，而且其学习效果对未来ERP项目系统的运行效果有很大影响。所以，选择IT人员的首要条件就是学习能力与沟通能力，因为在项目组中其需要学习的东西最多，需要沟通的人员也最多。
3 ERP项目育人
3.1育什么样的人
ERP项目的首次实施周期根据企业的规模与业务复杂程度会有所不同，一般来说会在六个月至十八个月。在这样一个时间段里影响一个人的工作方法、培养一些工作习惯还是有可能的。所以，企业需要把通过ERP项目培养人才作为实施ERP项目的重要目标之一，最终为企业培养出一批既懂ERP项目系统又懂业务的专业人才，并为企业培养出一批项目管理精英。
3.2如何育人
要通过ERP项目培养人才，就要坚定不移地执行“工作培养人”的思路，可以考虑在项目中使用以下方法培养人才：
3.2.1给任务
ERP项目工作任务重、细节多，但整体上主要工作量是明确的，顾问多做一点，用户就少做一点，顾问多考虑一点，用户就少考虑一点，所以必须要将主要工作交给企业参与人员去做，而让顾问只起指导作用。
3.2.2加压力
ERP项目实施过程中，会在短时间内对企业内部人员进行大量的培训，有些人员可能由于长期从事固定的工作，已不习惯这种密集培训，而造成培训效果差，实施效果更差。因此，必须从项目一开始就给内部人员明确责任，施加压力，让其充分认识到如果项目失败是要负责任的，并且在项目实施过程中，不断强调其责任与义务。
3.2.3要授权
给权力就是在充分信任项目人员的基础上给予必要的授权。项目实施过程中，有大量流程需要优化，有大批数据需要审核，还有大量人员需要协调，所以，我们在强调压力与责任的同时，还要给企业参与人员适当的授权，提供其成才的必需空间。
4 ERP项目留人
ERP项目建设的最大成果是为企业培养了一批了解ERP项目、会用ERP项目系统的人才。ERP项目并非上线就完成，其重点在于应用，在于为企业管理发挥作用，让效率变成效益。所以留住ERP项目实施人才既是保住建设成果，更是为企业ERP项目系统持续改进，增强企业核心竞争力提供保障。
在项目实践中，我们了解到，中国石油炼化ERP项目的核心顾问或高水平顾问相当数量来自中国石化。中国石化从2001年开始实施ERP项目，在国内首先培养了大批ERP项目实施人才，然而这些人才流失得如此严重，不能不说是其巨大损失。作为中石油地区公司的ERP项目经理，笔者深刻感受到这种危机，在有幸参加的几个高层会议上也曾多次呼吁要关注ERP项目人才问题，并希望通过此文让所有实施ERP项目的企业领导人重视ERP项目人才。
参考文献：
塔拉.企业实施ERP的具体工作[J].网络财富，2009(1)49—50.