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由于行业残酷的价格竞争，边际利润正在萎缩，而物流成本的降低就成为获得利润的一个重要途径。在国内，仅仅28％的运输商计算过物流成本，而这些运输商基本都是国内的跨国公司。国内的运输商花更多精力在直达运输和仓储成本上，管理成本和库存成本则没有被很好的跟踪，并且排除了其他所有的物流成本。
家电物流成本高企
中国家电业成为全球家电业的制造中心。相比之下，中国家电企业虽然在制造成本方面具有优势，但是交易成本却很高。
据统计，目前整个家电业的现状是，原材料的制造成本只占总成本的53％，而与流通、营销有关的成本则占46％。随着全国性、全球性家电品牌的形成，以及连锁家电企业的区域性或全国性销售网络的建立，无论是家电制造企业，还是家电销售企业，都不可能继续采用“企业物流”的运作模式。将物流外包、采用第三方物流企业的服务，是家电制造企业和销售企业提高自身经营效率和竞争能力的必由之路。对于消费电子行业，行业领袖通过3PL获得39％的物流成本节约。
家电物流“三路径”
经营模式已经成为企业经营成败的关键，成功的经营模式是企业获得盈利的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。综合看来．有以下三条路径。
路径之一：传统外包型
普通的物流运作模式是第三方物流企业独立承包一家或多家生产商或经销商的部分或全部物流业务。企业外包物流业务，降低了库存甚至达到“零库存”，节约物流成本，同时可精简部门、集中资金、设备于核心业务、提高企业竞争力。第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系，保证了自己稳定的业务量，避免了设备闲置。这种模式以生产商或经销商为中心，第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业务训练，管理过程简单。定单由产销双方完成，第三方物流只完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。目前中国大多数物流业务就是这种模式，实际上这种方式比传统的运输、仓储业并没有走多远。这种方式以生产商或经销商为中心，第三方物流之间缺少协作，没有实现资源更大范围的优化。这种模式最大的缺陷是生产企业与销售企业以及与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，会造成生产的盲目和运力的浪费或不足，以及库存结构的不合理。而且就统计，目前物流市场以分包为主，总代理比例较少，难以形成规模效应。
路径之二：战略联盟
物流联盟是以物流为合作基础的企业战略联盟，供应链上两个或多个企业之间，为了实现自己的战略目标，通过协议对各成员的物流资源进行重新组合，结成优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。
物流联盟的最大好处是可以利用规模经济，物流企业对资源的使用界限扩大了，提高了资源使用效率，减少了沉没成本。对生产商来说，减少物流方面的新投入，降低企业进入和退出壁垒，提高企业战略调整的灵活性。通过市场机制实现的交易产生机会主义的可能性更大，而战略联盟的方式是以非正式组织代替市场机制，通过稳定的契约建立彼此间的信任，减少有限理性导致的机会主义行为发生，实现长期合作的同时降低交易成本。物流联盟中的任何一方发生契约威胁和合作终止，都会减少合作投资收益，战略联盟中的交易双方享有对资产的虚拟占有性，因此也将这种战略合作关系称为”虚拟一体化”。
交易成本经济学认为，交易成本是影响企业组织结构的主要因素，从纵向一体化到横向一体化，再到供应链的产生，都是交易成本变化的结果。而影响交易成本的主要因素有三个，即交易频率、交易的不确定性、资产专用性。由于从事物流的物质资产专用性不高．企业不具有生产投入物的专长和优势，所以通过实施纵向一体化在企业内部配置资源的效率偏低。另一方面，由于物流资产具有一定程度的专用性，经由市场配置资源时存在信息不对称，并且由于交易量小，以外部市场购买投入物，交易成本太高。供应链上的节点企业将物流外包给第三方物流企业后，既减少了运输成本和库存成本等物流成本，同时还减少了供应链上的节点企业之间的交易成本。
此外，联盟引入了信息平台，实现了信息共享和信息交流，各单项实体以信息为指导制订运营计划，在联盟内部优化资源。同时信息平台可作为交易系统．完成产销双方的定单和对第三方物流服务的预订购买。其次，联盟内部各实体实行协作，某些票据联盟内部通用，可减少中间手续，提高效率；使得供应链衔接更顺畅。
物流联盟的类型很多，按照合作各方的类型大体上可以分为三种，横向一体化是集中多家物流企业的资源，利用规模经济降低成本。纵向一体化物流联盟即联盟企业各施所长，承担物流链条上的某一个环节。供应链战略合作伙伴关系是介于完全市场化和纵向一体化之间的资源配置机制，它兼有经由市场配置资源和通过实施纵向一体化在企业内部配置资源的某些特征。处于供应链战略合作伙伴关系的各企业在所有权上是相互独立的，他们的关系属于交易关系；另一方面，在供应链战略合作伙伴关系中，各方追求伙伴企业之间的长期合作，协调一致和统一行动．在功能上倾向于一体化。在伙伴企业的共同努力下，降低了交易的不确定性，又保留了一定的灵活性。
物流联盟按照合作性质或合同性质又分为契约式联盟和股权式联盟，契约式联盟是物流联盟的低级形式，它只能在短期内节约物流成本，以为交易条件是瞬息万变的，人的有限理性决定了一切契约都是不完全契约，所以长期内契约式联盟的交易成本更高，也更不稳定。股权式联盟是未来物流联盟的发展趋势。
这两种基本的划分方法又可以形成不同的交集，如横向一体化的契约式联盟，纵向一体化的股权式联盟、横向一体化的股权式联盟等。在纵向一体化的契约式联盟中，物流诸环节包括运输、仓储、信息经营者等以契约形式结成战略联盟，内部信息共享和信息交流，相互间协作，形成第三方物流网络系统，联盟可包括多家同地和异地的各类运输企业、场站、仓储经营者，理论上联盟规模越大，可获得的总体效益越大。信息处理这一块，可以共同租用某信息经营商的信息平台，由信息经营商负责收集处理信息，也可连接联盟内部各成员的共享数据库(技术上已可实现)实现信息共享和信息沟通。目前，中国的一些电子商务网站普遍采用这种模式。
相对于股权式联盟而言，契约式联盟更强调相关企业的协调与默契，在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面具有更大的优越性，但契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力不足，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等；而且这种联盟方式中各成员是合作伙伴关系，实行独立核算，因此有时很难协调彼此的利益，在彼此利益不一致的情况下，要实现资源更大范围的优化就存在一定的局限。相反，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，合作方具有高度的信任感和责任感，合作更能持久。
路径之三：综合物流
综合物流公司集成物流的多种功能——仓储、运输、配送、信息处理和其他一些物流的辅助功能，例如包装、装卸、流通加工等，组建完成各相应功能的部门，综合第三方物流扩展了物流服务范围，对上家生产商可提供产品代理、管理服务和原材料供应，对下家经销商可全权代理为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。
家电物流成本高企
中国家电业成为全球家电业的制造中心。相比之下，中国家电企业虽然在制造成本方面具有优势，但是交易成本却很高。
据统计，目前整个家电业的现状是，原材料的制造成本只占总成本的53％，而与流通、营销有关的成本则占46％。随着全国性、全球性家电品牌的形成，以及连锁家电企业的区域性或全国性销售网络的建立，无论是家电制造企业，还是家电销售企业，都不可能继续采用“企业物流”的运作模式。将物流外包、采用第三方物流企业的服务，是家电制造企业和销售企业提高自身经营效率和竞争能力的必由之路。对于消费电子行业，行业领袖通过3PL获得39％的物流成本节约。
家电物流“三路径”
经营模式已经成为企业经营成败的关键，成功的经营模式是企业获得盈利的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。综合看来．有以下三条路径。
路径之一：传统外包型
普通的物流运作模式是第三方物流企业独立承包一家或多家生产商或经销商的部分或全部物流业务。企业外包物流业务，降低了库存甚至达到“零库存”，节约物流成本，同时可精简部门、集中资金、设备于核心业务、提高企业竞争力。第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系，保证了自己稳定的业务量，避免了设备闲置。这种模式以生产商或经销商为中心，第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业务训练，管理过程简单。定单由产销双方完成，第三方物流只完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。目前中国大多数物流业务就是这种模式，实际上这种方式比传统的运输、仓储业并没有走多远。这种方式以生产商或经销商为中心，第三方物流之间缺少协作，没有实现资源更大范围的优化。这种模式最大的缺陷是生产企业与销售企业以及与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，会造成生产的盲目和运力的浪费或不足，以及库存结构的不合理。而且就统计，目前物流市场以分包为主，总代理比例较少，难以形成规模效应。
路径之二：战略联盟
物流联盟是以物流为合作基础的企业战略联盟，供应链上两个或多个企业之间，为了实现自己的战略目标，通过协议对各成员的物流资源进行重新组合，结成优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。
物流联盟的最大好处是可以利用规模经济，物流企业对资源的使用界限扩大了，提高了资源使用效率，减少了沉没成本。对生产商来说，减少物流方面的新投入，降低企业进入和退出壁垒，提高企业战略调整的灵活性。通过市场机制实现的交易产生机会主义的可能性更大，而战略联盟的方式是以非正式组织代替市场机制，通过稳定的契约建立彼此间的信任，减少有限理性导致的机会主义行为发生，实现长期合作的同时降低交易成本。物流联盟中的任何一方发生契约威胁和合作终止，都会减少合作投资收益，战略联盟中的交易双方享有对资产的虚拟占有性，因此也将这种战略合作关系称为”虚拟一体化”。
交易成本经济学认为，交易成本是影响企业组织结构的主要因素，从纵向一体化到横向一体化，再到供应链的产生，都是交易成本变化的结果。而影响交易成本的主要因素有三个，即交易频率、交易的不确定性、资产专用性。由于从事物流的物质资产专用性不高．企业不具有生产投入物的专长和优势，所以通过实施纵向一体化在企业内部配置资源的效率偏低。另一方面，由于物流资产具有一定程度的专用性，经由市场配置资源时存在信息不对称，并且由于交易量小，以外部市场购买投入物，交易成本太高。供应链上的节点企业将物流外包给第三方物流企业后，既减少了运输成本和库存成本等物流成本，同时还减少了供应链上的节点企业之间的交易成本。
此外，联盟引入了信息平台，实现了信息共享和信息交流，各单项实体以信息为指导制订运营计划，在联盟内部优化资源。同时信息平台可作为交易系统．完成产销双方的定单和对第三方物流服务的预订购买。其次，联盟内部各实体实行协作，某些票据联盟内部通用，可减少中间手续，提高效率；使得供应链衔接更顺畅。
物流联盟的类型很多，按照合作各方的类型大体上可以分为三种，横向一体化是集中多家物流企业的资源，利用规模经济降低成本。纵向一体化物流联盟即联盟企业各施所长，承担物流链条上的某一个环节。供应链战略合作伙伴关系是介于完全市场化和纵向一体化之间的资源配置机制，它兼有经由市场配置资源和通过实施纵向一体化在企业内部配置资源的某些特征。处于供应链战略合作伙伴关系的各企业在所有权上是相互独立的，他们的关系属于交易关系；另一方面，在供应链战略合作伙伴关系中，各方追求伙伴企业之间的长期合作，协调一致和统一行动．在功能上倾向于一体化。在伙伴企业的共同努力下，降低了交易的不确定性，又保留了一定的灵活性。
物流联盟按照合作性质或合同性质又分为契约式联盟和股权式联盟，契约式联盟是物流联盟的低级形式，它只能在短期内节约物流成本，以为交易条件是瞬息万变的，人的有限理性决定了一切契约都是不完全契约，所以长期内契约式联盟的交易成本更高，也更不稳定。股权式联盟是未来物流联盟的发展趋势。
这两种基本的划分方法又可以形成不同的交集，如横向一体化的契约式联盟，纵向一体化的股权式联盟、横向一体化的股权式联盟等。在纵向一体化的契约式联盟中，物流诸环节包括运输、仓储、信息经营者等以契约形式结成战略联盟，内部信息共享和信息交流，相互间协作，形成第三方物流网络系统，联盟可包括多家同地和异地的各类运输企业、场站、仓储经营者，理论上联盟规模越大，可获得的总体效益越大。信息处理这一块，可以共同租用某信息经营商的信息平台，由信息经营商负责收集处理信息，也可连接联盟内部各成员的共享数据库(技术上已可实现)实现信息共享和信息沟通。目前，中国的一些电子商务网站普遍采用这种模式。
相对于股权式联盟而言，契约式联盟更强调相关企业的协调与默契，在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面具有更大的优越性，但契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力不足，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等；而且这种联盟方式中各成员是合作伙伴关系，实行独立核算，因此有时很难协调彼此的利益，在彼此利益不一致的情况下，要实现资源更大范围的优化就存在一定的局限。相反，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，合作方具有高度的信任感和责任感，合作更能持久。
路径之三：综合物流
综合物流公司集成物流的多种功能——仓储、运输、配送、信息处理和其他一些物流的辅助功能，例如包装、装卸、流通加工等，组建完成各相应功能的部门，综合第三方物流扩展了物流服务范围，对上家生产商可提供产品代理、管理服务和原材料供应，对下家经销商可全权代理为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。