缺乏真正的不可替代性的企业
　　就中国市场的特定情况来看，许多传统企业之所以能取得今天领先地位，要么来源于行政性垄断半垄断地位，要么是大规模制造带来的低价优势，要么是拥有实体分销渠道网点的特定资产优势，但大多在产品和服务上缺少真正的不可替代性。
　　例如，食品、饮料、制衣、家居、家电、3C等行业，大部分企业的真正优势来自于价格和渠道，电信、传媒、出版、金融、专业服务等行业，大部分企业的优势来自于早期的行业管制带来的政策红利，但究其产品而言，同质性极强，缺少独有的差异化竞争力。这种可替代的领先往往是脆弱的。
　　维护行规陋习的企业
　　许多行业都有一些约定俗成的行规，无论看起来有多奇怪。例如，有些垄断企业霸王条款式的收费、旅游业必须购物的潜规则、分销行业层层加价、家具家装行业利用消费者的信息不对称暗藏猫腻等。
　　这种行规往往为行业内的各企业共同遵守，消费者则必须对这种行规妥协。这些“行规”存在的表面理由是行业特性或国际惯例，但真实的原因其实就是为了维护自身利益。
　　这些“行规”为传统企业带来了利益，因此它们在革除行规陋习上，必然缺乏足够动力，这为来自于互联网的挑战者提供了机会。
　　从某种意义上，互联网企业做的事情并不复杂，只不过是把本该属于客户的价值从种种行规陋习中抢回来，还给客户而已。许多传统企业应该看到，凡是不符合市场规律，不为客户带来价值的东西，早晚会被改变。要么自己改变，要么被别人颠覆。
　　客户规模大而又不以客户为导向的企业
　　“大”，一般情况下都是优势，甚至是核心竞争力的一部分。但是，世界上没有什么事是绝对的。在竞争的闪转腾挪处，“大”的劣势会凸显出来。这主要表现在，当面临对手攻击时，这些王国统治者的“大”往往会对其行为带来明显的束缚。
　　例如，面对电商的侵入，出于整体收入波动的担忧，以及对传统渠道利益格局的困扰，许多传统企业在开展电子商务业务时往往极为保守而被越甩越远。
　　再有，传统企业出于对不同消费层次的兼顾而反应缓慢，如担心开展电商后转向中低端群体，而影响VIP客户的感知，因此在品牌和价格策略上顾虑重重。
　　还有，传统企业长期习惯于标准化的运营模式，对于差异化定制运营的能力没有准备，这在互联网带来的个性化定制浪潮下显得尤其不适。
　　因此，这种“大”在许多时候容易把传统企业置于攻守两难的尴尬处境中。互联网企业针对这一点，大多运用低价切入，充分利用传统企业的价格两难来壮大规模。
　　同时，互联网企业作为天然的客户经营型企业，对于客户需求的把握极为重视，这也将撼动传统企业的竞争根基。
　　对于用户基础身份、社交行为、时间份额长期“失守”的企业
　　在移动互联网时代，商业的关键成功因素之一在于，能够对用户进行准确的基础身份识别，这些网络身份识别是后续商业服务的前提，是大数据积累的基础，也往往是企业保持用户控制力、强化产业价值链地位的关键所在。
　　关键成功因素之二在于，社交对于商业的影响与导入作用越发明显，和用户做生意，越来越需要以社交、交互、人际为前提。
　　关键成功因素之三在于，必须有规模性客户群的规模性活跃，才有后续的生意。
　　未来的商业逻辑将变为，哪些领域是用户较高注意力投入、较多时间精力投入的，哪些领域往往就隐藏了大量的新型业务的增长空间。用户基础身份、社交行为、时间份额，这些要素对于传统企业的战略转型非常重要，但同时也长期失守，使自己完全暴露于互联网竞争对手的跨界炮火之下。
　　无法同时驾驭传统业务与新型业务的企业
　　传统企业的转型之路最不容易的地方在于，传统企业在转型过程中，需要同时驾驭传统业务与新型业务，没有任何一家企业可以轻易掌握好这种平衡。
　　一方面，传统企业必须保持并增强既有的传统优势，包括从经济发达地区到不发达地区的拓展、从城市到农村的拓展、从核心人群向低龄或高龄人群的拓展、从常住人口向非常住人口的拓展、从占有市场的大块份额到占据零散份额的拓展、从单一业务向多样化业务的拓展……这些战法将在相当长的时间内被证明是继续有效的，并将在相当长的时间内助力传统企业在传统业务轨道上渐行渐远。
　　另一方面，伴随着移动互联网与大数据的演进，传统企业将越来越深度地踏入新经济轨道。在这个轨道中，面临着许多与传统工业经济轨道完全不同的挑战，传统企业需要掌握如何在应用层面实现对客户的长期深度黏着、要掌握如何把这种黏着转化为真金白银的收入、要掌握如何进一步打造全新的商业价值链、要在商业价值链上重新选准自己的定位。
　　驾驭两种完全不同商业逻辑的业务，意味着这些传统企业会长期痛苦于规模化商业思想与新经济商业思想的“兼收并蓄”、痛苦于新老业务的资源争夺、痛苦于两条轨道带来的文化冲突……这些极具挑战性的困难，将击垮大批传统企业。