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宽大的办公桌上凌乱地摆放着几张报纸，“山西省联合代理商协会成立”和“上海炒货协会家乐福事件”的新闻标题已经反反复复被红笔勾勒了很多次。王填眉头紧锁，略有些发福的身躯深陷在宽大的大班椅上。
“步步高是否可以利用这两件为媒体炒作沸沸扬扬的事件，通过废除超市收取进场费的行规，联合供应商降低供应价格而获取通路的价格优势，作为自己进入长沙的切入点？”一向坚决果断的王填也有些犹豫起来。
商 圈
湖南步步高连锁商超公司（以下简称步步高）是王填一手带大的孩子。这家从湖南二、三线城市起步的企业，经过９年的卧薪尝胆已经昂首挺进整个湖南连锁业态中的前十位，２００３年销售额达１４亿元人民币元，实现利税３５００万元，连锁店面３９家，遍布三湘四水。并且，是湖南省惟一一家连续三年进入全国连锁百强的地方企业。
但王填与生俱来的危机感并没有为眼前的成绩所迷惑，步步高在二三线城市获得成功的同时，就清楚地意识到未来孕育的巨大风险：ＷＴＯ保护期之后，外资进入国内二三级城市将没有数量、股权、地域方面的限制；而二三级城市一般只有一个成熟的商业中心，适合连锁超市的商铺资源更是“开一个就少一个”。为了获取更大的发展空间和机遇，步步高早在韶山董事会时就已全票通过了进军长沙的决议。
沃尔玛、家乐福、麦德龙这三大世界商业巨子已经齐聚长沙，其他中外商业好手如家润多、新一佳、好又多、易初莲花等也正发力在长沙跑马圈地。“步步高不能再等待了。长沙大型超市还有１～２年的发展空间，步步高再不来，这个空间就会被瓜分殆尽！”
但令王填犹豫不决的原因是，长沙的连锁业态发展非常成熟。麦德龙、家乐福分别占据了四方坪、长沙中央广场；沃尔玛盘踞在黄兴路步行商业街北端，介入五一广场商圈；新一佳抢占了侯家塘。
凭借对商圈多年的潜心研究，身经百战的王填将目标瞄准了长沙最有发展潜力的东塘商圈。东塘影响力波及车站南站、人民路；沿劳动西路西行，并可深度覆盖侯家塘商圈；而待韶山南路改扩建完毕后，东塘商圈的辐射力将远及汽车南站，是长沙惟一有实力和五一商圈叫板的黄金商圈。“如果把长沙的五一商圈比作上海的南京路商圈，那么东塘商圈就是上海的徐家汇商圈。”
但东塘留给步步高的机会也并不多。这里不仅有百年老店火宫殿，还有东塘百货大楼、友谊商城、通程电器等商家。而且麦当劳、肯德基等也先后落户东塘商圈，构筑了东塘大商业格局。以东塘为中心，方圆两三平方公里，面积一两万平方米以上的大卖场竟达９个之多，令许多业内人士咋舌不已。
步步高要迅速推进并站稳脚跟，寄希望于常规手段来实现战略目标困难重重，王填急了。
市 调
拿什么攻城略地？
十多年的从商磨砺，已经将王填的性格由一头凶狠的猎豹转变为一条伺机而动的蛇——不动则已，动则致敌于死地。王填暗自打上了入场费的主意，为此专门派遣人员进行了长达数月的市场调查，并且在去年就设立了长沙采购办事处，其“水果采购办”早早就悄悄进入了毛家桥水果批发市场。
反馈结果是令人振奋的：
１． 绝佳的舆论环境。在商超与供应商的争持中如果步步高能够标新立异提出自己的新主张，本身就可以聚焦眼球。结合当时的舆论背景，这几乎是绝好的公关机会，不仅仅对挺进长沙有利，更可以大大提升步步高在整个行业内的影响力。
２． 广泛的支持群体。供应商受制于入场费的惯例积怨已久，这次媒体曝光仅仅是冰山的一角，而更多的则是敢怒不敢言。步步高的新策略可以有效调动饱受压迫的供应商的积极性，成为于自己有利的战略同盟。
３． 极具诱惑的竞争优势。价格是超市获取市场份额的重要手段，根据计算，在相关措施配套的前提下，如果能够在压低采购价的同时顺势降低商品零售５％～１０％，就会将步步高原来所得的毛利率的１０％提高到１５％。这在行业内将掀起浩然巨浪，市场竞争的格局将完全改写。
“给我一个支点，我能够撬动地球！”王填反复咀嚼着这句话。尽管决心已定，但仍然对媒体保持着谨慎的低调，“步步高将专注于区县市场的发展。”
策 略
２００２年底，步步高连锁超市有限责任公司宣布：取消所有供应商客户的入场费，包括供应商入场的一次性费用、新品上柜费、周年店庆让利费等６项通道费用。在售后根据实际销量的大小按比例收取一定的服务费，采用实销结算付款的方式，由原来的３个月结付改为１个月结付，并且取消了账期。
“我们要想吸引更多的顾客，最直接的方法就是价格要比其他超市低。”步步高企划总监陈志强说。“取消供货商的进场费后，供货商就能够把商品价格压低下来，超市的销售价就可随之降低。低价可以吸引更多的消费者来购买，这样步步高就进入以销量来拉动整体销售收入的良性循环。”
步步高董事长王填更为直接，“我们放弃的是连锁超市的一块肥肉，或许我们也将得到更多。”
方案出台，开局不错：来步步高采购中心商谈供给合同的供应商络绎不绝，合同签订进度比往年明显加快。其他超市更是质疑、紧张、愤怒，有个别超市甚至认为这是王填“玩大了”之后的“黑手”，企图挤垮别人。
总投资为５０００万元，超市营业面积共２万平方米的东塘店如期开业。步步高获得了媒体高度的关注，王填的新主张也不断成为报纸的头条，“要把步步高东塘明星店打造成精品超市的代名词，成为东塘商圈的明星。”王填在自信地说。将空降长沙的第一店命名为东塘明星店，步步高的“野心”昭然若揭。
结 局
但新政实施的结果却令人大跌眼镜。经过半年多的实际运营，步步高取消进场费的做法实在是“费力不讨好”，新政策得不到广大供应商的支持，“步步高让利的想法根本实现不了，也无从实现销量的扩大。”
２００３年８月２５日，步步高公司董事长王填在招商大会上面对数百名厂家和供应商代表宣布：“步步高率先在业内取消进场费的做法并没有收到预期的效果。”王填同时表示，步步高已放弃“取消进场费”的承诺，重新对进场商品收取进场费，但费率会维持在一个较为平均和合理的水平上。
面对各方的质疑，步步高企划总监陈志强一脸遗憾地对记者说，“原本以为取消进场费用后，能从供应商拿到更低的报价，以更低的价格薄利多销。但一年多来，费力不讨好，进货价格毫无差别，而且超市还因此失去了５００多万元的进场费利润。”
反 思
破坏游戏规则是新进入市场者的最佳进攻办法。但是除了拥有绝佳的竞争策略外，作为进攻者还必须提供一整套系统的解决方案，否则就是拥有撬棒却找不到支点，实际效果自然大相径庭。
是不是当初选择挑战进场费的方法有错误？其实利用这种改变游戏规则迅速崛起的企业比比皆是，微软就是靠着打破旧有规则（采取捆绑式销售视窗９５操作系统）而极速膨胀扩张崛起的典型。但为什么步步高好的市场策略和市场环境没有获得好的效果？步步高失败的关键点在哪里？难道真是步步高老总所说“也许我们想错了？我们单一的企业根本无法打破它！”
要深入分析这种现象，就必须从参与竞争的成员（供应商、零售商、消费者）的角度进行分析。
构成连锁业态的产业链结构有三种力量，即供应商—零售商—消费者（见图）。
超市首先要有稳定的供应商提供优质的产品，然后通过众多供应商共同分摊营运成本来获取价格优势，以此吸引大量的消费者购买。同时，其超强的商品吞吐能力又强化了商品采购中的议价能力，以此形成一个正向循环的运营体系。实质上也是这三种力量通过产品为纽带的竞争平衡。
●力量的博弈
１.敷衍推诿的供应商
生产商为了维护其产品在整个市场范围内的价格体系，一般以风险押金、经营权限制等形式约束供应商维护其产品在一个正常的、允许波动的终端价格范围。
另外，为了实现大面积分销，供应商一般向为数众多的零售商提供产品。他们除了遵守生产商的要求，维护产品的价格体系外，更重要的原因是由于门槛的抬高，进入超市卖场成为只有强者才能玩的游戏，减少了竞争者的数量，客观上保证了强势供应商垄断利润的最大化。
步步高取消入场费，希望以较低的价格销售产品，这种做法一方面暴露了厂家产品的真实利润，更重要的是将直接导致供应商与其他超市之间的矛盾。
一位生鲜食品的供应商毫不讳言地表示，他们的产品在长沙的各大超市都有销售。“我们与沃尔玛、家乐福等毛利虽然不高但风险低的企业合作，由于周转率高，即使单位商品赚得少一点、利润薄点，总体毛利润仍然可以保持在一个比较高的水准。我们是得罪不起这些大客户的。”
“所缴纳的入场费一般按照经营年限进行了分摊，”结合考虑其他零售企业的态度（万一也要求低价供货怎么办？）和消费者的态度（认为其他超市产品价格过高而导致销量下降），仔细计算一下“取消入场费”后的长期收入，供应商所承担的风险无疑是放大了。
“我们并不是反对收取进场费，我们反对的是乱收进场费。”山西代理商联合会会长樊晓军的解释也许更能代表供应商的心声。“目前中国超市的利润一大块来自于进场费，超市只要自己生意好，将量做上去，我们多交点费用也没有关系，只要所交的费用在合理范围之内就可以了。”
供应商的收益主要取决于行业平均利润率和周转率，步步高改变行规的做法虽然会提高销售量，但是不足以影响供应商所面对的整个市场的销售毛利，同时也增大其经营风险，直至通路各力量重新获得平衡。
２.互不相让的零售商
在零售商中我们重点分析竞争者的反应和步步高的经营成本。
１） 竞争者
竞争者肯定是不会欢迎这个新近加入竞争的小弟弟的。为了抵御来自步步高的竞争，竞争者会凭借其强大的承担亏损能力，采用各种可能的竞争手段把步步高赶出市场。他们一般采取的策略可以形象地概括为“扬汤止沸”结合“釜底抽薪”。
“扬汤止沸”：竞争者面对步步高低价策略的冲击一般也会加大促销力度以吸引消费者，部分冲抵了步步高低价策略的吸引力，导致步步高难以在短期内聚集人气，将步步高扼杀在摇篮里。
“釜底抽薪”：竞争者会给供应商施加压力，要求供应商拒绝为步步高提供较大的供货折扣。供应商在面对这种强势压力下不得不采取顺从的态度以确保自己的利益。湖南一家平价药房落户江苏常州，因其打出了“比核定药价平均低４５％”的口号，开业不过两个星期，竟遭到１００多家药厂代表的封杀，低价策略难以为继。无独有偶，国美在攻城拔寨的过程中也遇上了供应商集体撤柜的现象，其本质是制约供应商行为综合力量作用的结果。
２）步步高的经营成本
在超市的经营管理中，对供应链的管理是重中之重。由于超市经营品类繁多，供应商的数量自然也不是小数。而入场费本身就是筛选供应商的一道屏障，失去了这个屏障，对供应商的约束能力将大打折扣。步步高的这种做法，实际上是为机会主义者开了绿灯，—部分投机行为的供应商如果销量好自然可以长期合作，如果销量不好就会随时转移，将资金投入到周转效率高的地方。另外，由于步步高新开张，短期内销量上升和对市场份额的影响面有限，这将更加增大供应商的投机心理。
一位不愿暴露姓名的先生说，“失去门槛后，名牌商品与普通商品甚至劣质商品可能混杂，影响整个超市形象和销售能力，这对步步高的经营管理压力也不小。”由于超市必须依靠供应商提供众多的产品来分摊经营成本，投机的比例升高，势必增加了管理的难度和成本。
３.隔山观虎的消费者
消费者是各超市竞争的最终获益者。对于步步高而言，低价销售的主要目的是吸引客源，扩大自己的市场份额。但从消费者的眼光看来，一个超市的价格是否具有优势，很大一部分是由于品牌产品的为标杆衡量的，并不由超市的平均物价水平来决定。品牌的拉力决定了越是强势品牌对消费者的拉动力量越强，但相应价格弹性空间和超市利润空间也越小。创造利润的往往是那些二三线品牌的产品。但是没有强势品牌的掩护，这类产品的销量也不会很佳。
我们聚焦到步步高，由于知名品牌产品价格浮动空间有限，不允许步步高将其产品维持在低于通路平均价格水准下长时间销售，加之其他商家短期促销的对冲行为，因此在消费者心目中的步步高只不过是短暂促销而已，并不具备超出其他超市平均水平的价格优势。
许多消费者在接受记者采访时表示，商品如果不物美价廉，仅仅只是打折降价对自己的吸引力也不大；而关于进场费，消费者在接受采访时对记者说，“进场费是什么，我没必要清楚，我只知道买东西时看价格就行了。”
●撬棒的支点
现代连锁商超普遍以收取供应商进场费为主要赢利空间的做法，是迫于上游制造商激烈参与市场竞争的结果，也是市场中各个主体多次博弈后形成的一个均衡状态和市场逐步趋于完善的必然。企业要改变游戏规则，除了要找到合适的联盟伙伴之外，还需要提出一套完整的解决方案，平衡通路上各种利益冲突，让参与新规则的各方都能够找到新的利益增长点。
从力量博弈的角度来分析，步步高仅仅希望取消入场费达到低进低出的目的显然是不现实的，其错误就是因为策略的选择没有考虑到利益相关者可能做出的所有反映。要在颠覆旧规则的同时重新构筑一个新的行业规则，并为其他行业和群体所接受，必须依靠资金、产品、规模、品牌的综合影响力。如果步步高不仅仅有能力重塑规则，并且有能力消化竞争者的份额，整体上保障供应商的利益，甚至让他们获利更多的时候，供应商自然成为新规则的拥护者。可是步步高企图用１４亿元的销售额去挑战整个零售市场５０００多亿的总盘子，无异是螳臂当车。由于博弈者都在追求各自利益的最大化，因此竞争对手必然会研究你的策略，供应商怎可能为了芝麻而丢了西瓜？生意场追逐的是永恒的利益，也就注定了作为弱者的步步高失败的必然。
“中国企业与国外企业的竞争，有一点就是行业标准的制定。在市场经济交易规则下，永远是强者的声音。”步步高的老总王填在失败后总结道，流通领域的外企在技术、交易规则、经营等方面在目前阶段都属强者。“超市在中国只有十几年，但别人却做了半个世纪。过去我们都只在中小城市发展，这次直接面对跨国企业的竞争，我们不得不按他们的游戏规则来。”
从实际出发，步步高不应该去设想企图改变行业的游戏规则来获得胜利，而是要为自己创造一个相对稳定的发展环境，强化内部管理，提升服务水平，透过练内功的方式让自己的肌体健康强壮，才能抵御竞争者的进攻。
根据ＷＴＯ相关协定，２００４年１２月１１日，中国的零售市场全面开放，“与狼共舞”的竞争真正开始了。寄希望改变游戏规则获取竞争优势的策略，需要有强大的综合素质作为底蕴，并且稍有不慎，就有可能遭遇惨败。步步高的失败已经说明了这一点。所以，在您的企业选择之前，最好掂量一下自己：剑走偏锋，你准备好了吗？
作者简介：苟践，海浪集团副总裁，共好人力资源顾问有限公司资深培训师。
相关链接
１．超市对供应商收取入场费的做法始于家乐福，所收取的各种费用包括：节庆费、新店开张费、老店翻新费、商场海报费、端头费、新品上柜费、人员管理费、促销堆头费、服务费、咨询费、送货不及时扣款、补损费、无条件折扣、有条件折扣、配货费、进场费、条码费、违约费、商品存放超期仓储费、ＤＭ邮包费、广告支持费、以及种种让利返利等。这实际上是一种竞争的选择：一方面，入场费和首批垫货降低了超市的营运成本，实现了通路利润率的大幅度下降；另一方面，抬高了供应商的进入门槛，更大限度地保证了超市供应链的稳定性。这两个方面成本的下降为超市能够提供质优价廉的产品奠定了基础，更能够通过低价策略在竞争中获取优势。
２．２００４年１０月２５日，国税总局通过网站公布了《国家税务总局关于商业企业向货物供应方收取的部分费用征收流转税问题的通知》。《通知》规定，“对商业企业向供货方收取的与商品销售量、销售额无必然联系，且商业企业向供货方提供一定劳务的收入，例如进场费、广告促销费、上架费、展示费、管理费等，不属于平销返利，不冲减当期增值税进项税金，应按营业税的适用税目税率征收营业税”。这意味着国家税务总局第一次明确规定：进场费、展示费等尚处于灰色地带的收费，将和其他正常营业收入一样缴纳营业税。
“步步高是否可以利用这两件为媒体炒作沸沸扬扬的事件，通过废除超市收取进场费的行规，联合供应商降低供应价格而获取通路的价格优势，作为自己进入长沙的切入点？”一向坚决果断的王填也有些犹豫起来。
商 圈
湖南步步高连锁商超公司（以下简称步步高）是王填一手带大的孩子。这家从湖南二、三线城市起步的企业，经过９年的卧薪尝胆已经昂首挺进整个湖南连锁业态中的前十位，２００３年销售额达１４亿元人民币元，实现利税３５００万元，连锁店面３９家，遍布三湘四水。并且，是湖南省惟一一家连续三年进入全国连锁百强的地方企业。
但王填与生俱来的危机感并没有为眼前的成绩所迷惑，步步高在二三线城市获得成功的同时，就清楚地意识到未来孕育的巨大风险：ＷＴＯ保护期之后，外资进入国内二三级城市将没有数量、股权、地域方面的限制；而二三级城市一般只有一个成熟的商业中心，适合连锁超市的商铺资源更是“开一个就少一个”。为了获取更大的发展空间和机遇，步步高早在韶山董事会时就已全票通过了进军长沙的决议。
沃尔玛、家乐福、麦德龙这三大世界商业巨子已经齐聚长沙，其他中外商业好手如家润多、新一佳、好又多、易初莲花等也正发力在长沙跑马圈地。“步步高不能再等待了。长沙大型超市还有１～２年的发展空间，步步高再不来，这个空间就会被瓜分殆尽！”
但令王填犹豫不决的原因是，长沙的连锁业态发展非常成熟。麦德龙、家乐福分别占据了四方坪、长沙中央广场；沃尔玛盘踞在黄兴路步行商业街北端，介入五一广场商圈；新一佳抢占了侯家塘。
凭借对商圈多年的潜心研究，身经百战的王填将目标瞄准了长沙最有发展潜力的东塘商圈。东塘影响力波及车站南站、人民路；沿劳动西路西行，并可深度覆盖侯家塘商圈；而待韶山南路改扩建完毕后，东塘商圈的辐射力将远及汽车南站，是长沙惟一有实力和五一商圈叫板的黄金商圈。“如果把长沙的五一商圈比作上海的南京路商圈，那么东塘商圈就是上海的徐家汇商圈。”
但东塘留给步步高的机会也并不多。这里不仅有百年老店火宫殿，还有东塘百货大楼、友谊商城、通程电器等商家。而且麦当劳、肯德基等也先后落户东塘商圈，构筑了东塘大商业格局。以东塘为中心，方圆两三平方公里，面积一两万平方米以上的大卖场竟达９个之多，令许多业内人士咋舌不已。
步步高要迅速推进并站稳脚跟，寄希望于常规手段来实现战略目标困难重重，王填急了。
市 调
拿什么攻城略地？
十多年的从商磨砺，已经将王填的性格由一头凶狠的猎豹转变为一条伺机而动的蛇——不动则已，动则致敌于死地。王填暗自打上了入场费的主意，为此专门派遣人员进行了长达数月的市场调查，并且在去年就设立了长沙采购办事处，其“水果采购办”早早就悄悄进入了毛家桥水果批发市场。
反馈结果是令人振奋的：
１． 绝佳的舆论环境。在商超与供应商的争持中如果步步高能够标新立异提出自己的新主张，本身就可以聚焦眼球。结合当时的舆论背景，这几乎是绝好的公关机会，不仅仅对挺进长沙有利，更可以大大提升步步高在整个行业内的影响力。
２． 广泛的支持群体。供应商受制于入场费的惯例积怨已久，这次媒体曝光仅仅是冰山的一角，而更多的则是敢怒不敢言。步步高的新策略可以有效调动饱受压迫的供应商的积极性，成为于自己有利的战略同盟。
３． 极具诱惑的竞争优势。价格是超市获取市场份额的重要手段，根据计算，在相关措施配套的前提下，如果能够在压低采购价的同时顺势降低商品零售５％～１０％，就会将步步高原来所得的毛利率的１０％提高到１５％。这在行业内将掀起浩然巨浪，市场竞争的格局将完全改写。
“给我一个支点，我能够撬动地球！”王填反复咀嚼着这句话。尽管决心已定，但仍然对媒体保持着谨慎的低调，“步步高将专注于区县市场的发展。”
策 略
２００２年底，步步高连锁超市有限责任公司宣布：取消所有供应商客户的入场费，包括供应商入场的一次性费用、新品上柜费、周年店庆让利费等６项通道费用。在售后根据实际销量的大小按比例收取一定的服务费，采用实销结算付款的方式，由原来的３个月结付改为１个月结付，并且取消了账期。
“我们要想吸引更多的顾客，最直接的方法就是价格要比其他超市低。”步步高企划总监陈志强说。“取消供货商的进场费后，供货商就能够把商品价格压低下来，超市的销售价就可随之降低。低价可以吸引更多的消费者来购买，这样步步高就进入以销量来拉动整体销售收入的良性循环。”
步步高董事长王填更为直接，“我们放弃的是连锁超市的一块肥肉，或许我们也将得到更多。”
方案出台，开局不错：来步步高采购中心商谈供给合同的供应商络绎不绝，合同签订进度比往年明显加快。其他超市更是质疑、紧张、愤怒，有个别超市甚至认为这是王填“玩大了”之后的“黑手”，企图挤垮别人。
总投资为５０００万元，超市营业面积共２万平方米的东塘店如期开业。步步高获得了媒体高度的关注，王填的新主张也不断成为报纸的头条，“要把步步高东塘明星店打造成精品超市的代名词，成为东塘商圈的明星。”王填在自信地说。将空降长沙的第一店命名为东塘明星店，步步高的“野心”昭然若揭。
结 局
但新政实施的结果却令人大跌眼镜。经过半年多的实际运营，步步高取消进场费的做法实在是“费力不讨好”，新政策得不到广大供应商的支持，“步步高让利的想法根本实现不了，也无从实现销量的扩大。”
２００３年８月２５日，步步高公司董事长王填在招商大会上面对数百名厂家和供应商代表宣布：“步步高率先在业内取消进场费的做法并没有收到预期的效果。”王填同时表示，步步高已放弃“取消进场费”的承诺，重新对进场商品收取进场费，但费率会维持在一个较为平均和合理的水平上。
面对各方的质疑，步步高企划总监陈志强一脸遗憾地对记者说，“原本以为取消进场费用后，能从供应商拿到更低的报价，以更低的价格薄利多销。但一年多来，费力不讨好，进货价格毫无差别，而且超市还因此失去了５００多万元的进场费利润。”
反 思
破坏游戏规则是新进入市场者的最佳进攻办法。但是除了拥有绝佳的竞争策略外，作为进攻者还必须提供一整套系统的解决方案，否则就是拥有撬棒却找不到支点，实际效果自然大相径庭。
是不是当初选择挑战进场费的方法有错误？其实利用这种改变游戏规则迅速崛起的企业比比皆是，微软就是靠着打破旧有规则（采取捆绑式销售视窗９５操作系统）而极速膨胀扩张崛起的典型。但为什么步步高好的市场策略和市场环境没有获得好的效果？步步高失败的关键点在哪里？难道真是步步高老总所说“也许我们想错了？我们单一的企业根本无法打破它！”
要深入分析这种现象，就必须从参与竞争的成员（供应商、零售商、消费者）的角度进行分析。
构成连锁业态的产业链结构有三种力量，即供应商—零售商—消费者（见图）。
超市首先要有稳定的供应商提供优质的产品，然后通过众多供应商共同分摊营运成本来获取价格优势，以此吸引大量的消费者购买。同时，其超强的商品吞吐能力又强化了商品采购中的议价能力，以此形成一个正向循环的运营体系。实质上也是这三种力量通过产品为纽带的竞争平衡。
●力量的博弈
１.敷衍推诿的供应商
生产商为了维护其产品在整个市场范围内的价格体系，一般以风险押金、经营权限制等形式约束供应商维护其产品在一个正常的、允许波动的终端价格范围。
另外，为了实现大面积分销，供应商一般向为数众多的零售商提供产品。他们除了遵守生产商的要求，维护产品的价格体系外，更重要的原因是由于门槛的抬高，进入超市卖场成为只有强者才能玩的游戏，减少了竞争者的数量，客观上保证了强势供应商垄断利润的最大化。
步步高取消入场费，希望以较低的价格销售产品，这种做法一方面暴露了厂家产品的真实利润，更重要的是将直接导致供应商与其他超市之间的矛盾。
一位生鲜食品的供应商毫不讳言地表示，他们的产品在长沙的各大超市都有销售。“我们与沃尔玛、家乐福等毛利虽然不高但风险低的企业合作，由于周转率高，即使单位商品赚得少一点、利润薄点，总体毛利润仍然可以保持在一个比较高的水准。我们是得罪不起这些大客户的。”
“所缴纳的入场费一般按照经营年限进行了分摊，”结合考虑其他零售企业的态度（万一也要求低价供货怎么办？）和消费者的态度（认为其他超市产品价格过高而导致销量下降），仔细计算一下“取消入场费”后的长期收入，供应商所承担的风险无疑是放大了。
“我们并不是反对收取进场费，我们反对的是乱收进场费。”山西代理商联合会会长樊晓军的解释也许更能代表供应商的心声。“目前中国超市的利润一大块来自于进场费，超市只要自己生意好，将量做上去，我们多交点费用也没有关系，只要所交的费用在合理范围之内就可以了。”
供应商的收益主要取决于行业平均利润率和周转率，步步高改变行规的做法虽然会提高销售量，但是不足以影响供应商所面对的整个市场的销售毛利，同时也增大其经营风险，直至通路各力量重新获得平衡。
２.互不相让的零售商
在零售商中我们重点分析竞争者的反应和步步高的经营成本。
１） 竞争者
竞争者肯定是不会欢迎这个新近加入竞争的小弟弟的。为了抵御来自步步高的竞争，竞争者会凭借其强大的承担亏损能力，采用各种可能的竞争手段把步步高赶出市场。他们一般采取的策略可以形象地概括为“扬汤止沸”结合“釜底抽薪”。
“扬汤止沸”：竞争者面对步步高低价策略的冲击一般也会加大促销力度以吸引消费者，部分冲抵了步步高低价策略的吸引力，导致步步高难以在短期内聚集人气，将步步高扼杀在摇篮里。
“釜底抽薪”：竞争者会给供应商施加压力，要求供应商拒绝为步步高提供较大的供货折扣。供应商在面对这种强势压力下不得不采取顺从的态度以确保自己的利益。湖南一家平价药房落户江苏常州，因其打出了“比核定药价平均低４５％”的口号，开业不过两个星期，竟遭到１００多家药厂代表的封杀，低价策略难以为继。无独有偶，国美在攻城拔寨的过程中也遇上了供应商集体撤柜的现象，其本质是制约供应商行为综合力量作用的结果。
２）步步高的经营成本
在超市的经营管理中，对供应链的管理是重中之重。由于超市经营品类繁多，供应商的数量自然也不是小数。而入场费本身就是筛选供应商的一道屏障，失去了这个屏障，对供应商的约束能力将大打折扣。步步高的这种做法，实际上是为机会主义者开了绿灯，—部分投机行为的供应商如果销量好自然可以长期合作，如果销量不好就会随时转移，将资金投入到周转效率高的地方。另外，由于步步高新开张，短期内销量上升和对市场份额的影响面有限，这将更加增大供应商的投机心理。
一位不愿暴露姓名的先生说，“失去门槛后，名牌商品与普通商品甚至劣质商品可能混杂，影响整个超市形象和销售能力，这对步步高的经营管理压力也不小。”由于超市必须依靠供应商提供众多的产品来分摊经营成本，投机的比例升高，势必增加了管理的难度和成本。
３.隔山观虎的消费者
消费者是各超市竞争的最终获益者。对于步步高而言，低价销售的主要目的是吸引客源，扩大自己的市场份额。但从消费者的眼光看来，一个超市的价格是否具有优势，很大一部分是由于品牌产品的为标杆衡量的，并不由超市的平均物价水平来决定。品牌的拉力决定了越是强势品牌对消费者的拉动力量越强，但相应价格弹性空间和超市利润空间也越小。创造利润的往往是那些二三线品牌的产品。但是没有强势品牌的掩护，这类产品的销量也不会很佳。
我们聚焦到步步高，由于知名品牌产品价格浮动空间有限，不允许步步高将其产品维持在低于通路平均价格水准下长时间销售，加之其他商家短期促销的对冲行为，因此在消费者心目中的步步高只不过是短暂促销而已，并不具备超出其他超市平均水平的价格优势。
许多消费者在接受记者采访时表示，商品如果不物美价廉，仅仅只是打折降价对自己的吸引力也不大；而关于进场费，消费者在接受采访时对记者说，“进场费是什么，我没必要清楚，我只知道买东西时看价格就行了。”
●撬棒的支点
现代连锁商超普遍以收取供应商进场费为主要赢利空间的做法，是迫于上游制造商激烈参与市场竞争的结果，也是市场中各个主体多次博弈后形成的一个均衡状态和市场逐步趋于完善的必然。企业要改变游戏规则，除了要找到合适的联盟伙伴之外，还需要提出一套完整的解决方案，平衡通路上各种利益冲突，让参与新规则的各方都能够找到新的利益增长点。
从力量博弈的角度来分析，步步高仅仅希望取消入场费达到低进低出的目的显然是不现实的，其错误就是因为策略的选择没有考虑到利益相关者可能做出的所有反映。要在颠覆旧规则的同时重新构筑一个新的行业规则，并为其他行业和群体所接受，必须依靠资金、产品、规模、品牌的综合影响力。如果步步高不仅仅有能力重塑规则，并且有能力消化竞争者的份额，整体上保障供应商的利益，甚至让他们获利更多的时候，供应商自然成为新规则的拥护者。可是步步高企图用１４亿元的销售额去挑战整个零售市场５０００多亿的总盘子，无异是螳臂当车。由于博弈者都在追求各自利益的最大化，因此竞争对手必然会研究你的策略，供应商怎可能为了芝麻而丢了西瓜？生意场追逐的是永恒的利益，也就注定了作为弱者的步步高失败的必然。
“中国企业与国外企业的竞争，有一点就是行业标准的制定。在市场经济交易规则下，永远是强者的声音。”步步高的老总王填在失败后总结道，流通领域的外企在技术、交易规则、经营等方面在目前阶段都属强者。“超市在中国只有十几年，但别人却做了半个世纪。过去我们都只在中小城市发展，这次直接面对跨国企业的竞争，我们不得不按他们的游戏规则来。”
从实际出发，步步高不应该去设想企图改变行业的游戏规则来获得胜利，而是要为自己创造一个相对稳定的发展环境，强化内部管理，提升服务水平，透过练内功的方式让自己的肌体健康强壮，才能抵御竞争者的进攻。
根据ＷＴＯ相关协定，２００４年１２月１１日，中国的零售市场全面开放，“与狼共舞”的竞争真正开始了。寄希望改变游戏规则获取竞争优势的策略，需要有强大的综合素质作为底蕴，并且稍有不慎，就有可能遭遇惨败。步步高的失败已经说明了这一点。所以，在您的企业选择之前，最好掂量一下自己：剑走偏锋，你准备好了吗？
作者简介：苟践，海浪集团副总裁，共好人力资源顾问有限公司资深培训师。
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１．超市对供应商收取入场费的做法始于家乐福，所收取的各种费用包括：节庆费、新店开张费、老店翻新费、商场海报费、端头费、新品上柜费、人员管理费、促销堆头费、服务费、咨询费、送货不及时扣款、补损费、无条件折扣、有条件折扣、配货费、进场费、条码费、违约费、商品存放超期仓储费、ＤＭ邮包费、广告支持费、以及种种让利返利等。这实际上是一种竞争的选择：一方面，入场费和首批垫货降低了超市的营运成本，实现了通路利润率的大幅度下降；另一方面，抬高了供应商的进入门槛，更大限度地保证了超市供应链的稳定性。这两个方面成本的下降为超市能够提供质优价廉的产品奠定了基础，更能够通过低价策略在竞争中获取优势。
２．２００４年１０月２５日，国税总局通过网站公布了《国家税务总局关于商业企业向货物供应方收取的部分费用征收流转税问题的通知》。《通知》规定，“对商业企业向供货方收取的与商品销售量、销售额无必然联系，且商业企业向供货方提供一定劳务的收入，例如进场费、广告促销费、上架费、展示费、管理费等，不属于平销返利，不冲减当期增值税进项税金，应按营业税的适用税目税率征收营业税”。这意味着国家税务总局第一次明确规定：进场费、展示费等尚处于灰色地带的收费，将和其他正常营业收入一样缴纳营业税。