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何伟站在渤海之滨，望着此起彼伏的潮水，心里很难平静。
十年前，何伟创立了以生产新型电阻材料为主要业务的小型企业S公司。虽然历经了十年的经营，但是企业的大部分活动依然停留在针对投资方的工作上面，至于企业的产品和市场战略一直没有准确地定型。两年前，考入MBA的何伟把企业出售给了北方的一个财团。两年后的今天，从MBA毕业的何伟出人意料地又受聘于这家自己当年创办的企业。用他自己的话说：两年的时间自己在寻找着答案，而现在是把答案变成现实的时候了。但事情远非想象得这么简单。
内部纷争挑战
何伟接到邀请函时，S公司已经持续亏损25个月了。从2002年4月份开始至今，企业的业务一直没有展开。只凭借一个客户的一种产品维持着微薄的收入。企业的年固定支出达到170万元。而此时账面现金已经只剩不到50万元。正是因此，集团老总才只给他3个月时间。他深知这三个月时间的真实含义。
但让他吃惊的除了企业目前的窘境之外，还有一点就是集团领导对他的评价：“没有切实的价值。”他知道之所以有这样的评语，是因为自己在10年的经营过程中，并没有突破技术的瓶颈，而达到产品和市场的运作层面。这句话的弦外之音让他感觉到一丝寒意。虽然6月的海滨已经能够感受到夏日的温馨，但集团领导的不支持，是他感受到的第二个意外。
然而，真正的挑战还远不止这些。严重的政治斗争、明确的派系划分让企业内部相互掣肘，利益之争此起彼伏，企业已经岌岌可危。由此，不难看出集团领导的三个月期限不仅是给他的，也是给这个企业的。如果三个月S公司不见起色，那么集团必将撒手不管，任其自生自灭。
S公司的派系斗争经历了两个阶段：资本派系阶段和人事派系阶段。
企业当初被集团并购之后，保留了原有的技术人员，同时派了一些投资方代表来负责管理。于是关于企业的发展方向，就展开了一系列激烈的纷争。
技术人员希望做产品，这一方面是技术人员仍然保留着理想主义心态，另一方面，也存在着一些力争在投资方面前邀功请赏的心理。但作为投资方代表的管理人员，则保持着务实的态度，比较看重投资的回收问题。由于投资方的真正代表——总经理一直缺位，所以这种斗争就一直处于势均力敌的状态。
今年年初，投资方终于派来了总经理，但是总经理个人素质的不足和心态的不正导致就任后迅速失去民心，很快企业的两派得以重新划分：总经理和其自带的市场部经理为一派，投资方的其他人员与技术人员为一派。
今年4月，当这种矛盾的激化达到不可收拾的地步时，技术人员向集团建议邀请何伟加盟。集团公司思虑再三，决定向既懂技术，又受到系统化管理教育的何伟伸出橄榄枝。
外部环境的挑战
随着全球供应链的逐步建立，产业集群化的趋势日见明显。而在电饭锅等家用电器方面的集群化已经形成规模。单单广东省企业在电饭锅行业的产量已经占到全国产量的80%以上。这些事实使北方企业异军突起绝非易事。另外，这种产品的集群化也导致了中间产品愈加缺乏价格谈判能力。所以从目前来说，电热市场并不见“热”。
虽然S公司发明的新材料在节能上要有很大优势。但是目前电器市场上的主要竞争点还没有到达能源层面。由于质量漏洞一直存在，所以电热器市场上目前主要的宣传点依然停留在安全可靠上面。这就使得S公司在节能上的努力将会由于市场的淡漠而大打折扣。
此外，和其他家用产品一样，电热产品的外在形象还在销售中起到关键的作用。而这些外在形象所需要的工艺和设计上的实力绝不是一个新兴企业在短时间内可以具备的。这一点严重地打击了S公司对于终端产品开发设想。
除此之外，S公司的政府环境也存在一些问题。与南方的政府不同，北方政府对企业总会有一些额外的关照，同时也就多了一份索求。这种现象让管理科班出身的何伟不得不皱起眉头。西方的管理理论都是建立在西方的市场经济模式基础上的，而失去了市场经济的模式保证，西方的管理理论就将不得不进行大幅度的修改才可应用。从某种意义上来讲，MBA的方法论在这儿受到了遏制。
以上几方面问题让何伟认识到S公司的环境已是彤云密布。在这样的环境中，他不可以指望一个平静安稳的旅程，在狂风暴雨中谋求生存并且艰难地前进是企业最切近的现实。
在绝望中突围
4月份，何伟终于下定决心就职了。他知道自己可以退回去，接受其他的企业邀请，但是他无法对朋友和亲戚解释。是因为S公司自身弊端重重而使自己退缩吗？显然这个理由不成立，尤其这个企业当初是自己一手建立起来的，所有的弊端形成都有自己的份儿。是因为这个企业已经不适合MBA发挥才能了吗？MBA本土化不正是需要在最“中国”的草根企业上实践吗？何伟咬牙接下了这个挑战。
尽管已经就职，但是原总经理却因为复杂的人际关系而依然没有离位。某些事情还在由原总经理把持，所以他在相当长时间内依然将不能够施展自己的才能。这是他不得不忍耐的第一件事情。
第二个事情就是在总经理离职后，市场经理依然由集团派来。这说明集团对他依然不是十分信任，所以不想让他直接进入市场管理。他知道集团的意思，但他依然选择了忍耐。
新任市场经理原来是销售电话机的专业人员，但是电热材料与电话机显然差距极大：电话机的客户是终端消费者，而电热材料的客户则是企业。电话机的功能与质量消费者自己可以验查；而电热材料的性能与质量则必须由销售人员详细解释。电话机的销售主要通过柜台展示，而电热材料的销售则需要样品试验和订单生产。所有这些差异的存在和市场经理自身学习能力的有限很快导致了其自动离职。
终于在6月份，何伟成功地控制了市场部门。这样技术和市场才最终进入统一的管理。“在这个时候，我才像罗马角斗士一样举起手中的剑，开始角斗。”何伟激动地说道。
中国的规则让称职的人缺乏进入合适岗位的理由，所以曲折反复的过程就被美化成“天将降大任于斯人”的考验。但是这种考验远不止这些。
企业必须迅速做出决策，而把宝贵的时间留给执行。何伟深知，在小企业里，从来没有足够的时间留给决策。繁琐的决策过程所消耗的是小企业宝贵的生存机会。但以目前的状况，让大家接受终端产品战略和中间件战略同样艰难。
向左？向右？
何伟站在海边，望着一艘艘小渔船自己找寻着自己的位置，遵循自己的航线，不禁若有所悟。
小船与大船不同。大船在做决策的时候，更多地是考虑鱼汛的位置。而小船则必须先考虑自己的抗风浪能力。小企业不也面临同样的选择吗？
向右，致力于市场的利润焦点，但是这需要足够的信息，因为竞争很残酷。
每个企业都希望获得最大的利润。但是在获得利润之前需要正确的选择；是充分的信息和合理的信息推导。但是这些往往是小企业无法具备的。
向左，致力于发挥企业特长，但是这需要企业的务实精神和耐久力。
在小企业无法掌握充分信息的条件下，决策的导向就应该立足自身最擅长的方面。这是小企业生存的关键。因为小企业的优势往往并不在于占领，而在于进入；不在于取胜，而在于不败。
何伟知道，S公司目前想要生产电饭锅无疑是一种脱离实际的选择。因为竞争残酷先不必说，缺乏足够的信息是企业经营风险的最大入口。但是怎样说服长久以来占据主动地位技术方，让他们放弃终端产品的梦想，而脚踏实地地投入到中间件的生产中来呢？他知道，这些人多年跟随自己一起创业，在自己学成回来之后，重新掌握的权力中应该有他们看得到的空间。但是这种想法将严重影响自己的工作，他想到了利用外面力量来解开这个困局。
十年前，何伟创立了以生产新型电阻材料为主要业务的小型企业S公司。虽然历经了十年的经营，但是企业的大部分活动依然停留在针对投资方的工作上面，至于企业的产品和市场战略一直没有准确地定型。两年前，考入MBA的何伟把企业出售给了北方的一个财团。两年后的今天，从MBA毕业的何伟出人意料地又受聘于这家自己当年创办的企业。用他自己的话说：两年的时间自己在寻找着答案，而现在是把答案变成现实的时候了。但事情远非想象得这么简单。
内部纷争挑战
何伟接到邀请函时，S公司已经持续亏损25个月了。从2002年4月份开始至今，企业的业务一直没有展开。只凭借一个客户的一种产品维持着微薄的收入。企业的年固定支出达到170万元。而此时账面现金已经只剩不到50万元。正是因此，集团老总才只给他3个月时间。他深知这三个月时间的真实含义。
但让他吃惊的除了企业目前的窘境之外，还有一点就是集团领导对他的评价：“没有切实的价值。”他知道之所以有这样的评语，是因为自己在10年的经营过程中，并没有突破技术的瓶颈，而达到产品和市场的运作层面。这句话的弦外之音让他感觉到一丝寒意。虽然6月的海滨已经能够感受到夏日的温馨，但集团领导的不支持，是他感受到的第二个意外。
然而，真正的挑战还远不止这些。严重的政治斗争、明确的派系划分让企业内部相互掣肘，利益之争此起彼伏，企业已经岌岌可危。由此，不难看出集团领导的三个月期限不仅是给他的，也是给这个企业的。如果三个月S公司不见起色，那么集团必将撒手不管，任其自生自灭。
S公司的派系斗争经历了两个阶段：资本派系阶段和人事派系阶段。
企业当初被集团并购之后，保留了原有的技术人员，同时派了一些投资方代表来负责管理。于是关于企业的发展方向，就展开了一系列激烈的纷争。
技术人员希望做产品，这一方面是技术人员仍然保留着理想主义心态，另一方面，也存在着一些力争在投资方面前邀功请赏的心理。但作为投资方代表的管理人员，则保持着务实的态度，比较看重投资的回收问题。由于投资方的真正代表——总经理一直缺位，所以这种斗争就一直处于势均力敌的状态。
今年年初，投资方终于派来了总经理，但是总经理个人素质的不足和心态的不正导致就任后迅速失去民心，很快企业的两派得以重新划分：总经理和其自带的市场部经理为一派，投资方的其他人员与技术人员为一派。
今年4月，当这种矛盾的激化达到不可收拾的地步时，技术人员向集团建议邀请何伟加盟。集团公司思虑再三，决定向既懂技术，又受到系统化管理教育的何伟伸出橄榄枝。
外部环境的挑战
随着全球供应链的逐步建立，产业集群化的趋势日见明显。而在电饭锅等家用电器方面的集群化已经形成规模。单单广东省企业在电饭锅行业的产量已经占到全国产量的80%以上。这些事实使北方企业异军突起绝非易事。另外，这种产品的集群化也导致了中间产品愈加缺乏价格谈判能力。所以从目前来说，电热市场并不见“热”。
虽然S公司发明的新材料在节能上要有很大优势。但是目前电器市场上的主要竞争点还没有到达能源层面。由于质量漏洞一直存在，所以电热器市场上目前主要的宣传点依然停留在安全可靠上面。这就使得S公司在节能上的努力将会由于市场的淡漠而大打折扣。
此外，和其他家用产品一样，电热产品的外在形象还在销售中起到关键的作用。而这些外在形象所需要的工艺和设计上的实力绝不是一个新兴企业在短时间内可以具备的。这一点严重地打击了S公司对于终端产品开发设想。
除此之外，S公司的政府环境也存在一些问题。与南方的政府不同，北方政府对企业总会有一些额外的关照，同时也就多了一份索求。这种现象让管理科班出身的何伟不得不皱起眉头。西方的管理理论都是建立在西方的市场经济模式基础上的，而失去了市场经济的模式保证，西方的管理理论就将不得不进行大幅度的修改才可应用。从某种意义上来讲，MBA的方法论在这儿受到了遏制。
以上几方面问题让何伟认识到S公司的环境已是彤云密布。在这样的环境中，他不可以指望一个平静安稳的旅程，在狂风暴雨中谋求生存并且艰难地前进是企业最切近的现实。
在绝望中突围
4月份，何伟终于下定决心就职了。他知道自己可以退回去，接受其他的企业邀请，但是他无法对朋友和亲戚解释。是因为S公司自身弊端重重而使自己退缩吗？显然这个理由不成立，尤其这个企业当初是自己一手建立起来的，所有的弊端形成都有自己的份儿。是因为这个企业已经不适合MBA发挥才能了吗？MBA本土化不正是需要在最“中国”的草根企业上实践吗？何伟咬牙接下了这个挑战。
尽管已经就职，但是原总经理却因为复杂的人际关系而依然没有离位。某些事情还在由原总经理把持，所以他在相当长时间内依然将不能够施展自己的才能。这是他不得不忍耐的第一件事情。
第二个事情就是在总经理离职后，市场经理依然由集团派来。这说明集团对他依然不是十分信任，所以不想让他直接进入市场管理。他知道集团的意思，但他依然选择了忍耐。
新任市场经理原来是销售电话机的专业人员，但是电热材料与电话机显然差距极大：电话机的客户是终端消费者，而电热材料的客户则是企业。电话机的功能与质量消费者自己可以验查；而电热材料的性能与质量则必须由销售人员详细解释。电话机的销售主要通过柜台展示，而电热材料的销售则需要样品试验和订单生产。所有这些差异的存在和市场经理自身学习能力的有限很快导致了其自动离职。
终于在6月份，何伟成功地控制了市场部门。这样技术和市场才最终进入统一的管理。“在这个时候，我才像罗马角斗士一样举起手中的剑，开始角斗。”何伟激动地说道。
中国的规则让称职的人缺乏进入合适岗位的理由，所以曲折反复的过程就被美化成“天将降大任于斯人”的考验。但是这种考验远不止这些。
企业必须迅速做出决策，而把宝贵的时间留给执行。何伟深知，在小企业里，从来没有足够的时间留给决策。繁琐的决策过程所消耗的是小企业宝贵的生存机会。但以目前的状况，让大家接受终端产品战略和中间件战略同样艰难。
向左？向右？
何伟站在海边，望着一艘艘小渔船自己找寻着自己的位置，遵循自己的航线，不禁若有所悟。
小船与大船不同。大船在做决策的时候，更多地是考虑鱼汛的位置。而小船则必须先考虑自己的抗风浪能力。小企业不也面临同样的选择吗？
向右，致力于市场的利润焦点，但是这需要足够的信息，因为竞争很残酷。
每个企业都希望获得最大的利润。但是在获得利润之前需要正确的选择；是充分的信息和合理的信息推导。但是这些往往是小企业无法具备的。
向左，致力于发挥企业特长，但是这需要企业的务实精神和耐久力。
在小企业无法掌握充分信息的条件下，决策的导向就应该立足自身最擅长的方面。这是小企业生存的关键。因为小企业的优势往往并不在于占领，而在于进入；不在于取胜，而在于不败。
何伟知道，S公司目前想要生产电饭锅无疑是一种脱离实际的选择。因为竞争残酷先不必说，缺乏足够的信息是企业经营风险的最大入口。但是怎样说服长久以来占据主动地位技术方，让他们放弃终端产品的梦想，而脚踏实地地投入到中间件的生产中来呢？他知道，这些人多年跟随自己一起创业，在自己学成回来之后，重新掌握的权力中应该有他们看得到的空间。但是这种想法将严重影响自己的工作，他想到了利用外面力量来解开这个困局。