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“他一直都喜欢大而简单的东西，他的办公室摆放着一个电视会议大屏幕和一张桌子，桌子上除了一些必要的文件和一台惠普电脑外空无一物。桌子旁的三脚架上挂着张巨大的表格，方便他记录一些重要的数据。屋子里唯一的装饰品就是一个超大型的装着弹簧的圆柱形工艺品。”
这是在2010年3月的一期《福布斯》杂志的封面故事的开头一段话。
这期故事的主人公叫马克·文森特·赫德(Mark Vincent HuM)，是美国惠普公司的董事长兼CEO。
“与他的前任相比，赫德更喜欢在背后操控一切。”《福布斯》这样写道。
赫德的前任卡莉-费奥瑞娜(CarlyFiofina)是一个强势的女人，素有“女皇”称号。相对于喜爱抛头露面、性情刚烈的费奥瑞娜来说，赫德则要显得低调温和许多。不过温和的赫德在自己的岗位上所做出的成绩并不逊色于强势的费奥瑞娜：惠普公司2009财年的营收为1150亿美元，较2004财年(赫德上任前的—个完整财年)的800亿欧元有了显著的增长；净收入达到了77亿美元，年平均增长率为18％。
正是因为如此，赫德比费奥瑞娜更受惠普员工和董事会的欢迎。“所有人都认为赫德是(惠普CEO位置上的)最佳人选。”《福布斯》杂志写道。
从网球手到CEO
1957年1月1日出生于纽约的赫德是美国上层社会的典型产物。在其金融家父亲的安排下，他进入纽约著名的勃朗宁中学(Browning Sch001)学习。不过，中学时代的赫德的学习成绩并不突出，却在篮球和网球方面显示出了天赋。随后赫德随父母搬到了迈阿密，在那里他接受了正规的网球训练并在高中毕业后获得了贝勒大学(Baylor UniversiLy)的网球奖学金，进入该校工商管理系学习。
赫德在大学时的网球双打搭档回忆说： “他是我所见过的第—个喜欢在击球时大吼一声的人。我后來明白这样做有助于他集中精力处理每—个球。他就是这样的—个人：对待每—件事都很认真。”
1979年赫德大学毕业后打了一段时间的职业网球。1980年他加盟了全球知名的关系管理技术解决方案供应商NCR公司，最初的职位是达拉斯分公司的一个初级销售员。8年后他被调到NCR公司位于俄亥俄州的总部。在那里赫德受到了公司高层的器重，据说他为了赢得订单而颇具创意地教客户打网球并且因此受到了公司领导的赞誉。
1991年NcR公司被美国电话电报公司(AT&T)收购，赫德抓住高管散去的“真空状态”掌管了美国市场的销售。1997年NCR重新独立，此时的赫德已经负责运作一个关键事业部，掌控着独立的品牌和市场预算，并且成为公司CEO的有力竞争者。
“我们的用人理念就是给人以责任。”曾经担任过NCR公司CEO的吉尔伯特·威廉姆森(Gilbert Williamson)说道， “就我所知，我们每次交给赫德任务，他都能顺利完成，于是我们不断给他难度更大的任务，而他则不断地去完成这些任务。”
天道酬勤。2001年7月，赫德升为NCR总裁；2002年兼任首席运营官；次年他成为CEO。他的业绩也不错：2004财年公司收A60亿美元，比一年前上升了7％；利润上升5倍，达到2.9亿美元。他的管理方式也为人所知： “能够像激光一样”解决问题的他善于提高员工效率，给每个人注入紧迫感。员工们不得不每小时检查录音电话留言，哪怕是在周末。
赫德在NCR公司的出色表现引起了惠普公司的关注，不过这恐怕还与时任CEO的费奥瑞娜的强势有关。费奥瑞娜在2001年，不顾惠普创始人的强烈反对收购了康柏公司(Compaq)，与公司董事会开始交恶。强势的费奥瑞娜为自己赢得了“硅谷女皇”的称号，但也被很多人斥责为背离了温淳厚朴的“惠普之道”。
2004年期间，惠普的股价出现了大幅度的波动，同时消化吸收康柏的计划未能如期进行。用费奥瑞娜自己的话来说， “一场把我轰下台的阴谋从那时就开始了”。2005年2月，惠普董事会掏出2100TY美元买单，“劝退”了费奥瑞娜。随后董事会任命首席财务官罗伯特·维曼(Robert Wayman)担任临时CEO，并开始寻找费奥瑞娜的接班人。
他们很快相中了赫德并向他发出了邀请。接到惠普方面的电话后，赫德迅速研究了惠普的财务数据。随后飞到了旧金山会见惠普的相关人士。“他走进来坐下后说道： ‘好了，这是你们的问题所在，还有这是我所列出的解决方案。’”参与面试赫德的惠普董事会成员汤姆·博金斯(TomPerkins)回忆道。“他是对的，我面试了很多人，马克是最出色的一个。”
2005年3月28日，赫德正式成为惠普CEO。
“反费奥瑞娜”政策
上任后的赫德很快就向手下员工们表明了自己是个严厉的老大。他采取的第一个措施就让惠普内部平地响起一声惊雷：2005年7月19日，惠普宣布在未来6年内裁减1.45万名员工，接近员工总数的10％。为了不影响员工士气，赫德表示裁员的主要对象将会是人力资源、后勤、财务等部门，研发和销售部门则不受影响。他还宣布在裁员的同时称，将提供1302个职位，其中包括多种工程、软件开发和客户跟踪等，专门面向“重灾IX'’部门被裁的员工，并据悉他还拿出11亿美元以安抚那些被裁掉的员工。
赫德还对费奥瑞娜时期留下的惠普的矩形结构进行调整，保留了信息产品集团、打印及成像集团、技术与服务集团，撤销了新设的企业客户集团并将该集团的销售人员重新规划到剩下的三大集团。这样既为惠普的三大核心部门增添了新的营销能力，又改变了费奥瑞娜时代惠普给外界留下的职权不清晰的形象。 “这种调整也改变费奥瑞娜的客户导向原则为产品导向原则，而让惠普的产品线更加清楚，对客户也会一目了然。”赫德如是说。
他确定了三个业务部门的直接负责人，信息产品集团由执行副总裁托德·布拉德利(Todd Bradley)负责，打印及成像集团的负责人是佛米什·乔希(Vyomesh Joshi)，技术服务集团则是安·丽弗摩尔(Ann Livermore)。三人中，后丽者是赫德到任之前惠普的重臣，而托德·布拉德利则是赫德挖过来的高管，他曾是手持终端生产商和服务商Palm One公司总裁和CEO。
在新的结构中，赫德负责全局，三大部门的负责人各自负责集团业务，直接向赫德汇报。赫德则希望在精简结构后，能让各个产品线的销售人员专注自己负责领域的产品推销。此后赫德更是事无巨细，都要过问。很快公司的所有员工都知道要随时准备好被CEO召去参加不定期举行的“赫德评论”(Hurd Reviews)会议。
人们看出赫德管理惠普的方式与费奥瑞娜的完全不同。在公司内部他一直也都保持着低调，与慷慨激昂、措辞严厉的费奥瑞娜相比，赫德显得似乎有些木讷。 分析家为赫德的表现贴上了“反费奥瑞娜”的标签，并认为他希望藉此向惠普董事局证明自己有着比前任更出色的管理能力，而且也更平易近人，更好相处。
尽管外界对赫德的“动机”表示怀疑，但公司董事会却对赫德很是欣赏，他们表示赫德的管理方式和为人处事符合公司一直倡导的“惠普之道”——要持续创新、尽量替员工考虑、保持与客户良好关系等原则。2006年9月22日，赫德成为惠普公司董事长。
“成本杀杀手”、“偏执狂”与“收购达人”
除了改变管理模式之外，赫德还将自己在NCR公司赖以成名的削减成本搬到了惠普，之前的裁员计划可以让公司每年减少数亿美元的开销。他还责令研发部门上交详细的研发费用列表，并由自己亲自决定哪些项目需要增加投资，哪些项目则需要削减投资甚至不需要投资。
而对职能部门的成本削减工作，赫德在与管理层沟通后，拿出自己的一套指标做参考，比如上个月在某个系数上减少了0.05％的成本，这个月是否让该数字再升高些。另一些指标甚至精确到办公室的租金上，惠普计划把其分布在全球的几百家不动产机构精简整合到几个核心地区，以进一步降低不动产成本。
赫德还要求各个部门的销售人员都必须全力以赴，负责管理国际打印机业务的布鲁斯·达尔格伦(Bruce Dahlgren)在10天内先在加州会见赫德，然后飞到台湾与生产商见面，随后又去了北京参加展销会，再飞回美国得州讨论销售计划，之后去日本会见客户，最后到巴厘岛培训新员工。“我和一个偏执狂一起工作”，达尔格伦说，“他(赫德)希望每时每刻在世界上的任何一个地方都有惠普的人员在和客户谈生意。”
除了让销售人员上紧发条外，赫德还要让惠普摆脱长期以来一直严重依赖打印机业务的局面，这也是费奥瑞娜一直没有解决的问题。赫德认为最好的方法是收购。他曾说过： “一个企业三分之二的利润增长来自收购，25％来自公司对竞争对手的胜利，还有剩下的10％来自新的创意。”
为了让公司“三分之二的利润增长”有着落，赫德在上任以后立即着手开始为惠普寻找合适的对象，人们戏称赫德和费奥瑞娜终于有了相似的地方——都是“收购达人”。
与费奥瑞娜一样，赫德坚决按照自己的思路去进行收购，与前任一心进行大收购不同，赫德则认为只要是能够帮助惠普发展软件和互联网业务的公司，都是赫德的目标。自2005年11月到2008年8日，惠普公司完成了近30笔收购，其中最让赫德感到满意的是2006年11月7日以45亿美元收购Mercury Interactive公司以及在2007年7月23日以16亿美元收购Opsware公司。其中收购Mercury Interactive公司使惠普在SOA(面向服务架构)方面迈出一大步，赫德曾表示惠普在高端被IBM阻击，在低端被戴尔挖墙脚，因此发展SOA技术等将会成为惠普摆脱过于依赖打印机业务的关键所在。
如果说收购MercuryInteractive公司和Opsware公司为惠普在软件领域取得乐突破的话，那么在2008年8月后，赫德则将目标逐步转移到网络信息技术上来，2008年8月26日惠普以139亿美元收购了EDs公司。收购了这家为美国海军陆战队提供内网服务的信息技术公司让惠普在互联网技术领域实力大增，不仅让惠普的市值增加了440亿美元，还让惠普的年利润上涨48％。更重要的是，这笔收购让惠普缩小了与IBM在信息服务方面的差距。2008年，IBM软件收入占总收入的比例为21％，而惠普只有可怜的3％。赫德希望以后可以逐步改善这种情况。
收购EDS后赫德一面忙着为EDs瘦身，一面又寻找新的目标。2009年11月，惠普宣布计划收购另一家互联网服务商3Com公司。2010年4月12日，惠普以27亿美元的价格收购了这家公司。尽管赫德只用了“很好的开始”、 “我们很激动”来形容这笔收购，但外界普遍认为这是惠普向思科等知名互联网服务企业挑战的开始。连思科CEO约翰·钱伯斯(John Chambers)都表示： “惠普当然是我们的竞争对手。”
2010年第一财季，惠普的服务业务收益为87亿美元，依然落后与个人计算机业务和打印机业务，但服务业务的利润(14亿美元)则是个人计算机业务的3倍，更是超过了一向利润丰厚的打印机业务(11亿美元)。
无法成为长期CEO?
尽管赫德带领惠普取得显著的进步，但依然无法摆脱人们的质疑。其中出现频率最高的就是有关他能否长期胜任CEO这一职位。
“赫德痴迷于数字和执行。换句话说，他是一个处于衰退期和停滞不前阶段的公司最需要的CEO，不过他能否成为一个能够长期引领公司前进的CEO却让人怀疑。”《财富》杂志在2009年3月发表的一篇文章上写道。
人们对于赫德的质疑来自两个方面：一个是他对于数字的痴迷，另一个是他对于研发的不重视。
在赫德的带领下，痴迷于数字的风气贯穿于整个惠普内部。赫德对于员工的考核很简单——只要他们对公司的贡献值超过了行业标准，他们就可以拿到奖金。赫德自身的超强记忆力能够让他记住很长一串财务报表。在与竞争对手比较时，赫德也喜欢用数字来说话。他在2010年3月份说道：“在世界技术市场的总价值达到了1.7万亿美元的今天，我们的营业收入比IBM多了200亿美元。现在的我们已经有了大企业级客户、中小企业客户和个人客户，并且我们70％的利润来自我们所服务的2000家大公司。”
分析家认为过度痴迷于数字会让公司只注重于眼前利益，而忽略长远的发展计划。
而在研发方面，尽管赫德曾不止一次半开玩笑半严肃地告知手下，“比尔·休利特(Bill Hewlett，惠普创始人之一)在天堂里要求我们在研发上多投资”。但惠普在2004-2008年每年都只投入35亿美元，而且因为惠普的年收益一直都在上涨，惠普的研发费用占收入比重实际上一直在下降。2008年此比例仅为3％，相比之下，惠普的竞争对手IBM的研发费用达到63亿美元，占总收入的6.1％。分析家认为在“创新是发展力”已经妇孺皆知的今天，像惠普这样大的公司却无动于衷实在是有些不可思议。
但赫德否认自己不重视创新，他说，惠普的研发费用有很大一部分是用在维护现存的技术上，而他正在努力削减这方面的费用以腾出更多的资金来投入到新技术的研发上来。
但人们似乎不买赫德的帐。“赫德只想要结果。惠普是在牺牲技术进步和潜在利润的基础上来实现现在的辉煌。它们太依赖于微软的软件，但这种战略的局限性太大。”《财富》杂志写到。 “而惠普这几年所谓的创新，也仅局限于开发出不用启动Windows就可以在电脑上放电影的播放软件等一些无关痛痒的事情。”
2010年4月底，惠普宣布计划以12亿美元收购智能手机制造商Palm公司。外界认为这是惠普进军智能手机领域的标志。但赫德在6月初的一席话给Palm公司CEO乔恩·魯宾斯坦(Jon Rubinstein)泼了盆凉水： “我们不是为了进入智能手机领域而收购Pahn，我们是为了IP采取进行收购。Webos软件(Palm公司的招牌产品之一)是一款适用于网络运营环境的软件。我们有数以亿计的可以与网络相连的设备，我们需要软件能够将这些设备连在一起。”
由此可见，赫德还坚持走在通过收购来壮大惠普的道路上，没人知道这项战略到底能让惠普受益多长时间。但赫德恐怕要向外界证明自己除了控制成本和收购外，还有其他手段来振兴惠普。
这是在2010年3月的一期《福布斯》杂志的封面故事的开头一段话。
这期故事的主人公叫马克·文森特·赫德(Mark Vincent HuM)，是美国惠普公司的董事长兼CEO。
“与他的前任相比，赫德更喜欢在背后操控一切。”《福布斯》这样写道。
赫德的前任卡莉-费奥瑞娜(CarlyFiofina)是一个强势的女人，素有“女皇”称号。相对于喜爱抛头露面、性情刚烈的费奥瑞娜来说，赫德则要显得低调温和许多。不过温和的赫德在自己的岗位上所做出的成绩并不逊色于强势的费奥瑞娜：惠普公司2009财年的营收为1150亿美元，较2004财年(赫德上任前的—个完整财年)的800亿欧元有了显著的增长；净收入达到了77亿美元，年平均增长率为18％。
正是因为如此，赫德比费奥瑞娜更受惠普员工和董事会的欢迎。“所有人都认为赫德是(惠普CEO位置上的)最佳人选。”《福布斯》杂志写道。
从网球手到CEO
1957年1月1日出生于纽约的赫德是美国上层社会的典型产物。在其金融家父亲的安排下，他进入纽约著名的勃朗宁中学(Browning Sch001)学习。不过，中学时代的赫德的学习成绩并不突出，却在篮球和网球方面显示出了天赋。随后赫德随父母搬到了迈阿密，在那里他接受了正规的网球训练并在高中毕业后获得了贝勒大学(Baylor UniversiLy)的网球奖学金，进入该校工商管理系学习。
赫德在大学时的网球双打搭档回忆说： “他是我所见过的第—个喜欢在击球时大吼一声的人。我后來明白这样做有助于他集中精力处理每—个球。他就是这样的—个人：对待每—件事都很认真。”
1979年赫德大学毕业后打了一段时间的职业网球。1980年他加盟了全球知名的关系管理技术解决方案供应商NCR公司，最初的职位是达拉斯分公司的一个初级销售员。8年后他被调到NCR公司位于俄亥俄州的总部。在那里赫德受到了公司高层的器重，据说他为了赢得订单而颇具创意地教客户打网球并且因此受到了公司领导的赞誉。
1991年NcR公司被美国电话电报公司(AT&T)收购，赫德抓住高管散去的“真空状态”掌管了美国市场的销售。1997年NCR重新独立，此时的赫德已经负责运作一个关键事业部，掌控着独立的品牌和市场预算，并且成为公司CEO的有力竞争者。
“我们的用人理念就是给人以责任。”曾经担任过NCR公司CEO的吉尔伯特·威廉姆森(Gilbert Williamson)说道， “就我所知，我们每次交给赫德任务，他都能顺利完成，于是我们不断给他难度更大的任务，而他则不断地去完成这些任务。”
天道酬勤。2001年7月，赫德升为NCR总裁；2002年兼任首席运营官；次年他成为CEO。他的业绩也不错：2004财年公司收A60亿美元，比一年前上升了7％；利润上升5倍，达到2.9亿美元。他的管理方式也为人所知： “能够像激光一样”解决问题的他善于提高员工效率，给每个人注入紧迫感。员工们不得不每小时检查录音电话留言，哪怕是在周末。
赫德在NCR公司的出色表现引起了惠普公司的关注，不过这恐怕还与时任CEO的费奥瑞娜的强势有关。费奥瑞娜在2001年，不顾惠普创始人的强烈反对收购了康柏公司(Compaq)，与公司董事会开始交恶。强势的费奥瑞娜为自己赢得了“硅谷女皇”的称号，但也被很多人斥责为背离了温淳厚朴的“惠普之道”。
2004年期间，惠普的股价出现了大幅度的波动，同时消化吸收康柏的计划未能如期进行。用费奥瑞娜自己的话来说， “一场把我轰下台的阴谋从那时就开始了”。2005年2月，惠普董事会掏出2100TY美元买单，“劝退”了费奥瑞娜。随后董事会任命首席财务官罗伯特·维曼(Robert Wayman)担任临时CEO，并开始寻找费奥瑞娜的接班人。
他们很快相中了赫德并向他发出了邀请。接到惠普方面的电话后，赫德迅速研究了惠普的财务数据。随后飞到了旧金山会见惠普的相关人士。“他走进来坐下后说道： ‘好了，这是你们的问题所在，还有这是我所列出的解决方案。’”参与面试赫德的惠普董事会成员汤姆·博金斯(TomPerkins)回忆道。“他是对的，我面试了很多人，马克是最出色的一个。”
2005年3月28日，赫德正式成为惠普CEO。
“反费奥瑞娜”政策
上任后的赫德很快就向手下员工们表明了自己是个严厉的老大。他采取的第一个措施就让惠普内部平地响起一声惊雷：2005年7月19日，惠普宣布在未来6年内裁减1.45万名员工，接近员工总数的10％。为了不影响员工士气，赫德表示裁员的主要对象将会是人力资源、后勤、财务等部门，研发和销售部门则不受影响。他还宣布在裁员的同时称，将提供1302个职位，其中包括多种工程、软件开发和客户跟踪等，专门面向“重灾IX'’部门被裁的员工，并据悉他还拿出11亿美元以安抚那些被裁掉的员工。
赫德还对费奥瑞娜时期留下的惠普的矩形结构进行调整，保留了信息产品集团、打印及成像集团、技术与服务集团，撤销了新设的企业客户集团并将该集团的销售人员重新规划到剩下的三大集团。这样既为惠普的三大核心部门增添了新的营销能力，又改变了费奥瑞娜时代惠普给外界留下的职权不清晰的形象。 “这种调整也改变费奥瑞娜的客户导向原则为产品导向原则，而让惠普的产品线更加清楚，对客户也会一目了然。”赫德如是说。
他确定了三个业务部门的直接负责人，信息产品集团由执行副总裁托德·布拉德利(Todd Bradley)负责，打印及成像集团的负责人是佛米什·乔希(Vyomesh Joshi)，技术服务集团则是安·丽弗摩尔(Ann Livermore)。三人中，后丽者是赫德到任之前惠普的重臣，而托德·布拉德利则是赫德挖过来的高管，他曾是手持终端生产商和服务商Palm One公司总裁和CEO。
在新的结构中，赫德负责全局，三大部门的负责人各自负责集团业务，直接向赫德汇报。赫德则希望在精简结构后，能让各个产品线的销售人员专注自己负责领域的产品推销。此后赫德更是事无巨细，都要过问。很快公司的所有员工都知道要随时准备好被CEO召去参加不定期举行的“赫德评论”(Hurd Reviews)会议。
人们看出赫德管理惠普的方式与费奥瑞娜的完全不同。在公司内部他一直也都保持着低调，与慷慨激昂、措辞严厉的费奥瑞娜相比，赫德显得似乎有些木讷。 分析家为赫德的表现贴上了“反费奥瑞娜”的标签，并认为他希望藉此向惠普董事局证明自己有着比前任更出色的管理能力，而且也更平易近人，更好相处。
尽管外界对赫德的“动机”表示怀疑，但公司董事会却对赫德很是欣赏，他们表示赫德的管理方式和为人处事符合公司一直倡导的“惠普之道”——要持续创新、尽量替员工考虑、保持与客户良好关系等原则。2006年9月22日，赫德成为惠普公司董事长。
“成本杀杀手”、“偏执狂”与“收购达人”
除了改变管理模式之外，赫德还将自己在NCR公司赖以成名的削减成本搬到了惠普，之前的裁员计划可以让公司每年减少数亿美元的开销。他还责令研发部门上交详细的研发费用列表，并由自己亲自决定哪些项目需要增加投资，哪些项目则需要削减投资甚至不需要投资。
而对职能部门的成本削减工作，赫德在与管理层沟通后，拿出自己的一套指标做参考，比如上个月在某个系数上减少了0.05％的成本，这个月是否让该数字再升高些。另一些指标甚至精确到办公室的租金上，惠普计划把其分布在全球的几百家不动产机构精简整合到几个核心地区，以进一步降低不动产成本。
赫德还要求各个部门的销售人员都必须全力以赴，负责管理国际打印机业务的布鲁斯·达尔格伦(Bruce Dahlgren)在10天内先在加州会见赫德，然后飞到台湾与生产商见面，随后又去了北京参加展销会，再飞回美国得州讨论销售计划，之后去日本会见客户，最后到巴厘岛培训新员工。“我和一个偏执狂一起工作”，达尔格伦说，“他(赫德)希望每时每刻在世界上的任何一个地方都有惠普的人员在和客户谈生意。”
除了让销售人员上紧发条外，赫德还要让惠普摆脱长期以来一直严重依赖打印机业务的局面，这也是费奥瑞娜一直没有解决的问题。赫德认为最好的方法是收购。他曾说过： “一个企业三分之二的利润增长来自收购，25％来自公司对竞争对手的胜利，还有剩下的10％来自新的创意。”
为了让公司“三分之二的利润增长”有着落，赫德在上任以后立即着手开始为惠普寻找合适的对象，人们戏称赫德和费奥瑞娜终于有了相似的地方——都是“收购达人”。
与费奥瑞娜一样，赫德坚决按照自己的思路去进行收购，与前任一心进行大收购不同，赫德则认为只要是能够帮助惠普发展软件和互联网业务的公司，都是赫德的目标。自2005年11月到2008年8日，惠普公司完成了近30笔收购，其中最让赫德感到满意的是2006年11月7日以45亿美元收购Mercury Interactive公司以及在2007年7月23日以16亿美元收购Opsware公司。其中收购Mercury Interactive公司使惠普在SOA(面向服务架构)方面迈出一大步，赫德曾表示惠普在高端被IBM阻击，在低端被戴尔挖墙脚，因此发展SOA技术等将会成为惠普摆脱过于依赖打印机业务的关键所在。
如果说收购MercuryInteractive公司和Opsware公司为惠普在软件领域取得乐突破的话，那么在2008年8月后，赫德则将目标逐步转移到网络信息技术上来，2008年8月26日惠普以139亿美元收购了EDs公司。收购了这家为美国海军陆战队提供内网服务的信息技术公司让惠普在互联网技术领域实力大增，不仅让惠普的市值增加了440亿美元，还让惠普的年利润上涨48％。更重要的是，这笔收购让惠普缩小了与IBM在信息服务方面的差距。2008年，IBM软件收入占总收入的比例为21％，而惠普只有可怜的3％。赫德希望以后可以逐步改善这种情况。
收购EDS后赫德一面忙着为EDs瘦身，一面又寻找新的目标。2009年11月，惠普宣布计划收购另一家互联网服务商3Com公司。2010年4月12日，惠普以27亿美元的价格收购了这家公司。尽管赫德只用了“很好的开始”、 “我们很激动”来形容这笔收购，但外界普遍认为这是惠普向思科等知名互联网服务企业挑战的开始。连思科CEO约翰·钱伯斯(John Chambers)都表示： “惠普当然是我们的竞争对手。”
2010年第一财季，惠普的服务业务收益为87亿美元，依然落后与个人计算机业务和打印机业务，但服务业务的利润(14亿美元)则是个人计算机业务的3倍，更是超过了一向利润丰厚的打印机业务(11亿美元)。
无法成为长期CEO?
尽管赫德带领惠普取得显著的进步，但依然无法摆脱人们的质疑。其中出现频率最高的就是有关他能否长期胜任CEO这一职位。
“赫德痴迷于数字和执行。换句话说，他是一个处于衰退期和停滞不前阶段的公司最需要的CEO，不过他能否成为一个能够长期引领公司前进的CEO却让人怀疑。”《财富》杂志在2009年3月发表的一篇文章上写道。
人们对于赫德的质疑来自两个方面：一个是他对于数字的痴迷，另一个是他对于研发的不重视。
在赫德的带领下，痴迷于数字的风气贯穿于整个惠普内部。赫德对于员工的考核很简单——只要他们对公司的贡献值超过了行业标准，他们就可以拿到奖金。赫德自身的超强记忆力能够让他记住很长一串财务报表。在与竞争对手比较时，赫德也喜欢用数字来说话。他在2010年3月份说道：“在世界技术市场的总价值达到了1.7万亿美元的今天，我们的营业收入比IBM多了200亿美元。现在的我们已经有了大企业级客户、中小企业客户和个人客户，并且我们70％的利润来自我们所服务的2000家大公司。”
分析家认为过度痴迷于数字会让公司只注重于眼前利益，而忽略长远的发展计划。
而在研发方面，尽管赫德曾不止一次半开玩笑半严肃地告知手下，“比尔·休利特(Bill Hewlett，惠普创始人之一)在天堂里要求我们在研发上多投资”。但惠普在2004-2008年每年都只投入35亿美元，而且因为惠普的年收益一直都在上涨，惠普的研发费用占收入比重实际上一直在下降。2008年此比例仅为3％，相比之下，惠普的竞争对手IBM的研发费用达到63亿美元，占总收入的6.1％。分析家认为在“创新是发展力”已经妇孺皆知的今天，像惠普这样大的公司却无动于衷实在是有些不可思议。
但赫德否认自己不重视创新，他说，惠普的研发费用有很大一部分是用在维护现存的技术上，而他正在努力削减这方面的费用以腾出更多的资金来投入到新技术的研发上来。
但人们似乎不买赫德的帐。“赫德只想要结果。惠普是在牺牲技术进步和潜在利润的基础上来实现现在的辉煌。它们太依赖于微软的软件，但这种战略的局限性太大。”《财富》杂志写到。 “而惠普这几年所谓的创新，也仅局限于开发出不用启动Windows就可以在电脑上放电影的播放软件等一些无关痛痒的事情。”
2010年4月底，惠普宣布计划以12亿美元收购智能手机制造商Palm公司。外界认为这是惠普进军智能手机领域的标志。但赫德在6月初的一席话给Palm公司CEO乔恩·魯宾斯坦(Jon Rubinstein)泼了盆凉水： “我们不是为了进入智能手机领域而收购Pahn，我们是为了IP采取进行收购。Webos软件(Palm公司的招牌产品之一)是一款适用于网络运营环境的软件。我们有数以亿计的可以与网络相连的设备，我们需要软件能够将这些设备连在一起。”
由此可见，赫德还坚持走在通过收购来壮大惠普的道路上，没人知道这项战略到底能让惠普受益多长时间。但赫德恐怕要向外界证明自己除了控制成本和收购外，还有其他手段来振兴惠普。