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近年来，基础教育有一个普遍现象，就是学校扩规模、上等级。不少学校经过并、兼、迁等形式已“麻雀”变“大象”。面对着急剧膨胀的校园规模，不少学校采取层级管理制度。
层级管理制度原是企业管理的一种方式，层级管理的好处在于每一层都有直接的领导者和负责人，从而避免了多头领导带来的麻烦。因每一级都有直接的负责人，因此就可避免出现工作中互相推诿的现象。同时，层级领导在工作的布置中针对性和专业性更强，有利于工作效率的提高和问题的出现。层层领导，级级负责这样的制度使不少企业在竞争中取得优势地位。但是，在基础教育领域，采用层级管理模式还有待商榷。
一、层级管理容易使校长与教师之间关系冰冷
校园规模的扩大，教师队伍的急剧膨胀，造成很多校长并不真正了解自己学校的教师。在这样的情景下采取层级管理，无疑会使校长与教师的距离变得遥远。很多的时候，校长仅联系几位副校长。副校长仅联系与自己负责相关工作的中层干部，中层干部联系学科组长和级长。因此，学校教师只能从学校的讲坛上看见自己的校长，而此时的校长几乎都以学者和理论家的面目出现，他们不厌其繁的讲自己的办学理念方针，讲自己的教育教学思想，讲自己的管理规则，讲新课程的理论，等等。但校长与教师缺乏彼此间必要的信任，也没有正常的彼此间的情感交流，这个学校想成为有作为的学校，是十分困难的。
对策：学会与教师相处。
人们常说：“一个好校长，就是一所好学校”。这句话很清楚地表明了校长对于一所学校的发展而言所具有的重要意义。
陶行知先生说过，校长是学校的灵魂。有什么样的校长就有什么样的学校。这仍表明了校长对于一所学校的发展而言所具有的重要意义。
在现代社会，校长已由单一角色向多重性角色转变，需要具备多重的能力。但怎样和教师相处？应该是现代学校校长要思考的一个问题，也是校长应该具备的基本能力。
因此，作为校长，是否让教师说话？能否让自己的教师把话说完？显得十分重要，这实际上在验证着干群关系。把校长室的门向教师敞开，让教师把他的快乐和不快乐在这里诉说，让教师们在这个场所得到快乐和帮助，让校长室成为教师的家。只有这种干群关系的协调，才能保持畅通的信息交流，才会使校长的管理如鱼得水，及时的纠正管理中的错误，制定出更加切实可行的方案和制度。否则，真实的反馈信息系统被切断，领导势必就成了“孤家寡人”，在决策上势必就成了“睁眼瞎”。
二、层级越多，效度越低，不可控因素越大
目前，学校层级管理呈现这样一个规律，层级越多，效度越低，不可控因素越大。也就是说管理的效度是随着管理层级的增多而逐渐削弱的。
层级管理本是基于信任。基于校长信任副校长，信任教导主任，信任级长和科组长等，因此才会赋权给他们。让副校长、教导主任、级长和科组长等在自己的职责范围内有很大的自主空间，发挥出他们的工作积极性。但赋权管理在实际工作中却往往会出现偏离。
1． 用的人是否值得信任。
现在扩招后的学校教师队伍的来源基本分三部分。一是原学校的教师，二是前后随校长一起进入校园的，三是校园规模的急剧扩大从各地各校招聘过来的各类人才。因此，用群英会萃形容今天的学校教师不算过分。面对济济人才，一些原本没有能力从事管理工作的中层有危机感，因此借工作之便，采取一些非常手段打压部属。比如，我曾听到一个示范性高中学校的某年级级长这样对他的级组老师说：“在我们学校，是校长不知中层，中层不知级组，你们是好是坏，是黑是白，全凭我这张嘴说了。”再比如：有些中层干部非常害怕手下与上级领导接触。他们怕下属告状，怕下属越级反映问题，怕下属比自己强，怕下属抢了自己的风头，怕这怕那。一旦发现领导和自己下属在一起就疑心这疑心那，就想方设法对下属打击报复。
对策：校长要善于培养和选拔中层干部队伍。
怎样用人？怎样用好人？是现代学校校长应具备的能力。
中层干部是一所学校的支柱，中层干部队伍素质的高低、能力的大小、战斗力的强弱将直接决定着学校管理水平的高低。校长要善于培养和选拔中层干部，让那些在教学中业绩突出、有较高威望的教师充实到中层干部队伍中来，通过他们的示范作用，引领和带动其他教师。当然，校长也要放手发动中层干部大胆、主动地开展工作，要他们在自己所负责的范围内创造性做好本职工作、做出成绩。一旦他们树立起自己在学生、教师和领导眼中的威望，开展工作就可以得心应手。同时为了提高中层干部队伍整体的战斗力，确保中层干部真正成为校长的左膀右臂，校长还要善于合理配置中层领导，比如可以不同学科搭配、不同个性搭配、不同年龄搭配，通过“错位配置”以减少不必要的内讧和内耗，使其真正成为学校管理的“顶梁柱”。
2． 金字塔型的组织结构，信息是一层一层向上传递，既降低了信息传递的速度，也容易造成信息的失真。
从某种意义上说，校长坐在宽敞的办公室里听汇报不是一个好办法，它意味着权利的弱化和盲目。因为各级“大小诸侯”控制着对“上面”在何时提供何种信息的主动权。而且，汇报中常常不可避免地渗透了汇报者的主观意见。这种主观意见的渗透有的是有意的，多数可能是无意的。所谓有意，是汇报者出于人际关系的考虑在汇报工作的成绩和问题时，作了高于或低于客观情况的反映。所谓无意，是指对工作作出评价时无法避免地带有汇报者的主观意见，但他不是有意要抬高或贬低，不含有人际关系的影响。因此，一个校长如果只满足于听中层干部的汇报，时间长了，就会失去对学校运行状态真实情况的把握，从而造成管理决策上的真正盲目。
对策：到教师中间去。
校长要常到教师的办公室转转，看看，这比总呆在办公室听汇报收获要大得多。
学校应倡导“无障碍沟通”。通过坦诚、互动、直接的沟通，校长能及时捕捉到学校最真实的一面，也能感受到教师最鲜活、最真实的思想和灵感。还能及时了解学校的各项决策给老师们带来的影响，包括赞同的、反对的和困惑的，可及时消除各种阻力和瓶颈。直接沟通可使教师感受到自己受到的关注和重视，也就能真正把自己当作校园的主人。
3. 层级越多、反应越慢，基层的主动性和创造性也越差。
层级制度原则让许多教师明白自己只不过是那个不中断的层级链中最后的一链。虽然从理论这个层面上讲，任何一个生命个体，都可以在实践中通过自己的不懈努力，在工作中展示自己的才华、魄力、胆识、经验等，若是被证明确实是有能力、有魄力、有胆识、有经验，有才华等，这个生命个体是可以从被利用层面上升到重用层面，从而成为学校的中坚分子。但现实是，在长长的这个等级链中，恰巧是这个被利用个体是没有话语权的，无论多好的想法、建议、措施等都是可以统统被漠视的，也没有机会去实践。长此以往，教师的热情会消失殆尽。因此，校园层级越多、反应越慢，基层的主动性和创造性也越差。
对策：实施人性化管理。
减少层层上报的多级制，贯彻“平等、尊重、合作、发展”为基本内涵的人本思想，实施人性化管理。
校长要在思想深处树立服务意识，真正了解教师心中所想，为他们排忧解难，从内心深处激发教师的积极性。这样有利于教师将个人的需求逐步与学校的发展目标趋于一致，形成团队精神，有利于教师良好师德品质的形成。
同时，校长要为教师的发展搭建平台，让他们充满激情的感受教育的幸福。教师的发展是教师自身幸福感的源泉。校长要善于发现教师的长处，开发教师的潜能，搭建各种平台，为教师大显身手。采取各种激励办法，为教师成长和进步创造条件，要给教师脱颖而出的机会，要真正落实为教师专业发展服务的理念。安排工作时，要尽可能用其所长，投其所好，满足他们的合理需求，让其在合适的岗位上发热发光。对擅长讲课的教学型教师，派他们到外地学习、听课，请名师为他们作师傅指导，推荐他们参加各级各类的教学比赛活动；对擅长科研的教师，学校为他们申请课题，允许他们组成科研组进行立项实验研究……只有这样才能不断发掘教师的潜能，激发教师的热情，让教师幸福快乐成长。
责任编辑 龙建刚
层级管理制度原是企业管理的一种方式，层级管理的好处在于每一层都有直接的领导者和负责人，从而避免了多头领导带来的麻烦。因每一级都有直接的负责人，因此就可避免出现工作中互相推诿的现象。同时，层级领导在工作的布置中针对性和专业性更强，有利于工作效率的提高和问题的出现。层层领导，级级负责这样的制度使不少企业在竞争中取得优势地位。但是，在基础教育领域，采用层级管理模式还有待商榷。
一、层级管理容易使校长与教师之间关系冰冷
校园规模的扩大，教师队伍的急剧膨胀，造成很多校长并不真正了解自己学校的教师。在这样的情景下采取层级管理，无疑会使校长与教师的距离变得遥远。很多的时候，校长仅联系几位副校长。副校长仅联系与自己负责相关工作的中层干部，中层干部联系学科组长和级长。因此，学校教师只能从学校的讲坛上看见自己的校长，而此时的校长几乎都以学者和理论家的面目出现，他们不厌其繁的讲自己的办学理念方针，讲自己的教育教学思想，讲自己的管理规则，讲新课程的理论，等等。但校长与教师缺乏彼此间必要的信任，也没有正常的彼此间的情感交流，这个学校想成为有作为的学校，是十分困难的。
对策：学会与教师相处。
人们常说：“一个好校长，就是一所好学校”。这句话很清楚地表明了校长对于一所学校的发展而言所具有的重要意义。
陶行知先生说过，校长是学校的灵魂。有什么样的校长就有什么样的学校。这仍表明了校长对于一所学校的发展而言所具有的重要意义。
在现代社会，校长已由单一角色向多重性角色转变，需要具备多重的能力。但怎样和教师相处？应该是现代学校校长要思考的一个问题，也是校长应该具备的基本能力。
因此，作为校长，是否让教师说话？能否让自己的教师把话说完？显得十分重要，这实际上在验证着干群关系。把校长室的门向教师敞开，让教师把他的快乐和不快乐在这里诉说，让教师们在这个场所得到快乐和帮助，让校长室成为教师的家。只有这种干群关系的协调，才能保持畅通的信息交流，才会使校长的管理如鱼得水，及时的纠正管理中的错误，制定出更加切实可行的方案和制度。否则，真实的反馈信息系统被切断，领导势必就成了“孤家寡人”，在决策上势必就成了“睁眼瞎”。
二、层级越多，效度越低，不可控因素越大
目前，学校层级管理呈现这样一个规律，层级越多，效度越低，不可控因素越大。也就是说管理的效度是随着管理层级的增多而逐渐削弱的。
层级管理本是基于信任。基于校长信任副校长，信任教导主任，信任级长和科组长等，因此才会赋权给他们。让副校长、教导主任、级长和科组长等在自己的职责范围内有很大的自主空间，发挥出他们的工作积极性。但赋权管理在实际工作中却往往会出现偏离。
1． 用的人是否值得信任。
现在扩招后的学校教师队伍的来源基本分三部分。一是原学校的教师，二是前后随校长一起进入校园的，三是校园规模的急剧扩大从各地各校招聘过来的各类人才。因此，用群英会萃形容今天的学校教师不算过分。面对济济人才，一些原本没有能力从事管理工作的中层有危机感，因此借工作之便，采取一些非常手段打压部属。比如，我曾听到一个示范性高中学校的某年级级长这样对他的级组老师说：“在我们学校，是校长不知中层，中层不知级组，你们是好是坏，是黑是白，全凭我这张嘴说了。”再比如：有些中层干部非常害怕手下与上级领导接触。他们怕下属告状，怕下属越级反映问题，怕下属比自己强，怕下属抢了自己的风头，怕这怕那。一旦发现领导和自己下属在一起就疑心这疑心那，就想方设法对下属打击报复。
对策：校长要善于培养和选拔中层干部队伍。
怎样用人？怎样用好人？是现代学校校长应具备的能力。
中层干部是一所学校的支柱，中层干部队伍素质的高低、能力的大小、战斗力的强弱将直接决定着学校管理水平的高低。校长要善于培养和选拔中层干部，让那些在教学中业绩突出、有较高威望的教师充实到中层干部队伍中来，通过他们的示范作用，引领和带动其他教师。当然，校长也要放手发动中层干部大胆、主动地开展工作，要他们在自己所负责的范围内创造性做好本职工作、做出成绩。一旦他们树立起自己在学生、教师和领导眼中的威望，开展工作就可以得心应手。同时为了提高中层干部队伍整体的战斗力，确保中层干部真正成为校长的左膀右臂，校长还要善于合理配置中层领导，比如可以不同学科搭配、不同个性搭配、不同年龄搭配，通过“错位配置”以减少不必要的内讧和内耗，使其真正成为学校管理的“顶梁柱”。
2． 金字塔型的组织结构，信息是一层一层向上传递，既降低了信息传递的速度，也容易造成信息的失真。
从某种意义上说，校长坐在宽敞的办公室里听汇报不是一个好办法，它意味着权利的弱化和盲目。因为各级“大小诸侯”控制着对“上面”在何时提供何种信息的主动权。而且，汇报中常常不可避免地渗透了汇报者的主观意见。这种主观意见的渗透有的是有意的，多数可能是无意的。所谓有意，是汇报者出于人际关系的考虑在汇报工作的成绩和问题时，作了高于或低于客观情况的反映。所谓无意，是指对工作作出评价时无法避免地带有汇报者的主观意见，但他不是有意要抬高或贬低，不含有人际关系的影响。因此，一个校长如果只满足于听中层干部的汇报，时间长了，就会失去对学校运行状态真实情况的把握，从而造成管理决策上的真正盲目。
对策：到教师中间去。
校长要常到教师的办公室转转，看看，这比总呆在办公室听汇报收获要大得多。
学校应倡导“无障碍沟通”。通过坦诚、互动、直接的沟通，校长能及时捕捉到学校最真实的一面，也能感受到教师最鲜活、最真实的思想和灵感。还能及时了解学校的各项决策给老师们带来的影响，包括赞同的、反对的和困惑的，可及时消除各种阻力和瓶颈。直接沟通可使教师感受到自己受到的关注和重视，也就能真正把自己当作校园的主人。
3. 层级越多、反应越慢，基层的主动性和创造性也越差。
层级制度原则让许多教师明白自己只不过是那个不中断的层级链中最后的一链。虽然从理论这个层面上讲，任何一个生命个体，都可以在实践中通过自己的不懈努力，在工作中展示自己的才华、魄力、胆识、经验等，若是被证明确实是有能力、有魄力、有胆识、有经验，有才华等，这个生命个体是可以从被利用层面上升到重用层面，从而成为学校的中坚分子。但现实是，在长长的这个等级链中，恰巧是这个被利用个体是没有话语权的，无论多好的想法、建议、措施等都是可以统统被漠视的，也没有机会去实践。长此以往，教师的热情会消失殆尽。因此，校园层级越多、反应越慢，基层的主动性和创造性也越差。
对策：实施人性化管理。
减少层层上报的多级制，贯彻“平等、尊重、合作、发展”为基本内涵的人本思想，实施人性化管理。
校长要在思想深处树立服务意识，真正了解教师心中所想，为他们排忧解难，从内心深处激发教师的积极性。这样有利于教师将个人的需求逐步与学校的发展目标趋于一致，形成团队精神，有利于教师良好师德品质的形成。
同时，校长要为教师的发展搭建平台，让他们充满激情的感受教育的幸福。教师的发展是教师自身幸福感的源泉。校长要善于发现教师的长处，开发教师的潜能，搭建各种平台，为教师大显身手。采取各种激励办法，为教师成长和进步创造条件，要给教师脱颖而出的机会，要真正落实为教师专业发展服务的理念。安排工作时，要尽可能用其所长，投其所好，满足他们的合理需求，让其在合适的岗位上发热发光。对擅长讲课的教学型教师，派他们到外地学习、听课，请名师为他们作师傅指导，推荐他们参加各级各类的教学比赛活动；对擅长科研的教师，学校为他们申请课题，允许他们组成科研组进行立项实验研究……只有这样才能不断发掘教师的潜能，激发教师的热情，让教师幸福快乐成长。
责任编辑 龙建刚