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在民营企业的发展过程中，最忌讳的是在产权关系中引入亲信关系。而盛兴的失败，恰恰是决策者的独断和非科学的用人制度造成的。
从兴盛到危机
盛兴是云南人寸圣荣于1989年创立的，作为一家从起步时期就开始经营家用电器的企业，经过多年的摸索和资本积累，盛兴在经营规模、管理、合作政策等方面并驾齐驱，并通过对单向经营和多元经营的实践论证，“盛兴连锁模式”经历了“三个时代”的变迁：从电器专营、超市社区专营，到通过整合定位后把电器和超市合二为一；从单向格局向多元化格局调整，形成自己“家电+超市”这种在西南乃至全国都仅此一家的经营模式；而“第三时代”的经营模式既解决了传统百货商场及超市家电品牌单一、种类较少的不足，又避免了以往家电商场没有日用百货的尴尬，因而受到了广大消费者的青睐与肯定。
于是，2004年6月，盛兴电器进入北京，陆续在广渠门、和平里等地共开设门店5家。在高调进军北京市场时，按照寸圣荣的宏伟蓝图，2005、2006两年将在北京建成20家8000至50000平方米的购物广场，吃掉京城電器销售总额的15％。
但仅仅一年多时间，盛兴就遭遇了危机，这使曾对它充满期望的消费者们不仅意外，更是失望。
紧接着2005年10月，传出盛兴门店缺货的消息，1个月后，其4家门店关张，仅有广渠门店勉强维持，1月中旬广渠门店也关张。2005年12月初，又曝出云南大本营关门。后盛兴云南昆明大本营五华大厦也随即关门……
顷刻问，盛兴如昙花一般，瞬时凋谢。难道真的是这个在西南百试不爽的“1+1”模式，在京城水土不服，导致问题多多进而连锁反应吗?
“这种‘1+1’模式从主观上来看并没有错，关键是盛兴只是在模式的外壳上做了文章，形式远大于内容，实质上未改变，导致盛兴的家电卖场和其他连锁卖场的同质化。其实，超市和家电虽然是两种品类，但如果在营销模式上形成真正的互补也会带来超高的人气。”一位业内分析师这样说。
用人的短板
事实上，扩张并没有错，而盛兴连锁之所以陷入困局，是因为管理滞后太多，彻底打破了最基本的平衡。
“我们决策层的问题是，今天以电器为主，请一个电器高手来，明天以超市为主，换一个超市高手来，后天以百货为主又请一个百货高手来，永远换无止境。如果一开始企业的用人战略是错误的，执行下去的结果可想而知。没打地基，如何能盖高楼?这几乎可以断定我们出局的症结所在了。试想，在一个注重细节管理的行业，一直用一种粗放的管理方式，其结果是多么让人感到可怕?”盛兴原云南地区一位高层如此说道。
实际上，这种“随意”的高层任命决策，在盛兴并不罕见。盛兴内部曾一直盛传：一任营销总监，一套管理制度。比如，从2002年至2004年3月，盛兴云南地区走马灯般换了8位总经理。在北京，2005年2月原盛兴超市发展总监张自强辞职，3月盛兴超市原全国采购总监王建军离开，4月盛兴超市原北京总经理余松恩也悄然消失。这些高层的离开势必引发一连串的中低层人事变动，这便形成了恶性循环，以至于这些来去匆匆的老总们的在位时间几乎没有超过半年的。而与之相对应的是，2003年盛兴收购了五华大厦，原五华大厦两名高管不约而同投奔了昆明国美，其中原五华大厦高管马龙在出任昆明国美总经理一年之后还升任成华中区总经理。如果按照盛兴的用人观，他们肯定是不合格的，但正是这些“不合格”的总经理，让盛兴在重压之下伸展不开。这些都不得不让盛兴决策层好好的反思自己的浮躁的心态。
再比如，盛兴决策层启用曾经威震一时的普尔斯马特原班人马任高管也是一个“致命失误”。在超市行业，普尔斯马特是近年来最大的资金黑洞。供货商的钱被老板卷走了，承担恶名的却是普马各级员工。由于这些人信誉极差，供应商不愿意供货，即使供货对盛兴的条件也非常苛刻。所以只能通过各种方法从供货商那里捞钱。而京城三大家电卖场与厂商问的结账期普遍为七八个月，作为外来户，盛兴享受不到这些。可一些大牌家电厂商偏偏直接要求盛兴现款现货。这种模式大大加重了盛兴的经营风险以及对资金链的压力。其他家电品牌虽然给予了一定账期，但也只有15天，最多是30天，这对资金运转速度的要求数倍于其他卖场。盛兴显然做不这一点，从而失去了从卖场这个提款机取钱的可能性。
其实，在盛兴的人才榜上不乏原国美、沃尔玛、新一佳等优质企业的高管加盟，但为什么都做不好，也都做不下去了呢?原因在于缺乏科学的现代企业制度。虽然，做家电出身的盛兴也在不断向外界学习，看似博采众家之长，实则形似而神非。
致命的信任
一个企业的兴衰，自然有它的发展规律。从企业建立的那一天起，决定了其必定走一条发展、高潮、低谷或者死亡的自然之路。在这个历程中，作为一个企业决策者，如果能够预先看到高潮与低谷的分界线，并针对这个分界线确定企业的发展方向，最终选择一条规避风险、企业得到良性发展的路子，那么，他无疑是高明的。话说回来，企业的发展规律作为企业决策者或决策团队都是心中有数的，关键就在于怎样确定和判断这个企业所处的时期或者将要面临什么样的选择。
不言而喻，某种程度上说盛兴的失败，是决策者的独断和非科学的用人制度造成的。而在民营企业的发展过程中，最忌讳的恰恰就是在产权关系中引入家庭关系。
事实上，在全世界的企业经营模式里，家族经营仍占有重要的地位，特别是在华人社会。家族企业经营有好有坏，凡经营得好的家族企业都有一个前提，就是将现代企业制度和家族经营很好地融合在一起，并以任人唯贤的态度为职员留出足够的施展才能的空间。
不过，盛兴无法做到这一点，它没有处理好大部分中国民营企业的一大顽疾——信任问题。由于是民营，财产观念就会特别强。当许多企业家在成功地赚取了第一桶金之后，往往让自己的亲人或亲信来管理财务和人事，并认为只有这样才会使企业发展更有凝聚力。殊不知，这种旨在加强企业凝聚力的家庭经营反而会产生巨大的离心力。
所以说，只有当决策者愿意将他的财产和人事大权，交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营大企业才会出现。借用重庆力帆董事长尹明善的话就是：“在民营企业中用人唯贤是为了发展，用人唯亲是为了稳定。在过程中要适度把握，才能达到双赢的效果。”
从兴盛到危机
盛兴是云南人寸圣荣于1989年创立的，作为一家从起步时期就开始经营家用电器的企业，经过多年的摸索和资本积累，盛兴在经营规模、管理、合作政策等方面并驾齐驱，并通过对单向经营和多元经营的实践论证，“盛兴连锁模式”经历了“三个时代”的变迁：从电器专营、超市社区专营，到通过整合定位后把电器和超市合二为一；从单向格局向多元化格局调整，形成自己“家电+超市”这种在西南乃至全国都仅此一家的经营模式；而“第三时代”的经营模式既解决了传统百货商场及超市家电品牌单一、种类较少的不足，又避免了以往家电商场没有日用百货的尴尬，因而受到了广大消费者的青睐与肯定。
于是，2004年6月，盛兴电器进入北京，陆续在广渠门、和平里等地共开设门店5家。在高调进军北京市场时，按照寸圣荣的宏伟蓝图，2005、2006两年将在北京建成20家8000至50000平方米的购物广场，吃掉京城電器销售总额的15％。
但仅仅一年多时间，盛兴就遭遇了危机，这使曾对它充满期望的消费者们不仅意外，更是失望。
紧接着2005年10月，传出盛兴门店缺货的消息，1个月后，其4家门店关张，仅有广渠门店勉强维持，1月中旬广渠门店也关张。2005年12月初，又曝出云南大本营关门。后盛兴云南昆明大本营五华大厦也随即关门……
顷刻问，盛兴如昙花一般，瞬时凋谢。难道真的是这个在西南百试不爽的“1+1”模式，在京城水土不服，导致问题多多进而连锁反应吗?
“这种‘1+1’模式从主观上来看并没有错，关键是盛兴只是在模式的外壳上做了文章，形式远大于内容，实质上未改变，导致盛兴的家电卖场和其他连锁卖场的同质化。其实，超市和家电虽然是两种品类，但如果在营销模式上形成真正的互补也会带来超高的人气。”一位业内分析师这样说。
用人的短板
事实上，扩张并没有错，而盛兴连锁之所以陷入困局，是因为管理滞后太多，彻底打破了最基本的平衡。
“我们决策层的问题是，今天以电器为主，请一个电器高手来，明天以超市为主，换一个超市高手来，后天以百货为主又请一个百货高手来，永远换无止境。如果一开始企业的用人战略是错误的，执行下去的结果可想而知。没打地基，如何能盖高楼?这几乎可以断定我们出局的症结所在了。试想，在一个注重细节管理的行业，一直用一种粗放的管理方式，其结果是多么让人感到可怕?”盛兴原云南地区一位高层如此说道。
实际上，这种“随意”的高层任命决策，在盛兴并不罕见。盛兴内部曾一直盛传：一任营销总监，一套管理制度。比如，从2002年至2004年3月，盛兴云南地区走马灯般换了8位总经理。在北京，2005年2月原盛兴超市发展总监张自强辞职，3月盛兴超市原全国采购总监王建军离开，4月盛兴超市原北京总经理余松恩也悄然消失。这些高层的离开势必引发一连串的中低层人事变动，这便形成了恶性循环，以至于这些来去匆匆的老总们的在位时间几乎没有超过半年的。而与之相对应的是，2003年盛兴收购了五华大厦，原五华大厦两名高管不约而同投奔了昆明国美，其中原五华大厦高管马龙在出任昆明国美总经理一年之后还升任成华中区总经理。如果按照盛兴的用人观，他们肯定是不合格的，但正是这些“不合格”的总经理，让盛兴在重压之下伸展不开。这些都不得不让盛兴决策层好好的反思自己的浮躁的心态。
再比如，盛兴决策层启用曾经威震一时的普尔斯马特原班人马任高管也是一个“致命失误”。在超市行业，普尔斯马特是近年来最大的资金黑洞。供货商的钱被老板卷走了，承担恶名的却是普马各级员工。由于这些人信誉极差，供应商不愿意供货，即使供货对盛兴的条件也非常苛刻。所以只能通过各种方法从供货商那里捞钱。而京城三大家电卖场与厂商问的结账期普遍为七八个月，作为外来户，盛兴享受不到这些。可一些大牌家电厂商偏偏直接要求盛兴现款现货。这种模式大大加重了盛兴的经营风险以及对资金链的压力。其他家电品牌虽然给予了一定账期，但也只有15天，最多是30天，这对资金运转速度的要求数倍于其他卖场。盛兴显然做不这一点，从而失去了从卖场这个提款机取钱的可能性。
其实，在盛兴的人才榜上不乏原国美、沃尔玛、新一佳等优质企业的高管加盟，但为什么都做不好，也都做不下去了呢?原因在于缺乏科学的现代企业制度。虽然，做家电出身的盛兴也在不断向外界学习，看似博采众家之长，实则形似而神非。
致命的信任
一个企业的兴衰，自然有它的发展规律。从企业建立的那一天起，决定了其必定走一条发展、高潮、低谷或者死亡的自然之路。在这个历程中，作为一个企业决策者，如果能够预先看到高潮与低谷的分界线，并针对这个分界线确定企业的发展方向，最终选择一条规避风险、企业得到良性发展的路子，那么，他无疑是高明的。话说回来，企业的发展规律作为企业决策者或决策团队都是心中有数的，关键就在于怎样确定和判断这个企业所处的时期或者将要面临什么样的选择。
不言而喻，某种程度上说盛兴的失败，是决策者的独断和非科学的用人制度造成的。而在民营企业的发展过程中，最忌讳的恰恰就是在产权关系中引入家庭关系。
事实上，在全世界的企业经营模式里，家族经营仍占有重要的地位，特别是在华人社会。家族企业经营有好有坏，凡经营得好的家族企业都有一个前提，就是将现代企业制度和家族经营很好地融合在一起，并以任人唯贤的态度为职员留出足够的施展才能的空间。
不过，盛兴无法做到这一点，它没有处理好大部分中国民营企业的一大顽疾——信任问题。由于是民营，财产观念就会特别强。当许多企业家在成功地赚取了第一桶金之后，往往让自己的亲人或亲信来管理财务和人事，并认为只有这样才会使企业发展更有凝聚力。殊不知，这种旨在加强企业凝聚力的家庭经营反而会产生巨大的离心力。
所以说，只有当决策者愿意将他的财产和人事大权，交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营大企业才会出现。借用重庆力帆董事长尹明善的话就是：“在民营企业中用人唯贤是为了发展，用人唯亲是为了稳定。在过程中要适度把握，才能达到双赢的效果。”