9月初，在众多有识之士为“国进民退”担忧之时，企业界传来了特大喜讯：“2009中国企业500强”净利润首度超越美国企业500强，领先幅度达700多亿美元。
　　数字虽然喜人，但这份由中国企业联合会、中国企业家协会共同发布的榜单并没有迎来舆论的起立鼓掌。这并不意外，毕竟，在经过多年的自感技不如人的赶超体验之后，无论是企业界、学术界还是新闻界，大家都比10年前要冷静多了。
　　何止是冷静!榜单刚一发布，舆论的冷水迎面扑来，比去年更甚，当事者如同过了一个“泼水节”。比如，国资委主任李荣融就在当天的演讲中对500强代表们说：“今天评的500强，实际上还是500大……不强而大，迟早要垮。”
　　尽管冷水照泼，但也能找到一点新意。值得一提的，恐怕是“大老粗”这个词被重新发掘，并且在中国企业500强这个语境中被赋予了新的含义。所谓的“大”，指的是大多数500强企业是国有或者国有控股企业。这种由于“长子”的天然地位而获得的规模优势，无法换来人们的敬仰。所谓的“老”，指的是传统型企业在榜单中占有较大比重。有人形容充斥着石油、煤炭、重化工类企业的这个榜单烟雾缭绕、油气腾腾。所谓的“粗”，指的是不少企业坐上500强的宝座，不是靠自己的技术、管理能力，而是靠行业、资源或者政策等外部的竞争优势，
　　不改变这种“大老粗”的形象，中国企业500强万难获得国人的尊重。即使一些企业待遇优厚、令人羡慕，但在千夫所指之下，员工也往往心情郁闷，甚至管理层也没有成功感。一位大型国企的CEO私下曾经抱怨：“当上这些企业的CEO，你还是体会不到自我实现的那种满足感。人们总要尖刻地把企业业绩归因于垄断经营、政策倾斜、银行青睐，甚至你的生辰八字。”
　　如何改变?关键在人，在选人、育人与用人。您可能会说，这么个陈旧的观点，犯得着再来贩卖一遍吗?并非如此。本刊编辑部这次推出“胜任力专辑”，绝不是老调重弹。请读者思考，为阿企业都明白“人是关键”这个道理，可业务发展仍然会卡在人才瓶颈之中?国内企业界公认的管理标杆——华为、万科、招行，在“人事”上做的最重要的工作是什么?
　　对比平庸的企业和优秀的企业，两者在人事上的最大差别是优秀的企业将自己的人力资源管理系统建立在一个坚实的基础之上，这个基础如果用5个字概括，就是“胜任力系统”。本刊认为，企业要做到招贤纳士、育人有方、人尽其才、将才辈出，最好从构建胜任力系统这个基础做起。
　　清朝四大“中兴名臣”之一的曾国藩说：“国藩治军，摒去一切高深神奇之说，专就粗浅纤悉处致力。”又说，史书上对治军的描述，大部分是文人墨客的杜撰，“断不可信”；带兵打仗就是“点名、看操、查墙”等基础性的事情。如今，关于人力资源管理的各种高深神奇之说也是汪洋恣肆、畅行无阻，令无数的企业管理者心驰神往，反倒看轻了“点名、看操、查墙”这类粗浅纤悉的基础性工作。我们希望本专辑采编的这些文章能够将大家的注意力重新拉回到实用、基础的管理之道上，别再把宝贵的时间和资源浪费在虚浮的管理玄学上。我们甚至建议企业的CEO专门抽出一年的时间来构建和实施企业的胜任力模型。
　　与大家简略分享一下本专辑文章中的主要内容。首先，我们必须知道胜任力的来龙去脉。吴敬琏教授说过：“任何概念，必须知道其来源和发展，如此才能真正理解并运用之。”本专辑的文章在很多地方都对胜任力的概念进行了回顾和辨析。以往，企业或者其他组织在选拔人才时，常常会根据智商的高下来决定人员的选弃。比如，大学招生基本上是一种变相的智商考试。后来，智商法被更准确的胜任力法替代了。这里的准确，指的是能更好地预测个体未来的业绩。
　　其次，如果你身处中小型企业，按照本专辑的观点，我们不建议你马上到外面找咨询公司来搭建自己的胜任力模型，更好的做法可能是借鉴一些通用的胜任力模型研究成果，然后结合企业的实际情况对其进行改造。比如，你完全可以总结一下自己的王牌销售员的成功秘诀，然后根据这些要诀去招人和育人。
　　再次，在构建自己的胜任力体系时，请将其与自己企业的总体战略和要倡导的文化融为一体。以往大家认为企业的战略和文化难以落实，是因为经理们缺乏执行力。但是，按照胜任力的观点，原因可能还要向更深处挖掘。比如，除了给予相应的知识和技能的培训外，可能还要解决员工在价值观、信念、态度等方面存在的问题。
　　此外，如果说前几年企业还处在胜任力模型的搭建阶段，那么从现在开始，这些企业就该开始严肃地使用这个工具了。在本专辑的文章中，会提到成功实施胜任力模型的一些最佳做法，让大家少走弯路。比如，胜任力体系可能要从最能体现效果的职能领域进行项目试点。
　　最后需要强调的是，企业的胜任力模型建立之后，还要时时监视内部和外部的各种变化，依照持续改进的原则让胜任力模型维持其有效性。
　　对于前面提到的“大老粗”型的企业，在做好这项基础工作之后，大有希望变成像华为、万科、招行这类靠管理内功受到人们尊重的企业。