论文部分内容阅读
有些时候，企业领导者会被这种问题困扰：企业决策正确，但执行不力，结果没有达到预期的效果。究竟是什么原因导致执行成了管理中的“黑洞”？
为“实施决策”决策
某个大型国有企业因经营不善导致破产，被另一家企业收购。厂里的人都在翘首盼望新东家能帶来什么先进的管理方法。出乎意料的是，他们只派了几个人来，而且只抓了一件事：把以前制定的制度坚定不移地、无条件地执行下去。结果，不到一年，企业就扭亏为盈了。
由此看来，一些领导者应当改变认识上的误区，不要以为自己做出了正确的决策，就一定能收到预想的效果。决策目标只是表明企业的一种主观愿望，而如何采取一系列恰当方式来落实决策才是关键。
为此，决策者要在以下几个方面采取具体行动：
1、明确由谁来负责落实决策。只有明确了谁来负责执行决策，以及决策实施的时间期限，决策的落实才有初步的保障。许多企业在实施决策中陷入困境，就是因为没有打好基础，没有重视这个最基本、最简单的事情。
2、向决策的执行者说明决策。有的领导者宣布完他们的构想后，就主观臆断大家能够领会并遵从。其实，许多决策执行失败的原因，往往就在于大家并不了解决策的目的和意义，也不了解执行决策的具体要求。
3、领导者必须培养部属的执行力。决策应在组织的每一级中产生，而且最初应开始于普通员工和一线管理人员。。因为通过这类决策训练，下属员工更能了解每个决策的意图和深层次含义，从而更能自觉地执行决策。
4、对决策实施的情况及时进行监督检查。IBM前总裁郭士纳有一句话：“人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的”。监督和检查是一个企业把决策真正落到实处的关键。
为决策的实施积蓄力量
珍妮•丹尼尔•德克在《变革之魂》中说：“要想使公司发生变革的第一件事是，你必须有足够的力量。”落实一项好的决策，实现预订目标，领导者的能力、意志都很重要。没有强大的领导力，就不会有好的执行。
1、领导者是决策执行中最重要的力量。领导者的基本任务应该是组织人力资源、制定和实施企业发展战略、推进企业运营。这三项任务实际是相对独立的三个流程。许多人认为领导者的任务就是制定企业远景和策略，而执行是下属的事，领导者授权就行了，不必亲力亲为。其实并不尽然。领导者只有置身于执行过程中，才能准确及时地预见决策目标的可行性，根据执行的情况及时调整，这样，决策达到目标的可能性就大了。
2、保持沟通。在落实某项决策过程当中，很容易出现冲突和不协调的现象。因此，领导者要密切关注执行层的各种变化，保持沟通，及时解决问题。
3、修正决策。即便在事先已征求了相关人士的意见，定期地对决策进行回顾和反思也非常重要。有研究表明，决策真正成功的比率只有三分之—；其余的三分之一既不能称作成功，也不是彻底失败，而是所谓的“平局”；另有三分之一则是失败。反思决策时，一定要像当初制定决策时一样认真，目的是使一个错误的或者较差的决策在对企业组织没有产生真正损害之前得到修正。
4、搜集反馈意见。即使是最好的决策也会碰到波折、未曾预料的障碍以及各种意外事件。对决策的系统性反思，可以让领导者充分认识到自己的实力与不足。反馈机制本身也是决策的一个组成部分，应在决策过程中拟订出来。
推行民主决策，获得广泛支持
民主决策可以获得最有效的决策信息，从而使决策得到最大可能的支持。在西方国家，目前推进企业民主决策的主要办法有以下三个：
1、推行职工持股制度。上世纪70年代以来，美、英、日等国的企业推行了一种职工持股计划，建立起了职工持股制度。美国上世纪80年代中期实行职工持股的企业已发展到8000家，约1000万雇员参与了这项计划。据统计，美国1989年用于赎买企业股份的信贷总额为12亿美元，而1998年增至18亿美元，增长50％。
2、职工代表进入决策机构的制度。这是职工代表直接参与企业重大问题决策的一种民主管理形式，有些专家认为这是企业民主管理的高级形式。以德国监事会内的职工代表制最为典型。德国企业的监事会是公司的最高决策机构，其主要职责是：决定公司的基本政策；任免理事会成员；监督理事会工作；决定理事会成员报酬。监事会下设理事会，它是企业的执行机构，负责企业日常的经营管理工作。理事会对监事会负责。
3、开展合理化建议。其基本精神是动员全体职工为搞好企业献计献策。职工处在生产、经营的第一线，对情况最了解。日本丰田公司的“建议制度”是最有名的。
为“实施决策”决策
某个大型国有企业因经营不善导致破产，被另一家企业收购。厂里的人都在翘首盼望新东家能帶来什么先进的管理方法。出乎意料的是，他们只派了几个人来，而且只抓了一件事：把以前制定的制度坚定不移地、无条件地执行下去。结果，不到一年，企业就扭亏为盈了。
由此看来，一些领导者应当改变认识上的误区，不要以为自己做出了正确的决策，就一定能收到预想的效果。决策目标只是表明企业的一种主观愿望，而如何采取一系列恰当方式来落实决策才是关键。
为此，决策者要在以下几个方面采取具体行动：
1、明确由谁来负责落实决策。只有明确了谁来负责执行决策，以及决策实施的时间期限，决策的落实才有初步的保障。许多企业在实施决策中陷入困境，就是因为没有打好基础，没有重视这个最基本、最简单的事情。
2、向决策的执行者说明决策。有的领导者宣布完他们的构想后，就主观臆断大家能够领会并遵从。其实，许多决策执行失败的原因，往往就在于大家并不了解决策的目的和意义，也不了解执行决策的具体要求。
3、领导者必须培养部属的执行力。决策应在组织的每一级中产生，而且最初应开始于普通员工和一线管理人员。。因为通过这类决策训练，下属员工更能了解每个决策的意图和深层次含义，从而更能自觉地执行决策。
4、对决策实施的情况及时进行监督检查。IBM前总裁郭士纳有一句话：“人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的”。监督和检查是一个企业把决策真正落到实处的关键。
为决策的实施积蓄力量
珍妮•丹尼尔•德克在《变革之魂》中说：“要想使公司发生变革的第一件事是，你必须有足够的力量。”落实一项好的决策，实现预订目标，领导者的能力、意志都很重要。没有强大的领导力，就不会有好的执行。
1、领导者是决策执行中最重要的力量。领导者的基本任务应该是组织人力资源、制定和实施企业发展战略、推进企业运营。这三项任务实际是相对独立的三个流程。许多人认为领导者的任务就是制定企业远景和策略，而执行是下属的事，领导者授权就行了，不必亲力亲为。其实并不尽然。领导者只有置身于执行过程中，才能准确及时地预见决策目标的可行性，根据执行的情况及时调整，这样，决策达到目标的可能性就大了。
2、保持沟通。在落实某项决策过程当中，很容易出现冲突和不协调的现象。因此，领导者要密切关注执行层的各种变化，保持沟通，及时解决问题。
3、修正决策。即便在事先已征求了相关人士的意见，定期地对决策进行回顾和反思也非常重要。有研究表明，决策真正成功的比率只有三分之—；其余的三分之一既不能称作成功，也不是彻底失败，而是所谓的“平局”；另有三分之一则是失败。反思决策时，一定要像当初制定决策时一样认真，目的是使一个错误的或者较差的决策在对企业组织没有产生真正损害之前得到修正。
4、搜集反馈意见。即使是最好的决策也会碰到波折、未曾预料的障碍以及各种意外事件。对决策的系统性反思，可以让领导者充分认识到自己的实力与不足。反馈机制本身也是决策的一个组成部分，应在决策过程中拟订出来。
推行民主决策，获得广泛支持
民主决策可以获得最有效的决策信息，从而使决策得到最大可能的支持。在西方国家，目前推进企业民主决策的主要办法有以下三个：
1、推行职工持股制度。上世纪70年代以来，美、英、日等国的企业推行了一种职工持股计划，建立起了职工持股制度。美国上世纪80年代中期实行职工持股的企业已发展到8000家，约1000万雇员参与了这项计划。据统计，美国1989年用于赎买企业股份的信贷总额为12亿美元，而1998年增至18亿美元，增长50％。
2、职工代表进入决策机构的制度。这是职工代表直接参与企业重大问题决策的一种民主管理形式，有些专家认为这是企业民主管理的高级形式。以德国监事会内的职工代表制最为典型。德国企业的监事会是公司的最高决策机构，其主要职责是：决定公司的基本政策；任免理事会成员；监督理事会工作；决定理事会成员报酬。监事会下设理事会，它是企业的执行机构，负责企业日常的经营管理工作。理事会对监事会负责。
3、开展合理化建议。其基本精神是动员全体职工为搞好企业献计献策。职工处在生产、经营的第一线，对情况最了解。日本丰田公司的“建议制度”是最有名的。