想象一下，周一早上9点，你和其他同事在一起开会。你一边喝着咖啡，一边聆听老板关于撤销项目的计划。而你并不赞同老板的观点，你觉得这肯定是一个失败的计划。而你昨晚想出的另一个方案似乎更有效。你会纠结：我应该把我的想法说出来吗？你正犹豫着，这一幕很快就过去了。
　　10分钟后，你的一位同事开始为他最新的项目整合团队。他说话没完没了、喋喋不休，但确实极富感染力；而且大家都知道，他感觉很敏锐。他漫无目标地陈述着，你又觉得这个项目毫无意义。于是，你再次陷入纠结：我应该把想法说出来吗？但你又一次保持了沉默。
　　上面的情况你可能都经历过，而你可能总是保持沉默。如果你经常遇到這样的情况，想一想是不是由于以下几个原因：你认为你的观点得不到支持；你不想被视作一个“麻烦”；你不想陷入不愉快的争论；你不想惹恼或激怒你的同事；你担心会被认为缺乏团队精神。但是，如果你在网飞工作，你可能就会把心里的想法说出来。在早晨的会议上，你可以告诉老板，他撤销项目的计划并不是最好的，你还有别的想法可能会更好。会议结束后，你可以告诉你的同事为什么他应该重新考虑刚才的项目。
　　在网飞，如果你与同事有不同意见，或者是有好的建议却不说出来，就会被视为对公司不忠，因为你本可以为企业提供帮助，但你却没有这样做。
　　当我第一次听说网飞的坦诚文化时，我对此表示怀疑。网飞不仅提倡坦诚反馈，而且还提倡持续反馈。当时在我看来，这只会让员工听到更多伤人的话。大多数人都不愿接受刺耳的言论，觉得这样的话可能会让思想变得消极。但是，当我开始与网飞员工合作的时候，我看到了这样做的好处。
　　2016年，网飞在古巴召开季度领导人会议，里德让我在会上做主题演讲。这是我第一次为网飞工作。我打算在会上展示一些新的东西，于是我做了大量的工作，准备了定制的演示文稿，里面的内容也是全新的。通常，当我面对大批听众时，都会选取经过实践检验且内容可靠的材料。前45分钟，演讲进展得很顺利。听众包括网飞公司驻世界各地的约400名经理。每次我提问的时候，会场上都会有数十只手高高举起。然后，我邀请参会者进行了5分钟的分组讨论。我走到参会者中间，想听听他们在谈些什么。一位操着美国口音的女士讲得特别生动。她看到我正在观察，便招手请我过去。她说：“我只是对我的同事说，你这种在讲台上引导讨论的方式，有悖于你提出的多元文化的相关内容。当你要求第一个举手的人发表评论时，你实际上已经掉入了一个陷阱，而这恰恰是你提醒我们要注意避免的。因为只有美国人举手，所以只有美国人才有发言的机会。”
　　在演讲过程中，当着众多参会者给我提出负面的反馈意见，我还是头一回遇到。我开始感到不安，而且我意识到她说的是对的，这让我越发紧张。接下来当我继续演讲时，我建议听听不同国家代表的评论，这样做的效果非常好。如果我没有得到及时的反馈，我也不可能想到这样一个办法。
　　这样的反馈也成为后来我与网飞员工交流的基本模式。采访网飞员工的时候，我甚至连问题都还没有提，他们就会对我的行为提出反馈。
　　例如，我去采访阿姆斯特丹的丹妮尔。她很热情地招呼我，告诉我她很喜欢我的《文化地图》。随后，我们还没有坐下来，她就问我：“我能给你提一点意见吗？”她告诉我，我这本书的有声版录制得很不好，朗读者的声音不能很好地将书中的信息表达出来。“我希望你能重新录制一下。这本书内容非常丰富，但是声音把这一切都破坏了。”我大吃一惊，但反思过后，觉得她是对的。那天晚上，我打电话给出版商，要求把这本书的音频重新录制一下。
　　还有一次是在巴西圣保罗的采访。采访还没开始，受访的巴西经理就友好地表示：“我想给你提一些建议。”我们也就刚刚打了个招呼……不过我还是试图表现出已经司空见惯的样子。他告诉我说，我预先发送给受访者的电子邮件过于程式化，感觉有些专横。“你在书中告诉我们，巴西人做事比较含蓄、隐晦，也比较灵活，但是你并没有按自己建议的那样去做。下次你最好发送一封包含主题但没有特定问题的电子邮件。你可能会接收到更好的反馈。”这位经理还打开我发的电子邮件，让我看看到底哪些句子有问题。这使我感到很不自在。同样，这个反馈也帮助了我。从那以后，我在发送预采访内容的电子邮件之前，都会预先在受访者当地寻找联系人，他们知道如何让受访者更好地接受采访。
　　你肯定在想，既然坦诚的反馈有这么多的益处，那为什么在大多数公司里面，我们给出和收到的反馈都很少呢？如果你对人类行为有大致的认识，你就可以知道其中的原因。

我们不喜欢但需要坦诚

　　很少有人喜欢被批评。工作中收到负面的反馈，会让你对自己产生怀疑，让你感到沮丧。你的大脑会对负面反馈做出反应，就像面对身体威胁时的反应一样，将激素释放到血液中，从而加快反应速度并产生一定的情绪。
　　要说有什么比面对面的批评更令人不安的，那就是当着众人的面收到负面反馈。在我的演讲过程中，那位当着同事的面提出反馈的女士给了我很大的帮助。她告诉我她的意见对我有用，需要及时地反馈给我。不过，在众人面前收到反馈，会向大脑发出危险警报。我们的大脑对遭受群体排斥这类信号特别关注，因为大脑具有求生的机制，而我们最成熟的生存技能之一就是尽可能寻求安全。在原始社会，遭受排斥就意味着孤立和死亡。如果有人在你的部落宗族面前指出你犯的错误，你的大脑中一直对危险保持警惕的杏仁核——这也是大脑中最原始的一个结构——将会发出警报：“你将受到群体的排斥。”而面对这种情况，我们的本能反应就是逃跑。
　　同时，也有大量的研究表明，收到积极的反馈会刺激大脑释放催产素。这种令人愉悦的激素也能使母亲在哺乳时感到快乐。这便能解释为什么很多人喜欢说恭维的话，而不愿给出诚实的、建设性的意见。 　　然而，研究也表明，我们大多数人出于本能，还是能够理解真相的价值。佛克曼顾问公司（ZengerFolkman）在2014年进行了一项相关调查，收集了近千人的反馈数据。他们发现，尽管赞美可以带来愉悦，但多数人还是认为，同积极反馈相比，纠正性反馈更能帮助我们提高水平和能力。持这一观点的人数几乎是持相反观点人数的三倍。多数人都说，他们觉得积极反馈对于他们的成功没有太大的帮助。
　　以下为该调查得出的几项统计数据：57%的受访者表示，他们希望获得纠正性反馈而不是积极反馈；72%的人认为，如果他们收到更多的纠正性反馈，他们的水平和能力将会得到提高；92%的人同意：“负面意见如果反馈得当，有助于提高工作水平和能力。”
　　的确，当有人说我们做得不好的时候，我们会感到压力和不快。但是经过最初的压力之后，我们便能感受到反馈带给我们的帮助。大多数人都有一种直观的感受：一个简单的反馈环便可以帮助他们把工作做得更好。

反馈环：培养坦诚的文化

　　2003年，在加州的加登格罗夫，一个位于洛杉矶南部的小城镇，人们遇到了一件麻烦事儿。在建有多所小学的街道上，交通事故频发，居民们很是担忧。当局张贴了限速标志，提醒驾驶员减速行驶，警察也对违章者开了不少罚单。然而，事故率并没有降低。于是，城市工程师尝试了另一种方法：安装实时车速显示系统，即“驾驶员反馈”。每套系统都包括一个限速标志、一个雷达传感器和一个报告车速的显示器。这套系统可以让来往的驾驶员知道实时车速，并提醒他们注意行驶速度。
　　专家们也不知道这样是否会对降低事故率有所帮助。毕竟，每辆车的仪表盘上都有车速表。此外，根据以往的执法经验，人们只有在看到违规的后果后才会遵守规则。这样一套显示系统又怎么可能影响驾驶员的行为呢？
　　但是，这套系统确实收到了效果。研究表明，驾驶员的速度下降了14%。在三所学校的路段，平均速度都低于规定的速度限制。14%的下降率意味着先前的状况得到了很大的改善，而采用的竟是这样一种简单且低成本的反馈形式。
　　反馈环是提高绩效最有效的办法之一。如果在我们合作共事的过程中，能不断地提出并接收到反馈，便能学得更快，完成得更多。反馈有助于我们避免误解，营造共担责任的氛围，同时减少对权力和规则的需求。
　　不过，在公司里鼓励坦诚的反馈，要比张贴交通标志困难得多。要营造坦诚的氛围，需要让员工放弃多年的经验和一贯的思维模式，比如“只有人家问起才提供反馈意见”，或者“公开表扬，私下批评”。
　　在考虑是否给予反馈时，人们经常会纠结于这样一个问题：他们既不想伤害接收者的感受，又希望能给对方提供帮助。而网飞的目标则是：帮助彼此取得成功，不要担心偶尔伤害了对方的感受。更重要的是，我们发现，在恰当的氛围中采用正确的方法，我们完全可以大胆地提供反馈而不会对他人造成伤害。
　　如果你想在自己的机构或团队中培养坦诚的文化氛围，我建议首先将重点放在更困难的事情上面：让员工向领导者坦诚地反馈。当然，领导者与员工间的反馈也可能是同时进行的，但只有员工向领导者提供了真实的反馈，坦诚反馈的最大好处才会真正体现出来。

鼓励员工对领导提出反馈

　　很多人读过《皇帝的新装》，里面讲述了一个愚蠢的皇帝赤裸裸地在百姓面前游行，还自以为穿着有史以来最精美华丽的衣服，然而，没有人敢说出来，除了一个不懂得等级、權力以及后果的孩子。
　　你在组织中的地位越高，收到的反馈就越少，你就越有可能是“赤裸着身体在工作”，也越容易犯下除你之外所有人都看得见的错误。这不仅会导致整个机构的运作出问题，而且还很危险。网飞的经理接受员工反馈的第一招，就是在与员工一对一的会谈中，定期将反馈列入会谈议程。不仅是征求反馈意见，还要向员工表明：我们希望听到大家的反馈意见。在会谈中，将反馈列为议程的第一项内容或最后一项，以便能够和业务讨论分开进行。你可以请求并鼓励员工向作为领导者的你提供反馈；作为交换，你也可以考虑向他们提供反馈意见。
　　另一项至关重要的，是你在获取反馈时的行为反应。你必须向员工表明，如果你能心怀感激地面对他人的批评，能够给予足够的“认同提示”，那么你也可以放心地提供反馈意见。正如《文化代码》（Culture Code）的作者丹尼尔·科伊尔（Daniel Coyle）所描述的那样，这种认同提示表明“你的反馈将使你成为这个群体中更为重要的成员”，或者“你与我坦诚相待，绝不会对你的工作或我们的关系造成危害。你将得到我们的认同。”我与管理团队经常交流认同提示的问题，因为一名员工就算再有勇气，向领导反馈意见时还是会有担忧。他会想：“领导会不会记仇呢？”“这对我的工作有影响吗？”

　　认同提示可能只是一个小小的语气或姿势，例如，使用欣赏性的口吻，身体靠说话人近一点儿，用肯定的目光看着说话人的眼睛。当然，你也可以把动作搞大一点，例如，感谢说话者所具备的勇气，并且在众人面前给予赞赏。科伊尔解释说，认同提示的功能是“回答大脑中不断出现的古老问题：我们在这里安全吗？与这些人共处，未来会怎样？有潜在的危险吗？”如果你能通过认同提示对反馈做出回应，员工就会越来越坦诚。
　　首席内容官特德·萨兰多斯（T e d Sarandos）是里德管理团队的一名高管，他公开征求反馈意见，并在接收反馈时给予认同提示。
　　特德负责网飞线上所有的电影和电视节目。他在重塑娱乐业的过程中扮演着举足轻重的角色，经常被称为好莱坞最重要的人物之一。特德并不是典型的媒体大亨，他没念完大学，曾在亚利桑那州的多家音像店一边工作一边学习电影知识。2019年5月的《标准晚报》（Evening Standard）中有一篇文章是这样描述特德的：如果网飞要为公司的首席内容官，同时也是千万富翁的特德·萨兰多斯制作一部迷你剧，那肯定会从20世纪60年代他小的时候讲起。那时的他还在亚利桑那州凤凰城的一个贫民区，盘腿坐在尽是蓝色光点的电视屏幕前，丝毫没有理会四个兄弟姊妹在他周围打闹。他这样一待就是几个小时，而且每天都是如此。十多岁的时候，他在一家音像店找到一份工作。白天的时间漫长而空闲，他开始翻阅店里库存的900部电影。在工作中，他学到了大量关于电影和电视的知识，而且对人们的喜好有着非常敏锐的直觉（有人曾经称他为“人肉算法”）。不过电视看得太多对大脑可不好。 　　2014年7月，特德将尼克国际儿童频道的高级副总裁布赖恩·赖特（Brian Wright）挖了过来，让他负责年轻人的节目。布赖恩加盟网飞仅仅几个月，就敲定了一部名叫《怪奇物语》的电视剧，这成为他在网飞的首部成名之作。
　　布赖恩讲述了他第一天在网飞上班，亲眼见到特德在公开场合接受反馈的事情：星期一，这是我来网飞工作的第一天，我心里处于高度戒备状态，试图找到新公司的处事原则和方法。上午11点，我第一次参加由特德（我上司的上司）主持的会议。在我看来，他就是一位超级巨星，下面有15名不同级别的员工。特德在会上谈到《黑名单》（The Black List）第二季的发布情况。就在他发言的过程中，一名比他低四个等级的员工打断了他的话，对他说道：“特德，我想有些东西你搞错了，你对这个许可交易有误解，那种方法行不通。”特德坚持自己的观点，但那个家伙并没有退缩。我简直不敢相信，这样一个低级别的员工竟敢在众人面前顶撞特德。根据我过去的经验，这无异于自毁前程。会议结束后，特德站起身来，把手放在那个家伙的肩膀上。“今天的会议开得非常好，感谢你的发言。”他笑着说。我惊愕得下巴都快掉了。后来，我在洗手间碰到特德。他问我第一天感觉怎么样。我对他说：“哇，特德，我简直不敢相信，那个人在会议上居然敢用那种态度对你说话。”特德一副迷惑不解的样子。他说：“布赖恩，如果哪一天你因为害怕不受待见而不敢提出反馈意见，那你可能就得离开网飞了。我们聘请你来，就是需要听你的意见。会议室里的每一个人，都有责任把他的想法坦率地告诉我。”
　　特德让我们清楚地看到，一个领导者要想获得员工的反馈，有些事情是必须要做的。他不仅要向员工征求反馈，而且要告诉员工，自己期待着他们的反馈（就像他对布赖恩所说的那样）。当你收到反馈时，需要通过认同提示进行回应。在上述例子中，特德就将手放在那名员工的肩膀上。
　　在网飞，里德也经常用这两种方式获取反馈。他收到的负面反馈比公司其他领导都要多，其中一项就是他的360度书面评估。他的这份评估每个人都可以参与，他也不断地获得比其他员工更多的反馈。里德不断地征求反馈，并通过认同提示诚恳地做出回应。他甚至在公开场合讲，自己因为收到批评意见而感到喜悦。下面一段文字摘自他于2019年春与全体网飞员工分享的备忘录：
　　阅读360度书面反馈是一件让人感到很刺激的事情。我发现，恰恰是那些最直言不讳的批评是对我最有帮助的。因此，秉持着360度反馈的精神，我非常感谢你们勇敢而诚实地给我指出问题，告诉我：“在开会时，如果你觉得讨论话题没有意义或缺乏讨论价值，你可以跳过或者一带而过……同样，不要让你的观点主导了整场会议。你需要协调大家的争论，让大家达成一致的目标。”我感到有些伤心和沮丧，但你们说得太对了，我会继续努力的。希望大家能一如既往地提出和接受建设性的反馈。
　　罗谢尔·金（Rochelle King）清楚地记得给公司首席执行官提出建设性反馈时的感觉。那是2010年，她在公司担任创意总监差不多已有一年时间。她向一位副总裁汇报工作，这位副总裁的直接上司為首席产品官，而首席产品官的直接上司则是里德，因此她比里德低三个等级。她向上级坦诚反馈的故事，已经使其成为公司的一个典范。
　　里德主持一个由25名董事、副总裁，以及部分管理人员参加的会议。帕蒂在会上发了言，但里德并不赞同她的观点。看得出，他对帕蒂有些恼火，并暗含讽刺地驳回了她说的话。里德开始讲话的时候，人们一个个连大气都不敢喘，会场气氛显得非常压抑。也许是因为当时情绪不好，里德也没有注意到大家的反应，但罗谢尔觉得，此刻的他没有表现出一位伟大领导的风范。罗谢尔认真遵循了网飞的原则，即在这种情况下，保持沉默就是对公司的不忠。晚上，她给里德写了一封电子邮件，发送之前自己先“读了100遍。因为即使是在网飞，还是感觉有一定的风险”。最后，她把邮件发了出去。在邮件里，她是这么说的：“嗨，里德：昨天我也是参会者中的一员。听了你对帕蒂所说的话，我感觉似乎有些轻率，而且对帕蒂也不够尊重。我之所以提出这一点，是因为在去年的会上，你谈到了创建一个良好的对话环境的重要意义。在这种环境下，人们应该有勇气把心里的话讲出来，无论是赞同还是反对。昨天在会议室里，有董事和副总裁，还有一些不太了解你的人。听到你对帕蒂说话的语气，如果我也不了解你，那我今后无论如何也不敢当着众人向你表达我的观点。因为担心你会否定我的想法。我刚才对你讲的，希望你不要介意。”
　　在听完罗谢尔的故事之后，我想到了过去我曾经做过的工作，从斯里兰卡咖喱餐厅的服务员到一家大型跨国公司的培训经理，再到一家波士顿小型公司的董事和一所商学院的教授，我也努力回忆了一下，看自己在担任这些不同角色的过程中，是否曾听到过有人礼貌而坦诚地告诉领导，说他在会议上说话的语气不太妥当。回忆的结果是一个大大的“不”。我给里德发了一封邮件，问他是否记得5年前罗谢尔的这封邮件，他几分钟之内就回复了：“埃琳，我还记得我们开会的房间，以及我和帕蒂所坐的位置。我还记得当时有些沮丧，情绪没控制好。”他还把他回复罗谢尔的邮件也转发给了我：“非常感谢收到你的反馈。如果你发现我仍有不当之处，请继续与我联系。”罗谢尔的反馈是坦诚的，同时也是经过深思熟虑的，其真正目的是帮助里德做得更好。
　　但营造坦诚氛围的最大风险，就是可能会造成人们有意或无意的滥用。这就需要迈出培养坦诚文化的第二步。

学会正确地给予和接受反馈

　　尽管网飞大力提倡反馈，但仅靠坦诚是没有用的，坦诚的氛围并不意味着一切。网飞的员工最初向我提供反馈时，我感到非常吃惊，以为反馈的原则就是“说出你的想法，不惜一切代价”。事实上，网飞的管理者们花费了大量的时间，帮助他们的员工懂得了何为正确的反馈、何为错误的反馈。他们利用在线的谷歌文档解释了什么样的反馈才是有效的反馈。他们还有培训计划，员工可以通过学习和实践，知道如何给予和接受反馈。 　　我仔细研究了网飞公司所有关于坦诚的资料，并听取了数十位受访者的解释。我发现，他们的经验可以总结为4项准则，我把它们统称为4A反馈准则：
　　提供反馈
　　1.目的在于帮助（Aimtoassist）：反馈的目的必须是积极的。反馈不是为了发泄，不是为了中伤他人，也不是为自己捞取资本。反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处，
　　而不是对自己有什么好处。“你在与外部合作伙伴会面时在剔牙，这样做很让人生气。”这是错误的反馈方式。正确的反馈应该是这样：“如果在与外部合作伙伴见面时你不再剔牙，那么合作伙伴可能会觉得你很敬业，我们就更有可能建立牢固的关系。”
　　2.反馈应具有可行性（Actionable）：你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。我在古巴的那次演讲中，如果收到的是这样一个反馈：“你在演讲过程中的做法与你自己的观点不符。”那这样的反馈就是有问题的。而正确的反馈可以是这样的：“你选取听众发言的方式导致了最后的参与者只有美国人。”或者这样说更好：“如果你还有别的方法，让其他国籍的参会者也发一下言，那你的演讲将更有说服力。”
　　接收反馈
　　3.感激与赞赏（Appreciate）：我们在受到批评时都会为自己辩护或寻找借口，这是人类的本能；我们都会条件反射式地进行自我保护，维护自身的名誉。当你收到反馈时，你需要有意识地反抗这种本能，并且问一问自己：“我该如何去认真地聆听，以开放的心态去认真地对待反馈？既不辩护，也不生气，还应该满怀欣赏和感激。”
　　4.接受或拒绝（Acceptordiscard）：在网飞，你会收到很多人的反馈。你需要认真地听，同时也要认真地思考。不是每条反馈都要求你照办，但有必要向反馈者真诚地致谢。你和反馈者都必须清楚：对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。
　　大多数人都会觉得及时的反馈尤其困难。他们会首先把自己调整好，等条件和时机成熟之后再说出想法。这样一来，反馈的效果就没有那么好了。
　　于是，我们就要迈出坦诚文化培养的第三步。

当场反馈，实时反馈

　　剩下的最后一个问题就是：我们应该在什么时间、什么地点提供反馈呢。答案就是：随时随地。这可能意味着反馈意见还是在私底下说最合适。埃琳在网飞做主题演讲时，当着三四个人的面收到了第一个反馈，这样也挺好的。如果反馈真的对别人有极大的帮助，我们当着40个人的面说出来都没有问题。
　　全球传播团队的副总裁罗丝分享了这样一个案例：我和来自世界各地的40位同事参加了一个为期两天的会议。根据议程，我有60分钟的时间介绍新剧《十三个原因》（第二季）的营销方案。当第一季发布时，剧中的自杀事件引发了公众争议。对于第二季，我想采用品牌宣传中一种很常见的方法，我也有这方面的经验。不过这类方法在网络上用得并不多。我的计划包括与西北大学合作开展独立研究，调查该剧对青少年观众的影响。网飞不会干预这项研究，但希望获得的数据有助于第二季的发布。我可以利用这60分钟的演讲吸引营销方面的同事参与这一项目。然而15分钟后，我的演讲却招来了反对声：“你连结果都不知道，为什么要去做这样的投资呢？如果我们资助，这还算是独立研究吗？”我觉得自己受到了责难。每一只高高举起的手都像是一个挑战。似乎所有的人都在喊：“你知道自己在做什么吗？！”面对一个又一个挑战，我不禁加快了语速，心里也感到不安。听众对我的质疑越多，我就越担心自己没法把内容讲完，于是讲得越来越快。后来，我的亲密同事比安卡在房间的后面挥动着手臂，这无疑为我提供了一件救生衣。这是一种典型的网飞风格。“罗丝！你这样不行！你快要失去控制了！你听起来像是在为自己辩解！你讲得太快了。你没有好好地听别人的问题。你在重复自己的东西而没有回应别人的关切。深吸一口气，你需要大家的参与。”她大声喊道。那一刻，我仿佛看到了观众眼中的自己——说得多，听得少，一副气喘吁吁的样子。我深吸了一口气。“谢谢你，比安卡。你是对的。我是怕时间不够。我需要每个人都了解这个项目。我来这里的目的就是想听到并解答大家的问题。我们回到正题上面来吧。刚才还有哪位提问我没有叫到的？”我有意识地改变了自己着力的方向，这让整个会议的气氛也发生了变化。大家的声调缓和了，脸上开始露出微笑，先前那种咄咄逼人的气势也烟消云散了，我也说服了大家参与这个项目。比安卡的坦诚拯救了我。
　　在大多数组织机构中，当着众多听众的面向正在演讲的人大喊，一般都会让人觉得不妥，也没有用。但如果你培养起了一种坦诚的文化，那么所有人都会意识到：比安卡对罗丝的反馈无疑是一个很大的帮助。
　　比安卡的目的就是要帮助罗丝取得成功（4A准则之“目的在于帮助”）；她告诉罗丝可以采取哪些具体措施以调整自己的表现（4A准则之“反馈应具有可行性”）；罗丝对比安卡报以感谢（4A准则之“感激与赞赏”）；最后，她听从了比安卡的建议，这对所有人都是有好处的（4A准则之“接受或拒绝”）。如果你遵循这一准则，随时随地都可以提出反馈，最大限度地让接收者受益。
　　在这一案例中，比安卡的目的和意图是善良的，但如果她别有用心，我们又该怎么办呢？有些人可能就是鸡蛋里挑骨头。他們会假装遵循4A准则，但实际上是要破坏罗丝的演讲，让她名誉扫地。对于这样的坦诚，你可能会觉得很危险。所以，接下来带给大家的，就是营造坦诚氛围的最终建议。

厘清什么是无私的坦诚，什么是有才华的浑蛋

　　和我们共事的，不乏聪明绝顶的人，他们具有惊人的洞察力，口齿清楚，解决问题时总能直击要害。你的机构中人才越密集，聪明人也就越多。但是，如果周围全是聪明人，你可能就有危险了。有时候，有才华的人听到的赞美之词太多，就会觉得自己真的比其他人更优秀。如果有他们认为不明智的想法，他们可能会报以嘲笑；如果有人发言不够清晰，他们可能会翻白眼；他们还会侮辱那些他们认为天赋不如自己的人。 　　如果你在团队中倡导坦诚的文化氛围，就必须把这样的人剔除出去。许多人可能会认为“这个人确实很聪明，没有他不行”，但是，不管这样的人有多么出色，如果让他留在团队里，你营造坦诚氛围所付出的努力就不会有太好的效果。这些人对整个团队的效率有很大的影响，他们可能会将你的组织从内部撕裂。因为他们老是喜欢中伤同事，然后丢下一句：“我这是坦诚。”
　　即使是在网飞这种对有才华的浑蛋说“不”的地方，我们也经常碰到一些难以界定的员工，这种情况就需要领导者的介入。原创内容专家保拉就是这样一个例子。保拉具有非凡的创造力、宽广的人际网络，这确实是一笔巨大的财富。她会花很多时间阅读剧本，并认真思考如何让电视剧受到大众的欢迎。她也努力践行网飞的文化，在任何场合都表现得坦诚并乐于助人。但是，保拉总喜欢在会议上慷慨陈词，重复表达自己的观点，有时候还会敲桌子。如果别人没有抓住她的要点，她就经常打断别人的话。别人发言的时候，她也会趴在桌子上打电脑；如果她不赞同人家的观点，那她更不会听。如果其他人在会上的发言稍显啰唆，或者没有及时抓住要点，她就会立马打断。保拉并不认为自己的做法不对，她觉得自己是在以坦诚的反馈践行网飞文化。然而，由于她的行为确实影响到整个团队，所以她也不再为网飞工作了。
　　另一方面，坦诚的文化并不意味着不加考虑地说出自己的想法。相反，每个人都需要仔细地审视一下4A准则。在你提出反馈之前，可能需要反思，有时还需要做一些准备，必要时可以让专门的人员进行监督和指导。
　　在网飞任职初期，我所在团队的一名工程师在我的专业领域犯了一个大错。之后他还发来一封电子邮件推卸责任，而且也没有提出任何解决办法。我非常生气，于是打电话给他，希望他能纠正自己的错误。在电话中，我直言不讳地批评了他。我并不喜欢这样做，但是我觉得自己是在为公司着想。让我没想到的是，一周后，他的经理贾斯汀站在了我的办公桌前。他告诉我，他知道我与那名工程师联系过，并且认为从技术层面讲，我确实没有错。但他问我是否知道，自从我批评了那名工程师之后，那名工程师就一直情绪不振；还问我是否故意把他的员工搞得那么缺乏动力，工作效率低下。那名经理继续说：“你应该把要求给我的工程师讲清楚，让他积极地去解决问题。你是这样做的吗？”“当然，那是肯定的。”“那好。今后请一直都这样做。”于是，我就一直是这样做的。
　　这场对话持续了不到两分钟，但效果立竿见影。请注意，他并没有指责我品行有问题。相反，他问我：“你打算伤害公司的利益吗？”“你采取的方式合理吗？”这些问题实际上只有一个答案。如果他只是对我说：“你这人有点浑蛋。”我可能会回答：“我哪里浑蛋了？”但他通过几个问题，让我在回答的同时也进行了反思。
　　贾斯汀部分遵循了4A准则。他的目的是帮助工程师走上正确的道路。他强调了要牢记公司的利益。或许他的意见也是可行的，但是他依然被认为有些过火，因为他通过反馈宣泄心中的不满，这就违反了第一条准则。当然，我们可能都会有过火的时候。就贾斯汀而言，他是将冲动与坦诚混为一谈了。不过，他能够对自己的行为做出调整和改进，所以他今天仍然在网飞工作。
　　此外，还有其他一些一般性的反馈准则，例如“还在气头上切勿发表批评意见”“在给予纠正性反馈时要注意语气平和”，等等。这些对于反馈都是有帮助的。
　　总之，如果你的团队成员才华横溢、做事周全且心怀善念，你就可以要求他们做一些不是那么容易，但对提高公司效率有极大帮助的事情——相互坦诚地反馈意见，甚至向上级和权威反馈意见。
　　·一旦有了坦诚的氛围，高效率的员工将成为杰出的员工。坦诚的反馈将成倍地提高团队的工作效率。
　　·在日常的会谈中引入反馈机制，从而为坦诚搭建舞台。
　　·按照4A准则，指导员工有效地提供和接收反馈。
　　·作为领导者，要不断征求反馈意见，在收到反馈时用认同提示予以回应。
　　·要营造坦诚的氛围，先清除掉团队中的浑蛋。
　　有了人才密度和坦诚的氛围，你就可以着手取消管控，营造更加自由的工作环境。

迈向自由与责任的企業文化

　　大多数组织机构都有各种各样的管控流程，以确保员工的行为对公司有利。管控的机制包括政策、审批程序和监督。首先要注重打造高人才密度的工作环境，然后营造坦诚的文化氛围，确保每个人都能够提出并接收到大量的反馈。坦诚的氛围不再仅仅靠老板来纠正员工的不当行为。如果整个企业开始公开谈论哪些人的行为对企业有帮助，而哪些人的行为无助于企业的发展，那么老板也就能够从具体的监管工作中脱身出来了。
　　有了人才密度和坦诚的氛围，接下来就可以尝试取消管控。