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摘要：随着我国市场经济的不断发展，许多企业迅速发展和壮大，形成了具有相当经济实力和资产规模、拥有众多控股子公司的集团公司。会计委派制可以加强会计信息的过程控制，在一定范围内解决会计信息不实的问题，从而发挥对控股子公司的财务监督作用。文章在X民营集团公司（简称X集团）实践的基础上，辩证地分析了会计委派制存在的问题，并针对现状对企业集团如何更好运用会计委派制进行了研究。
关键词：会计委派制；企业集团；責权划分；约束机制
一、X集团实行会计委派实践情况
随着X集团的不断发展壮大，覆盖地域也日趋广阔化，特别是内部组织结构的多层次化和复杂化，从财务管理角度看，所导致的直接后果便是母公司对下属各子公司的财务监控和管理不力甚至失控，这种状况在根本上制约着X集团的健康发展。2011年，X集团为了实现规模化可复制发展，确保X集团管理的集中、统一和有效，增强X集团对下属子公司工作的管控力度，开始会计委派制的实践。X集团派遣委派岗位人员赴子公司主持财务工作。委派财务人员属于X集团财务部人员编制，由X集团财务部直属管理。
会计委派人员由X集团统一招聘、培训、任命、调动、奖惩。具体如下：
1.会计委派人员由X集团统一签订劳动合同。
2.会计委派人员社会保险在接受单位所在地缴纳。因社会保险缴纳连续性需要，须在X集团缴纳的，则经向X集团申请后，社会保险关系可放在X集团。
3.委派人员的薪资、福利标准由X集团统一确定，每月由X集团签字审核后在接受单位发放。委派人员年终效益奖根据所在区域或项目的经营或管理情况结合其本人工作业绩在X集团发放，成本列入接受单位。
4.委派人员的岗位职责、考核细则由X集团相关部门制定，各子公司不得干涉委派人员独立行使职权。X集团每月对其派遣的人员进行工作考核。所有的考核结果报集团公司备案。
5.委派人员的工作要求、业务指导由X集团负责；X集团公司定期和不定期对所有委派人员的工作进行检查，召开委派人员座谈会，解决相关问题。委派人员每学期应提交工作总结给X集团相关部门。接受单位负责委派人员日常考勤及每月工作评议。对委派人员工作有异议的，可向X集团人力资源部申诉，建议人员变更。
6.因委派岗位工作量不饱和的，接受单位和X集团共同商讨确定其整体工作内容及薪资标准，接受单位负责对其委派业务以外的工作进行布置、考核和奖惩。
7.X集团公司根据实际情况，每年对每个岗位的委派人员实行一定比例的人员调动。
二、X集团会计委派执行过程中的问题
1.会计委派制管理机构问题
X集团公司在委派人员的管理上未设立专门的机构，就由集团财务部和人事部共同管理。一方面财务部只是集团公司的一个部门，集团财务部负责人无法在权限上和子公司负责人抗衡；另一方面，委派到子公司的财务人员虽然名义上属于集团，但是由于集团财务人事部门平时忙于自身业务，很难做到对于委派人员进行跟踪管理，难以全面了解财务人员的工作效果，对他们的考核仍然局限于财务审计和听取子公司意见。和委派前相比，管理力度没有明显增加，委派人员缺乏归属感和使命感。
2.会计委派人员的职责定位问题
X集团各子公司的总会计师只是停留在记帐、报表数据的分析上，很少参与企业的经营管理，总是游离在企业经营之外，难以发现企业管理问题的本质，这与财务人员本身的业务素质、执业能力有关，而经营者忌讳财务人员参与到经营管理中也是一个重要原因。财务人员参与经营和决策少，不能正确判断经理人的职业行为，很难去约束和监督分子公司管理层的工作，弱化了财务监督职能。
3.集团和子公司的权责利问题
X集团在实施会计委派的过程中，由于无法准确定位X集团和子公司的权责利关系，造成权责不清、互相扯皮的现象。表现在：
（1）子公司管理与财务管理的界限划分不清，是否但凡涉及财务问题一律提交总部，要求由集团总部予以拍板？由于立场不同决策思考角度不同，但是决策带来的利益或者成本却都由子公司承担。
（2）委派人员在子公司“存活度”不高，甚至出现接二连三人员流失。
（3）子公司对于缺岗财务负责人的招聘不积极配合还诸多挑剔，人员缺岗期出现的财务问题责任不清。
（4）集团财务部受命对企业的经营活动进行全面监督，要对监管资产的保值增值、会计资料的真实性负监督责任。在责权利的分配中，责任明显大于权力和利益，无力对于集团上下所有的财务管控问题兜底。
自从实施会计委派制后，集团财务部为了加强管控疲于奔命，不断扩编甚至到子公司顶岗，集团平台管理成本不断上升。而子公司由于财务人员不稳定，管理效率低下，上下扯皮内耗严重影响公司正常经营。
4.内审工作的独立性问题
由于X集团公司在委派人员的管理上未设立专门的机构，就由集团财务部兼任，集团财务部同时承担内审的职责。在实施日常内审时，发现的问题越多，就说明会计委派管控的力度越弱，而且发现的很多问题是由于子公司内部管理不当引发的财务问题，并非集团财务部可以解决的，比如合同问题、人员配备问题、内控实施问题等，最后的结果就是内审流于形式，机制上无法正常开展审计工作。
5.未建立有效的会计委派考核激励机制
财务负责人委派制产生了新的委托代理关系，不能想当然地假设财务财务负责人是完全的利他主义者，可以及时地掌握信息并反馈给委托人。目前，由于各子公司之间的情况千差万别，委派人员需要哪些权利以及权限规定多大难以把握，不能采用统一的标准进行规范。X集团在制度设计和执行过程中由于无法准确界定会计委派制下子公司负责人、子公司财务负责人、集团公司财务部的岗位职责，对被委派财务负责人再监督的相关规定存在有效评价标准的缺失，很容易挫伤会计人员的积极性，不利于会计监督工作的持续开展。 三、完善会计委派制度的对策建议
1.会计委派制管理机构应归属集团董事会
为了保证会计委派制的有效实施，建议由集团董事会成立专门的管理机构，对口管理会计委派人。董事会可以赋予该管理机构一定的人事权和财务管理权，帮助委派人员维护正常财务监督的工作环境。
2.委派财务总监并处理好委派财务总监和被监管单位权责划分问题
对于委派人员在子公司的身份、定位，集团应该在制度上给予明确。为了突出委派监督职能，保证工作独立性，笔者建议委派财务总监比较合适。首先，总会计师及其他财务人员依然归企业任用和管理，职能和地位没有改变，企业负责人的合法职权也未受到影响和削弱。财务总监只对任用财务人员的合法性、公正性进行监督。其次，委派财务总监是由集团公司董事会聘任和派驻的企业高管，对董事会负责，在子公司中财务总监并不完全接受总经理的领导，其职责主要是以资产所有者代表的身份监督企业的全部生产经营活动，其监督活动是全方位和全过程的，可以名正言顺参与子公司的生产经营决策、长期投资决策、财务成果分配决策，组织和指导企业开展全面经济核算活动。
会计委派制必须处理好委派财务总监和被监管单位权责划分问题，具体包括：
（1）财务总监和总经理的权责关系
财务总监的职能仅仅定位于“监督”是远远不够的，更科学的定位应当是“监督并决策”。首先应扩大财务总监的权限范围，财务总监可参与公司重大决策活动，使财务总监委派制度成为集团公司决策机制的重要组成部分。另一方面财务总监对子公司的管理直接参与很容易导致权责不清，因此必须划清财务总监和总经理的权责，切断出问题时互相推诿的后路，从而促进责任的履行。
（2）财务总监和总会计师两权分离
有些地方在委派了财务总监后不设置总会计师岗位，让财务总监直接替代企业的财务负责人管理企业财会工作。倘若如此，则财务总监既是经营者的监督者，又是经营者的助手；既要代表出资方，又要代表经营者，这必然使財务总监无所适从。因此笔者建议大型集团公司不宜将二者相互取代，应建立以财务总监委派制与总会计师双轨运行的机制
（3）财务总监和审计人员双轨运行
内部审计制度是以财务监督为核心，通过查帐，对企业贯彻执行党的路线方针政策和国家的法律法规情况、国有资产保值增值情况、主要领导人员的经营业绩等进行监督。可以看出，内部审计制度与财务总监委派制有着共同的目的和使命，会计委派制度实际上是内审制度的延续。内审制度属于事后控制，但是会计委派制度属于过程控制。笔者认为，大型集团公司不宜将二者相互取代，应建立以会计委派制与内部审计制度双轨运行的机制。
3.调动委派人员积极性与建立约束机制
在委派下，要想让会计人员真正发挥如实传递会计信息的职能，就要合理解决他们的工资、资金和福利待遇问题。另外由于委派者远离会计人员，不可能详细掌握他们的情况，这就需要建立相应的约束机制和监督体系。按照被委派财务负责人职责履行情况，对其工作业绩和工作能力作出鉴定，被委派财务负责人的考核情况纳入人事档案管理，作为其续聘、解聘、奖励重要依据。 除物质奖励外，对表现突出被委派财务，还应采取评优表彰、职务晋升等精神奖励。
4.健全企业内控配套措施
违反财经法纪，会计秩序混乱，会计信息失真等问题，只是事物的表面现象，其本质是企业内部控制制度失效。而导致企业内部控制制度失效的更深层次的原因是企业内部管控问题。要加强企业会计控制，前提是必须尽力完善企业内部控制制度，正确理解内控与管理的关系，进一步认识并高度重视内控在管理活动中的重要地位，在企业中大力提倡和营造一种"控制文化"，使建立健全内部控制成为企业管理者的内在要求，这一措施应与一些相关措施配套进行，如建立有效的公司负责人的考核激励机制，进一步加强预算管理，健全和有效执行内部审批制度、内部牵制制度和内部审计制度等。单独改革会计人员的管理体制，会流于形式，是不足取的。
参考文献：
[1]李 玲：《对企业进行会计委派制的思考》.财会研究.2008年第17期.
[2]王吉鹏：《集团财务管控》中信出版社，2008年6月第一版.
[3]何 民：《对完善企业集团内部会计委派制的探讨》.技术经济与管理研究 2009年第1期.
[4]胡 波：《关于集团公司实施内部会计委派制度的研究》会计之友 2009年第7期下.
[5]刘 好：《集团会计委派的实施及运行优化探析》 会计之友 2011年第6期下.
关键词：会计委派制；企业集团；責权划分；约束机制
一、X集团实行会计委派实践情况
随着X集团的不断发展壮大，覆盖地域也日趋广阔化，特别是内部组织结构的多层次化和复杂化，从财务管理角度看，所导致的直接后果便是母公司对下属各子公司的财务监控和管理不力甚至失控，这种状况在根本上制约着X集团的健康发展。2011年，X集团为了实现规模化可复制发展，确保X集团管理的集中、统一和有效，增强X集团对下属子公司工作的管控力度，开始会计委派制的实践。X集团派遣委派岗位人员赴子公司主持财务工作。委派财务人员属于X集团财务部人员编制，由X集团财务部直属管理。
会计委派人员由X集团统一招聘、培训、任命、调动、奖惩。具体如下：
1.会计委派人员由X集团统一签订劳动合同。
2.会计委派人员社会保险在接受单位所在地缴纳。因社会保险缴纳连续性需要，须在X集团缴纳的，则经向X集团申请后，社会保险关系可放在X集团。
3.委派人员的薪资、福利标准由X集团统一确定，每月由X集团签字审核后在接受单位发放。委派人员年终效益奖根据所在区域或项目的经营或管理情况结合其本人工作业绩在X集团发放，成本列入接受单位。
4.委派人员的岗位职责、考核细则由X集团相关部门制定，各子公司不得干涉委派人员独立行使职权。X集团每月对其派遣的人员进行工作考核。所有的考核结果报集团公司备案。
5.委派人员的工作要求、业务指导由X集团负责；X集团公司定期和不定期对所有委派人员的工作进行检查，召开委派人员座谈会，解决相关问题。委派人员每学期应提交工作总结给X集团相关部门。接受单位负责委派人员日常考勤及每月工作评议。对委派人员工作有异议的，可向X集团人力资源部申诉，建议人员变更。
6.因委派岗位工作量不饱和的，接受单位和X集团共同商讨确定其整体工作内容及薪资标准，接受单位负责对其委派业务以外的工作进行布置、考核和奖惩。
7.X集团公司根据实际情况，每年对每个岗位的委派人员实行一定比例的人员调动。
二、X集团会计委派执行过程中的问题
1.会计委派制管理机构问题
X集团公司在委派人员的管理上未设立专门的机构，就由集团财务部和人事部共同管理。一方面财务部只是集团公司的一个部门，集团财务部负责人无法在权限上和子公司负责人抗衡；另一方面，委派到子公司的财务人员虽然名义上属于集团，但是由于集团财务人事部门平时忙于自身业务，很难做到对于委派人员进行跟踪管理，难以全面了解财务人员的工作效果，对他们的考核仍然局限于财务审计和听取子公司意见。和委派前相比，管理力度没有明显增加，委派人员缺乏归属感和使命感。
2.会计委派人员的职责定位问题
X集团各子公司的总会计师只是停留在记帐、报表数据的分析上，很少参与企业的经营管理，总是游离在企业经营之外，难以发现企业管理问题的本质，这与财务人员本身的业务素质、执业能力有关，而经营者忌讳财务人员参与到经营管理中也是一个重要原因。财务人员参与经营和决策少，不能正确判断经理人的职业行为，很难去约束和监督分子公司管理层的工作，弱化了财务监督职能。
3.集团和子公司的权责利问题
X集团在实施会计委派的过程中，由于无法准确定位X集团和子公司的权责利关系，造成权责不清、互相扯皮的现象。表现在：
（1）子公司管理与财务管理的界限划分不清，是否但凡涉及财务问题一律提交总部，要求由集团总部予以拍板？由于立场不同决策思考角度不同，但是决策带来的利益或者成本却都由子公司承担。
（2）委派人员在子公司“存活度”不高，甚至出现接二连三人员流失。
（3）子公司对于缺岗财务负责人的招聘不积极配合还诸多挑剔，人员缺岗期出现的财务问题责任不清。
（4）集团财务部受命对企业的经营活动进行全面监督，要对监管资产的保值增值、会计资料的真实性负监督责任。在责权利的分配中，责任明显大于权力和利益，无力对于集团上下所有的财务管控问题兜底。
自从实施会计委派制后，集团财务部为了加强管控疲于奔命，不断扩编甚至到子公司顶岗，集团平台管理成本不断上升。而子公司由于财务人员不稳定，管理效率低下，上下扯皮内耗严重影响公司正常经营。
4.内审工作的独立性问题
由于X集团公司在委派人员的管理上未设立专门的机构，就由集团财务部兼任，集团财务部同时承担内审的职责。在实施日常内审时，发现的问题越多，就说明会计委派管控的力度越弱，而且发现的很多问题是由于子公司内部管理不当引发的财务问题，并非集团财务部可以解决的，比如合同问题、人员配备问题、内控实施问题等，最后的结果就是内审流于形式，机制上无法正常开展审计工作。
5.未建立有效的会计委派考核激励机制
财务负责人委派制产生了新的委托代理关系，不能想当然地假设财务财务负责人是完全的利他主义者，可以及时地掌握信息并反馈给委托人。目前，由于各子公司之间的情况千差万别，委派人员需要哪些权利以及权限规定多大难以把握，不能采用统一的标准进行规范。X集团在制度设计和执行过程中由于无法准确界定会计委派制下子公司负责人、子公司财务负责人、集团公司财务部的岗位职责，对被委派财务负责人再监督的相关规定存在有效评价标准的缺失，很容易挫伤会计人员的积极性，不利于会计监督工作的持续开展。 三、完善会计委派制度的对策建议
1.会计委派制管理机构应归属集团董事会
为了保证会计委派制的有效实施，建议由集团董事会成立专门的管理机构，对口管理会计委派人。董事会可以赋予该管理机构一定的人事权和财务管理权，帮助委派人员维护正常财务监督的工作环境。
2.委派财务总监并处理好委派财务总监和被监管单位权责划分问题
对于委派人员在子公司的身份、定位，集团应该在制度上给予明确。为了突出委派监督职能，保证工作独立性，笔者建议委派财务总监比较合适。首先，总会计师及其他财务人员依然归企业任用和管理，职能和地位没有改变，企业负责人的合法职权也未受到影响和削弱。财务总监只对任用财务人员的合法性、公正性进行监督。其次，委派财务总监是由集团公司董事会聘任和派驻的企业高管，对董事会负责，在子公司中财务总监并不完全接受总经理的领导，其职责主要是以资产所有者代表的身份监督企业的全部生产经营活动，其监督活动是全方位和全过程的，可以名正言顺参与子公司的生产经营决策、长期投资决策、财务成果分配决策，组织和指导企业开展全面经济核算活动。
会计委派制必须处理好委派财务总监和被监管单位权责划分问题，具体包括：
（1）财务总监和总经理的权责关系
财务总监的职能仅仅定位于“监督”是远远不够的，更科学的定位应当是“监督并决策”。首先应扩大财务总监的权限范围，财务总监可参与公司重大决策活动，使财务总监委派制度成为集团公司决策机制的重要组成部分。另一方面财务总监对子公司的管理直接参与很容易导致权责不清，因此必须划清财务总监和总经理的权责，切断出问题时互相推诿的后路，从而促进责任的履行。
（2）财务总监和总会计师两权分离
有些地方在委派了财务总监后不设置总会计师岗位，让财务总监直接替代企业的财务负责人管理企业财会工作。倘若如此，则财务总监既是经营者的监督者，又是经营者的助手；既要代表出资方，又要代表经营者，这必然使財务总监无所适从。因此笔者建议大型集团公司不宜将二者相互取代，应建立以财务总监委派制与总会计师双轨运行的机制
（3）财务总监和审计人员双轨运行
内部审计制度是以财务监督为核心，通过查帐，对企业贯彻执行党的路线方针政策和国家的法律法规情况、国有资产保值增值情况、主要领导人员的经营业绩等进行监督。可以看出，内部审计制度与财务总监委派制有着共同的目的和使命，会计委派制度实际上是内审制度的延续。内审制度属于事后控制，但是会计委派制度属于过程控制。笔者认为，大型集团公司不宜将二者相互取代，应建立以会计委派制与内部审计制度双轨运行的机制。
3.调动委派人员积极性与建立约束机制
在委派下，要想让会计人员真正发挥如实传递会计信息的职能，就要合理解决他们的工资、资金和福利待遇问题。另外由于委派者远离会计人员，不可能详细掌握他们的情况，这就需要建立相应的约束机制和监督体系。按照被委派财务负责人职责履行情况，对其工作业绩和工作能力作出鉴定，被委派财务负责人的考核情况纳入人事档案管理，作为其续聘、解聘、奖励重要依据。 除物质奖励外，对表现突出被委派财务，还应采取评优表彰、职务晋升等精神奖励。
4.健全企业内控配套措施
违反财经法纪，会计秩序混乱，会计信息失真等问题，只是事物的表面现象，其本质是企业内部控制制度失效。而导致企业内部控制制度失效的更深层次的原因是企业内部管控问题。要加强企业会计控制，前提是必须尽力完善企业内部控制制度，正确理解内控与管理的关系，进一步认识并高度重视内控在管理活动中的重要地位，在企业中大力提倡和营造一种"控制文化"，使建立健全内部控制成为企业管理者的内在要求，这一措施应与一些相关措施配套进行，如建立有效的公司负责人的考核激励机制，进一步加强预算管理，健全和有效执行内部审批制度、内部牵制制度和内部审计制度等。单独改革会计人员的管理体制，会流于形式，是不足取的。
参考文献：
[1]李 玲：《对企业进行会计委派制的思考》.财会研究.2008年第17期.
[2]王吉鹏：《集团财务管控》中信出版社，2008年6月第一版.
[3]何 民：《对完善企业集团内部会计委派制的探讨》.技术经济与管理研究 2009年第1期.
[4]胡 波：《关于集团公司实施内部会计委派制度的研究》会计之友 2009年第7期下.
[5]刘 好：《集团会计委派的实施及运行优化探析》 会计之友 2011年第6期下.