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摘要:国内石化工程行业的发展势头迅猛，主要得益于良好的项目管理模式。我国的项目管理模式的发展引进的是西方发达国家的成功经验，在工程项目的建设中借鉴先进成熟的项目管理模式，一方面缩短我们在管理模式上面的摸索时间，另一方面也减少了因为探索合适的项目管理模式而造成的损失，更是能大大提高项目的建设质量，提高国内工程管理的水平，弥补不足，增加我国石化企业在国际上的实际竞争力。
关键词:石化工程;项目管理模式;创新与应用;
中图分类号：TU72 文献标识码：A
引言:改革开放以来，随着经济的发展和改革的不断深入，市场经济的不断完善，使得我国的各个行业都得到了相应的发展，石化工程作为经济的基础，在各方面都得到不同程度上的提高，其中项目管理模式也逐步与国际水平接轨。但是仍然存在着许多的不足，在国际市场的竞争力小，因此，要提高石化项目在国际上的竞争力就必须转换项目的管理模式，从而更适应国际的需求。
1 我国石化工程项目管理及其模式
1.1项目管理发展特点
(1) 建设项目管理全生命周期理念。建设项目管理全生命周期是指从建设石化工程项目全生命周期的视角，运用集成化管理的思想，将传统管理模式下相对分散的项目策划决策阶段、项目建设实施阶段和项目运营维护阶段在管理目标、管理组织、管理手段等方面进行集成化管理。统一目标系统，统一组织系统，统一语言系统，统一规划系统，统一信息处理系统，进行全生命周期集成化、统一化，高效推动项目管理最大化“增值”目标的实现。
(2) 追求项目管理的 “增值”目标。项目
管理 “增值”目标贯穿于策划、设计、施工、运营全过程，通过优化管理，降低建设成本和经营成本，在提高投资性价比的同时，提高社会效益和经济效益。从追求单一的质量管理、技术管理变为追求卓有成效的项目管理，实现更高的项目使用功能和建设质量。以人为本，保护环境，将安全、健康和绿色工程的理念融入到项目的规划、设计和施工中，这些都已成为我国石化工程项目管理新的发展方向。
( 3) “双赢” “多赢”共同发展。在我国石化工程项目中，在新的管理模式下，根据工程性质的不同，选用多种形式的激励承包合同，通过招投标选用总承包。
( 4) 项目管理更趋于社会化和专业化。我国新建大型石化企业发展战略导向的突出特点是从 “多元化”向 “核心化”转移。其组织规模也是以生产、经营为核心，竭力压缩非主营业务人员的编制，提高企业经营效益和市场抗风险能力，所以新建项目的管理已走向社会化和专业化之路。社会化、专业化项目管理，降低和分散投资风险，使项目在经济上更具有可行性。
( 5) 项目管理模式国际化。项目管理模式国际化是推动我国石化工程项目向全球化发展的动力，也是实施 “世界国际性能源公司”战略目标的迫切需要。
1.2 国内管理模式
目前，国内石化行业的工程项目管理水平与发达国家相比还存在一定差距。但在新建项目或新建炼厂，特别是中外合资的项目上却对国际上较为先进的管理模式和管理方法进行了借鉴与应用。
1.2.1传统模式
在传统模式中，突出的是指挥部的作用，指挥部一般是在项目建设中统领全局，是由上级分派成立的，隶属于上级投资单位并直接对上级组织负责，是单独的一个部门，不在人事管理的范畴之内，除了独立性还具有针对性和短暂性的特点，是针对项目工程设立的部门，所以当项目工程结束时，指挥部也会跟着被撤销，就地解散。指挥部的成员组成，一部分为企业单位员工，大部分由上级指派，在工程结束后，指挥部人员可以留在工程企业，也可以返回原单位或者寻找其他的工程项目。这种模式中，指挥部负责任务的分配，本身不参与项目建设，是统筹规划的“大脑”，传达命令然后接收结果，现代新型管理模式的引入，已经渐渐淘汰了这种“一言堂”式的项目管理模式。
1.2.2PMC+EPC为主的管理模式
同國外的项目管理模式发展一样，国内的大部分项目管理模式都是借鉴国外的成功经验，所以，在现行了我国石化工程的项目管理模式中也有以PMC+EPC为主的管理模式，采用的PMC和EPC的管理模式都与国际上的一样。不同的是，在中国PMC的自由度和权利范围都没有那么大，主要的决策权还是掌握在石化工程企业手中，PMC公司负责的是三方面的内容，即前期的基础工程设计、投资估算、准备初步设计文件和获得对初步设计的批准、完成执行阶段工作包ITB的编制和承包商的选择、完成长周期设备和大宗材料的询价和预采购工作、制订项目执行计划和进度计划等工作，而中间的实施阶段，PMC负责的还是基础工作，并不涉及核心，但是需要提供项目融资的支持。以及通过外包工程签订合同，在施工阶段直接参与到管理当中，协助石化企业对工程项目的各方面的指标。这样一来，石化企业方面要投入的人员就相对较少，在总体上减少了石化企业的支出，对一些新的石化企业和基础建设能力不强的企业来说，这种方法无疑是最便捷有效的选择。
1.2.3IPMT+EPC为主的管理模式
这种模式的管理方法，主要的管理工作是在石化企业自身负责项目工程的前提下，由工程管理公司的专家承担技术顾问、技术指导和相应的协助，集中在执行层面的干预和管理，是采用EPC的执行流程，而在管理层采取的方式也与PMC相似，但是和PMC模式不同的是，其起到总规划的部门是石化企业的管理，上级的直接干预，类似与基层建筑的指挥部管理办法，项目的管理不受到其他外公司的参与，能够使得石化企业更清楚明确地了解工程的整个进度，但是石化企业本身的能力对工程项目的进行和协调组织有着决定性的作用，因此对石化企业的管理能力要求很高。
1.2.4多种类型的执行层管理模式
国内的项目管理模式因为借鉴了国外的已成熟的模式，呈现出多种多样的情况，特别是在工程项目管理模式的执行层面上，现有的模式有D-B模式，即设计和施工委托一个承包商，采购由业主自己来组织执行；E+PC 模式，即设计委托一个承包商，采购和施工单独委托一个承包商；E+P+C模式，即设计、采购和施工分别委托承包商，或者设计、施工分别委托承包商，采购由业主自己组织实施。这些都不是真正意义上的EPC执行模式，因而都不具备EPC模式的优点。
2.新的管理模式在应用中存在的问题
(1) 总承包商和工程管理公司缺乏高素质复合人才、专业技术带头人、项目负责人。而在大型复杂石化工程项目管理过程中，既需要懂技术，又需要懂法律、经济、管理等综合性人才。由于总承包商可能同时承担多个项目的建设任务，所以导致一些专业骨干身兼数职，使工程项目建设的质量、进度、安全管理等受到影响。
(2) 我国石化工程项目管理模式还处在传统项目管理模式向新的管理模式过渡阶段，无论采用 PMC 还是 EPC 等模式，都不能完全摆脱 “当家做不了主”的 “老规矩”。主要原因: 一是在我国市场经济刚刚起步时期，信用缺失现象时有发生，业主对总承包商缺乏足够的信任。尤其在设备、材料采购环节，在施工分包商选择等重大问题决策上，业主介入较深，还不能完全由 PMC或 EPC 承包商来决定。二是在工程项目建设决策问题上，我国习惯于 “领导”决策，而不是听取咨询人员、专家的意见进行科学决策。
(3) 重复工作增加额外管理成本。采用新的专业化管理模式的目的是，减少业主的管理工作。但目前在国内某些石化 EPC 承包工程项目中，双方签订合同后，为了确保实现项目目标，往往是业主或业主委托的咨询公司，还要再制定项目管理控制文件或项目管理手册，作为双方共同执行的文件。同时业主投入资金和人力，采取聘请第三方检测、监造、监督等手段，对工程项目质量进行控制、管理，由于重复投入而增加了大量额外的管理成本。
3.石化工程项目管理模式发展趋势和对策
从长远的利益和竞争情况分析，我国石化企业过于冗杂的项目管理机构是石化企业迈向发展新阶段的拖累，因此，很多企业不会选择自主成立项目管理机构，而是外包给其他专业的公司负责工程的项目，以免在建设后期管理组织人员遣散和安置问题为企业增添多余的精力和物资的支出，增加企业运营的负担。所以将设计、采购、监理、控制、招投标等等全权外包给承包商，是国内大部分的石化工程企业在项目管理上的大趋势，对于自己企业专有的、固定的、专业性强的项目管理人员的培养和机构的设计有所欠缺。
石化工程产业的工程项目管理模式发展逐渐成型，但是还不甚完善，所以在实际施工过程和项目管理的实施过程中，要考虑项目本身的特点，选择有针对性的项目管理模式，“因地制宜”，以达到最好的效果，不做无用功。也可以几种项目管理模式共同使用，在项目的不同环节和不同阶段使用不同的管理模式，灵活应变，充分发挥各种管理模式的优势，扬长避短，保证工程项目的顺利进行，和工程建设的高质量、高效率。
4.结语：
石化工程项目管理新模式正处于发展、探索时期，目前还不能真正意义上完全实现 EPC 或者PMC 等管理模式。管理机制、法律、法规，以及人才培养等方面都需要进一步完善和加强，并且适合我国国情的管理模式也有待在实际运用中不断探索和创新。石化建设市场化、专业化、国际化已成为新的发展趋势，这就愈加迫切需要石化工程项目管理模式与国际接轨，真正提高石化工程项目的管理水平。
参考文献
[1] 齐玉宏 . 创建项目管理新模式［J］．中国石化，2012．
[2] 王基铭 . 中国石化石油化工重大工程项目管理模式的创新 [J]. 中国石化，2007.
[3] 王春雷 . 高速公路并行工程项目管理模式研究 [J]. 企业导报，2009.
关键词:石化工程;项目管理模式;创新与应用;
中图分类号：TU72 文献标识码：A
引言:改革开放以来，随着经济的发展和改革的不断深入，市场经济的不断完善，使得我国的各个行业都得到了相应的发展，石化工程作为经济的基础，在各方面都得到不同程度上的提高，其中项目管理模式也逐步与国际水平接轨。但是仍然存在着许多的不足，在国际市场的竞争力小，因此，要提高石化项目在国际上的竞争力就必须转换项目的管理模式，从而更适应国际的需求。
1 我国石化工程项目管理及其模式
1.1项目管理发展特点
(1) 建设项目管理全生命周期理念。建设项目管理全生命周期是指从建设石化工程项目全生命周期的视角，运用集成化管理的思想，将传统管理模式下相对分散的项目策划决策阶段、项目建设实施阶段和项目运营维护阶段在管理目标、管理组织、管理手段等方面进行集成化管理。统一目标系统，统一组织系统，统一语言系统，统一规划系统，统一信息处理系统，进行全生命周期集成化、统一化，高效推动项目管理最大化“增值”目标的实现。
(2) 追求项目管理的 “增值”目标。项目
管理 “增值”目标贯穿于策划、设计、施工、运营全过程，通过优化管理，降低建设成本和经营成本，在提高投资性价比的同时，提高社会效益和经济效益。从追求单一的质量管理、技术管理变为追求卓有成效的项目管理，实现更高的项目使用功能和建设质量。以人为本，保护环境，将安全、健康和绿色工程的理念融入到项目的规划、设计和施工中，这些都已成为我国石化工程项目管理新的发展方向。
( 3) “双赢” “多赢”共同发展。在我国石化工程项目中，在新的管理模式下，根据工程性质的不同，选用多种形式的激励承包合同，通过招投标选用总承包。
( 4) 项目管理更趋于社会化和专业化。我国新建大型石化企业发展战略导向的突出特点是从 “多元化”向 “核心化”转移。其组织规模也是以生产、经营为核心，竭力压缩非主营业务人员的编制，提高企业经营效益和市场抗风险能力，所以新建项目的管理已走向社会化和专业化之路。社会化、专业化项目管理，降低和分散投资风险，使项目在经济上更具有可行性。
( 5) 项目管理模式国际化。项目管理模式国际化是推动我国石化工程项目向全球化发展的动力，也是实施 “世界国际性能源公司”战略目标的迫切需要。
1.2 国内管理模式
目前，国内石化行业的工程项目管理水平与发达国家相比还存在一定差距。但在新建项目或新建炼厂，特别是中外合资的项目上却对国际上较为先进的管理模式和管理方法进行了借鉴与应用。
1.2.1传统模式
在传统模式中，突出的是指挥部的作用，指挥部一般是在项目建设中统领全局，是由上级分派成立的，隶属于上级投资单位并直接对上级组织负责，是单独的一个部门，不在人事管理的范畴之内，除了独立性还具有针对性和短暂性的特点，是针对项目工程设立的部门，所以当项目工程结束时，指挥部也会跟着被撤销，就地解散。指挥部的成员组成，一部分为企业单位员工，大部分由上级指派，在工程结束后，指挥部人员可以留在工程企业，也可以返回原单位或者寻找其他的工程项目。这种模式中，指挥部负责任务的分配，本身不参与项目建设，是统筹规划的“大脑”，传达命令然后接收结果，现代新型管理模式的引入，已经渐渐淘汰了这种“一言堂”式的项目管理模式。
1.2.2PMC+EPC为主的管理模式
同國外的项目管理模式发展一样，国内的大部分项目管理模式都是借鉴国外的成功经验，所以，在现行了我国石化工程的项目管理模式中也有以PMC+EPC为主的管理模式，采用的PMC和EPC的管理模式都与国际上的一样。不同的是，在中国PMC的自由度和权利范围都没有那么大，主要的决策权还是掌握在石化工程企业手中，PMC公司负责的是三方面的内容，即前期的基础工程设计、投资估算、准备初步设计文件和获得对初步设计的批准、完成执行阶段工作包ITB的编制和承包商的选择、完成长周期设备和大宗材料的询价和预采购工作、制订项目执行计划和进度计划等工作，而中间的实施阶段，PMC负责的还是基础工作，并不涉及核心，但是需要提供项目融资的支持。以及通过外包工程签订合同，在施工阶段直接参与到管理当中，协助石化企业对工程项目的各方面的指标。这样一来，石化企业方面要投入的人员就相对较少，在总体上减少了石化企业的支出，对一些新的石化企业和基础建设能力不强的企业来说，这种方法无疑是最便捷有效的选择。
1.2.3IPMT+EPC为主的管理模式
这种模式的管理方法，主要的管理工作是在石化企业自身负责项目工程的前提下，由工程管理公司的专家承担技术顾问、技术指导和相应的协助，集中在执行层面的干预和管理，是采用EPC的执行流程，而在管理层采取的方式也与PMC相似，但是和PMC模式不同的是，其起到总规划的部门是石化企业的管理，上级的直接干预，类似与基层建筑的指挥部管理办法，项目的管理不受到其他外公司的参与，能够使得石化企业更清楚明确地了解工程的整个进度，但是石化企业本身的能力对工程项目的进行和协调组织有着决定性的作用，因此对石化企业的管理能力要求很高。
1.2.4多种类型的执行层管理模式
国内的项目管理模式因为借鉴了国外的已成熟的模式，呈现出多种多样的情况，特别是在工程项目管理模式的执行层面上，现有的模式有D-B模式，即设计和施工委托一个承包商，采购由业主自己来组织执行；E+PC 模式，即设计委托一个承包商，采购和施工单独委托一个承包商；E+P+C模式，即设计、采购和施工分别委托承包商，或者设计、施工分别委托承包商，采购由业主自己组织实施。这些都不是真正意义上的EPC执行模式，因而都不具备EPC模式的优点。
2.新的管理模式在应用中存在的问题
(1) 总承包商和工程管理公司缺乏高素质复合人才、专业技术带头人、项目负责人。而在大型复杂石化工程项目管理过程中，既需要懂技术，又需要懂法律、经济、管理等综合性人才。由于总承包商可能同时承担多个项目的建设任务，所以导致一些专业骨干身兼数职，使工程项目建设的质量、进度、安全管理等受到影响。
(2) 我国石化工程项目管理模式还处在传统项目管理模式向新的管理模式过渡阶段，无论采用 PMC 还是 EPC 等模式，都不能完全摆脱 “当家做不了主”的 “老规矩”。主要原因: 一是在我国市场经济刚刚起步时期，信用缺失现象时有发生，业主对总承包商缺乏足够的信任。尤其在设备、材料采购环节，在施工分包商选择等重大问题决策上，业主介入较深，还不能完全由 PMC或 EPC 承包商来决定。二是在工程项目建设决策问题上，我国习惯于 “领导”决策，而不是听取咨询人员、专家的意见进行科学决策。
(3) 重复工作增加额外管理成本。采用新的专业化管理模式的目的是，减少业主的管理工作。但目前在国内某些石化 EPC 承包工程项目中，双方签订合同后，为了确保实现项目目标，往往是业主或业主委托的咨询公司，还要再制定项目管理控制文件或项目管理手册，作为双方共同执行的文件。同时业主投入资金和人力，采取聘请第三方检测、监造、监督等手段，对工程项目质量进行控制、管理，由于重复投入而增加了大量额外的管理成本。
3.石化工程项目管理模式发展趋势和对策
从长远的利益和竞争情况分析，我国石化企业过于冗杂的项目管理机构是石化企业迈向发展新阶段的拖累，因此，很多企业不会选择自主成立项目管理机构，而是外包给其他专业的公司负责工程的项目，以免在建设后期管理组织人员遣散和安置问题为企业增添多余的精力和物资的支出，增加企业运营的负担。所以将设计、采购、监理、控制、招投标等等全权外包给承包商，是国内大部分的石化工程企业在项目管理上的大趋势，对于自己企业专有的、固定的、专业性强的项目管理人员的培养和机构的设计有所欠缺。
石化工程产业的工程项目管理模式发展逐渐成型，但是还不甚完善，所以在实际施工过程和项目管理的实施过程中，要考虑项目本身的特点，选择有针对性的项目管理模式，“因地制宜”，以达到最好的效果，不做无用功。也可以几种项目管理模式共同使用，在项目的不同环节和不同阶段使用不同的管理模式，灵活应变，充分发挥各种管理模式的优势，扬长避短，保证工程项目的顺利进行，和工程建设的高质量、高效率。
4.结语：
石化工程项目管理新模式正处于发展、探索时期，目前还不能真正意义上完全实现 EPC 或者PMC 等管理模式。管理机制、法律、法规，以及人才培养等方面都需要进一步完善和加强，并且适合我国国情的管理模式也有待在实际运用中不断探索和创新。石化建设市场化、专业化、国际化已成为新的发展趋势，这就愈加迫切需要石化工程项目管理模式与国际接轨，真正提高石化工程项目的管理水平。
参考文献
[1] 齐玉宏 . 创建项目管理新模式［J］．中国石化，2012．
[2] 王基铭 . 中国石化石油化工重大工程项目管理模式的创新 [J]. 中国石化，2007.
[3] 王春雷 . 高速公路并行工程项目管理模式研究 [J]. 企业导报，2009.