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外包配送业务一般都要求出货量达到一定规模，不然很难吸引第三方物流公司；租车模式则难以控制，越是旺季越难找车，费用也水涨船高。中小经销商又该如何是好?
你是否已经认识到只有配送功能的经销商才能生存?
你是否已经建立自己区域的配送能力?
你是否已经建构配送组织、配送人员、配送工具、管理制度?
你是否清楚你的配送车辆、人员配置，及其配送效率?
之所以追问这些问题，是因为配送成本已成为经销商的最大一块成本。如果能降低一个百分点的配送费用，那省下来的可全是白花花的银子。
不论是经销商的自营客户(下游经销商和直营终端)，还是厂家委托代送的客户(某些厂家直营的连锁零售终端)，目前，区域性配送的计划费用率都在3％～6％左右(产品不同，费用率在其间浮动)。经销商必须将配送费用控制一定范围内，才可能获利。
配送整体费用包括人、车、仓库、管理、保险、购车资金，而保险、仓库、购车资金等固定支出或一次性支出，不在本文讨论范围内。我们主要讨论通过改善人员配置、车辆使用方式来减少支出，提高效率。
需要什么人，多少人?
经销商的配送组内通常有四种人：司机、配送人员、临时人员、厂家人员。
配送司机
车一定要有人来开，所以配送司机是配送组的主要成员。一般配送司机只有基本薪资没有奖金，假日加班会有加班费。如果要配送司机努力工作，可以制定额外奖金，如“二次出车奖金”，“当日配送超额奖金”(具体见链接)。
配送人员
他的主要工作是配送、搬运商品，以及上架陈列。他有基本底薪和配送奖金，送得多奖金就多。主要的订单及配送量来自业务人员取单及终端订货，如果配送人员服务做得好，也可能增加终端的销售，所以可设定“取单奖金”及“配送竞赛奖金”。
临时人员
在工作量大的旺季时节需要他们，一般会招一些没有实际工作经验的学生或没有技术特长的新人，主要是协助搬运。
许多消费品的市场需求都有比较明显的淡旺季，配送量和配送频次差别非常大。到底经销商需要多少配送人员，才能既满足旺季巨大的配送需求，又不至于造成淡季大量人力闲置?
我们以一个例子来说明。
A经销商经营的是季节性产品，淡旺季销量差距在50％以上。旺季需要5个司机、7个配送人员才满足需求。司机是配送必备人员，而旺季没有7个配送人员是无法完成工作的。考虑淡季的人力负担，有下列权宜措施：
1．在旺季时将配送路线分为5条，淡季分成3条；
2．旺季配置5个司机，1个正式配送人员，6个临时人员。2条主要路线各配置1个司机，2个配送人员；其他路线配置1个司机，1个配送人员；
3．淡季配置5个司机，1个正式配送人员。其中2条路线各由2个司机负责，第3条路线由1个司机及1个配送人员负责。
这样配置的好处在哪呢?
1．旺季时有足够的人手送货，由正式配送人员负责临时人员的训练及管理，在旺季来临之前提早训练，以保证配送质量；
2．淡季时保留5个配送司机，1个正式配送人员，节省了人事费用，也不会因淡季业务少而减少正式人员的收入；
3．旺季工作重心放在配送上，淡季则维护终端客户，还可节省一大笔人事费用，一举多得。
但凡产品有明显淡旺季的经销商一定要明白：以旺季最大需要配置人力，虽然旺季时可以将配送工作做到完善，但淡季人力浪费太大，公司一定会亏钱；以淡季最小需求配置人力，公司才有可能赚钱。当然，这时候所有人员必须尽全力才能完成任务，不妨以高额奖金激励他们。
厂家人员
厂家为了确保销量，会派出人员在经销商处协销，经销商应充分利用这些人力，不过要用得理所当然。其实，只要与厂家人员本身业务相关，能帮他们销售达标，他们都会非常乐意去做的。
把配送业务承包给员工
只要你配置了车辆和人员，不管淡旺季，不管业务大小，相应费用都发生了，至少也要发生车辆的折旧费用和员工的基本工资。有些管理能力不强的经销商还不得不日防夜防司机磨洋工、仓管监守自盗等，不胜其烦。
因此，有的经销商开始采用租用车辆或外包配送业务，将这部分费用转嫁出去：
1．渐进式地将购买车辆转换成租用。每一部车辆都有使用年限，到期必须淘汰。有的经销商一算折旧不划算，便开始一一步一步转成租车配送。
2．外包配送工作。有的是外包部分配送业务，有的则将整体转给第三方物流。
但外包模式一般都要求业务量达到一定规模，不然很难吸引第三方物流公司，也不省钱；租车模式则难以控制，越是旺季越难找车，旺季租车费用也水涨船高，因此，租车或外包模式对大多数中小型经销商并不适用。
于是，有的经销商开始鼓励员工创业，将配送业务转由自己的员工承包经营。由于对员工的工作能力、脾气秉性、家庭背景都比较了解，承包让其自负盈亏，一则有效防止监守自盗、磨洋工等现象，二则可降低管理成本，不再有费用虚耗产生。当然，前提是员工必须能赚更多的钱，否则不可能长久。
如何鼓励员工承包?
经销商首先要评估员工承包的必备条件：车辆、人员、仓库、资金、信用、经验能力、配合意愿、客户关系等。
之后征求员工的意向，如果有意创业承包公司的配送业务，则应有下列程序：
1．事前评估：人员整体费用、仓库整体费用、车辆使用费用、管理整体费用、保险整体费用。全部评估后，即可制订配送费用计划，计算出承包可以节省的费用。
2．作整体规划，区域、客户、路线、需要多少车辆、多少人；然后了解员工创业需要多少资金，计算其年资及薪资，依政府劳动法规定计算资遣费，作为员工购车准备金。
3．将经销商现有车辆按残余价值作价转卖给创业员工。可以分期付款方式卖给员工，也可以租给员工，到一定年限后无条件转让。不论是分期或租用，都必须签订相关合同来规范权利及义务。(文章编号：3070718，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619)
链接：配送人员特别奖励办法
1．二次出车奖金。旺季配送量超过配送人员的基本配送量，为鼓励他们第二次、第三次出车，可规定：配送完第一车后时间接近下班时间，或第二次出车会配送到很晚，再有二次出车奖金，多配多得。
2．配送超额奖金。设定一个配送额度，超过则奖励平时奖金的倍数。如平时配送奖金是0.5％，超过设定额度就给予0.7％。
3．取单奖金。客户抱怨中占比最大的就是缺贷。商场缺货脱销的比例超过9.9％，也就是说将会影响9.9％以上的销售机会。及时送贷，避免缺赁，是配送的目的。如果配送人员能够主动询问、取单，将会减少缺赁比例，增加销售机会及利润。
4．配送竞赛奖金。这是为了鼓励配送人员努力用心配送，可以每日竞赛及月累计竞赛。每日竞赛方案就是：所有配送人员在当日配送金额或数量超过竞赛规划目标，且是当日第一名，即可得一笔奖金，隔日早会时发放。这在旺季时激励配送人员士气非常有效。
月累计竞赛是以当月总配送金额或数量作为竞赛标准，可以设定1～3名，奖金或奖品可在每月月会时公开发放。
编辑：陈思廷[email protected]
你是否已经认识到只有配送功能的经销商才能生存?
你是否已经建立自己区域的配送能力?
你是否已经建构配送组织、配送人员、配送工具、管理制度?
你是否清楚你的配送车辆、人员配置，及其配送效率?
之所以追问这些问题，是因为配送成本已成为经销商的最大一块成本。如果能降低一个百分点的配送费用，那省下来的可全是白花花的银子。
不论是经销商的自营客户(下游经销商和直营终端)，还是厂家委托代送的客户(某些厂家直营的连锁零售终端)，目前，区域性配送的计划费用率都在3％～6％左右(产品不同，费用率在其间浮动)。经销商必须将配送费用控制一定范围内，才可能获利。
配送整体费用包括人、车、仓库、管理、保险、购车资金，而保险、仓库、购车资金等固定支出或一次性支出，不在本文讨论范围内。我们主要讨论通过改善人员配置、车辆使用方式来减少支出，提高效率。
需要什么人，多少人?
经销商的配送组内通常有四种人：司机、配送人员、临时人员、厂家人员。
配送司机
车一定要有人来开，所以配送司机是配送组的主要成员。一般配送司机只有基本薪资没有奖金，假日加班会有加班费。如果要配送司机努力工作，可以制定额外奖金，如“二次出车奖金”，“当日配送超额奖金”(具体见链接)。
配送人员
他的主要工作是配送、搬运商品，以及上架陈列。他有基本底薪和配送奖金，送得多奖金就多。主要的订单及配送量来自业务人员取单及终端订货，如果配送人员服务做得好，也可能增加终端的销售，所以可设定“取单奖金”及“配送竞赛奖金”。
临时人员
在工作量大的旺季时节需要他们，一般会招一些没有实际工作经验的学生或没有技术特长的新人，主要是协助搬运。
许多消费品的市场需求都有比较明显的淡旺季，配送量和配送频次差别非常大。到底经销商需要多少配送人员，才能既满足旺季巨大的配送需求，又不至于造成淡季大量人力闲置?
我们以一个例子来说明。
A经销商经营的是季节性产品，淡旺季销量差距在50％以上。旺季需要5个司机、7个配送人员才满足需求。司机是配送必备人员，而旺季没有7个配送人员是无法完成工作的。考虑淡季的人力负担，有下列权宜措施：
1．在旺季时将配送路线分为5条，淡季分成3条；
2．旺季配置5个司机，1个正式配送人员，6个临时人员。2条主要路线各配置1个司机，2个配送人员；其他路线配置1个司机，1个配送人员；
3．淡季配置5个司机，1个正式配送人员。其中2条路线各由2个司机负责，第3条路线由1个司机及1个配送人员负责。
这样配置的好处在哪呢?
1．旺季时有足够的人手送货，由正式配送人员负责临时人员的训练及管理，在旺季来临之前提早训练，以保证配送质量；
2．淡季时保留5个配送司机，1个正式配送人员，节省了人事费用，也不会因淡季业务少而减少正式人员的收入；
3．旺季工作重心放在配送上，淡季则维护终端客户，还可节省一大笔人事费用，一举多得。
但凡产品有明显淡旺季的经销商一定要明白：以旺季最大需要配置人力，虽然旺季时可以将配送工作做到完善，但淡季人力浪费太大，公司一定会亏钱；以淡季最小需求配置人力，公司才有可能赚钱。当然，这时候所有人员必须尽全力才能完成任务，不妨以高额奖金激励他们。
厂家人员
厂家为了确保销量，会派出人员在经销商处协销，经销商应充分利用这些人力，不过要用得理所当然。其实，只要与厂家人员本身业务相关，能帮他们销售达标，他们都会非常乐意去做的。
把配送业务承包给员工
只要你配置了车辆和人员，不管淡旺季，不管业务大小，相应费用都发生了，至少也要发生车辆的折旧费用和员工的基本工资。有些管理能力不强的经销商还不得不日防夜防司机磨洋工、仓管监守自盗等，不胜其烦。
因此，有的经销商开始采用租用车辆或外包配送业务，将这部分费用转嫁出去：
1．渐进式地将购买车辆转换成租用。每一部车辆都有使用年限，到期必须淘汰。有的经销商一算折旧不划算，便开始一一步一步转成租车配送。
2．外包配送工作。有的是外包部分配送业务，有的则将整体转给第三方物流。
但外包模式一般都要求业务量达到一定规模，不然很难吸引第三方物流公司，也不省钱；租车模式则难以控制，越是旺季越难找车，旺季租车费用也水涨船高，因此，租车或外包模式对大多数中小型经销商并不适用。
于是，有的经销商开始鼓励员工创业，将配送业务转由自己的员工承包经营。由于对员工的工作能力、脾气秉性、家庭背景都比较了解，承包让其自负盈亏，一则有效防止监守自盗、磨洋工等现象，二则可降低管理成本，不再有费用虚耗产生。当然，前提是员工必须能赚更多的钱，否则不可能长久。
如何鼓励员工承包?
经销商首先要评估员工承包的必备条件：车辆、人员、仓库、资金、信用、经验能力、配合意愿、客户关系等。
之后征求员工的意向，如果有意创业承包公司的配送业务，则应有下列程序：
1．事前评估：人员整体费用、仓库整体费用、车辆使用费用、管理整体费用、保险整体费用。全部评估后，即可制订配送费用计划，计算出承包可以节省的费用。
2．作整体规划，区域、客户、路线、需要多少车辆、多少人；然后了解员工创业需要多少资金，计算其年资及薪资，依政府劳动法规定计算资遣费，作为员工购车准备金。
3．将经销商现有车辆按残余价值作价转卖给创业员工。可以分期付款方式卖给员工，也可以租给员工，到一定年限后无条件转让。不论是分期或租用，都必须签订相关合同来规范权利及义务。(文章编号：3070718，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619)
链接：配送人员特别奖励办法
1．二次出车奖金。旺季配送量超过配送人员的基本配送量，为鼓励他们第二次、第三次出车，可规定：配送完第一车后时间接近下班时间，或第二次出车会配送到很晚，再有二次出车奖金，多配多得。
2．配送超额奖金。设定一个配送额度，超过则奖励平时奖金的倍数。如平时配送奖金是0.5％，超过设定额度就给予0.7％。
3．取单奖金。客户抱怨中占比最大的就是缺贷。商场缺货脱销的比例超过9.9％，也就是说将会影响9.9％以上的销售机会。及时送贷，避免缺赁，是配送的目的。如果配送人员能够主动询问、取单，将会减少缺赁比例，增加销售机会及利润。
4．配送竞赛奖金。这是为了鼓励配送人员努力用心配送，可以每日竞赛及月累计竞赛。每日竞赛方案就是：所有配送人员在当日配送金额或数量超过竞赛规划目标，且是当日第一名，即可得一笔奖金，隔日早会时发放。这在旺季时激励配送人员士气非常有效。
月累计竞赛是以当月总配送金额或数量作为竞赛标准，可以设定1～3名，奖金或奖品可在每月月会时公开发放。
编辑：陈思廷[email protected]