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摘 要：绩效考核是人力资源管理的核心内容，是一项系统工程，具体指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。想要切实做好绩效考核，很重要的一点就是选择适应该企业该考核群体实际发展情况的绩效考核工具，只有适合的才是最好的。有效的绩效考核工具，犹如“火眼金睛”是科学评估员工行为，找到精准激励主体，深度挖潜员工原动力的保障。
关键词：机关部门；绩效考核；工具选择
一、国有企业绩效考核的发展及背景
1956年随着三大改造的完成，我国在全国范围内建立了国有国营的企业制度，当时实行以实物产量为核心的评价方法。随着历年的改革发展，市场经济体制不断完善，绩效考核也逐步成为引导中国企业从粗放型发展转向精细化发展的重要手段和工具。
2015年中共中央、国务院发布的《关于深化国有企业改革的指导意见》明确指出，要实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度。推进全员绩效考核，以业绩为导向，科学评价不同岗位员工的贡献，合理拉开收入分配差距，切实做到收入能增能减和奖惩分明，充分调动广大职工积极性。
国资委作为国有企业的出资人，始终把业绩考核作为国有资产监管的重要手段。2003年，国资委首次颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，并于2006年、2009年和2012年三次对《暂行办法》进行修订，并于2009年和2010年出台《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》和《中央企业全员业绩考核情况核查计分办法》，大力推动实施“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员业绩考核。然而全员业绩考核中机关部门员工绩效管理是企业整体绩效管理的重要组成部分和难点。
二、国企机关部门绩效考核的现状分析
国有企业机关部门是整个国有企业的动力核心，是公司发展战略理念得以往下延伸的关键，然而对于机关部门的绩效考核，往往或为缺失，或流于形式，以至阻碍了机关部门员工工作效率的提高。
国有企业机关员工的绩效考核之所以落后于企业内其他组织的考核发展，一方面是机关部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。而多年来很多管理者受到经济组织考核思维模式的影响，认为考核就必须要有量化的考核指标，没有量化指标就无从“考”起，最终机关部门大锅饭成为了多数企业的选择。一方面在国有企业中受文化的影响，国企员工比较注重面子，谁好谁坏，在心里或小群体之间私下评论，但如果书面正式评价出来，认为会破坏和谐的工作氛围，存在抵触情绪。
另一方面很多制度设计者为了尽可能的避免冲突与矛盾，设计绩效考核体系的时候习惯性的陷入求全的误区中。盲目引进了很多先进的绩效考核工具，制定了长篇大论的绩效管理制度，设计了大量的考核表单和完备的考核流程。等到绩效实施的时候才发现“洋工具水土不服”既不便于操作，还出现了形形色色的问题，以致费了九牛二虎之力设计的绩效考核体系最终不得不搁浅或者进行大手术。
三、国有企业机关部门绩效考核的工具选择思考
国有企业机关部门绩效考核，不能眉毛胡子一把抓，认为考核内容越全越好，面面俱到；也不能为赶时髦博眼球，认为考核工具越新越好，推荐排名越高越好，一定要抓住国有企业和机关部门的特点，因地制宜，寻找最适合最有效的考核工具。
1.分析考核对象的特点，明确考核目标。国有企业机关部门工作有以下特点：不直接产生经济效益，与企业经济考核的相关性弱，不被领导重视；机关部门事务性工作居多，且各部门之间职能各一，没有可对标共同点；多为过程性工作，成果不易显化或显化周期较长，不能按年评估；受上级部门管理监督，临时阶段性工作较多，容易影响正常工作进程；多数机关部门的管理和服务对象为一体，需要正确把握好管理和服务的关系。
基于以上特点，国有企业机关部门考核需要深度挖掘相通点，寻找不同工作职责下的相同性作为考核点，求同存异；工具选择上要有灵活性，既不可能完全通过简单的数字和计算公式来实现，又要有统一的衡量尺度，既要适合国有企业文化，又要有科学的手段。
2.科学认识现代考核工具，知己知彼。目前经过国内外企业的管理实践总结，已经形成了一系列的考核方法和工具，包括MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）及360度考核等。
（1）目标管理法是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳業绩的现代管理方法。但是目标的确定是一个难点，适用于对主管人员的管理。
（2）关键绩效指标法把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作比较。关键指标必须符合SMART原则：具体性、衡量性、可达性、现实性、时限性。
（3）平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。但平衡记分卡形式与内容复杂，成本高昂，适用范围有限。
（4）360度绩效评估，又称 “全方位评估”，是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等全方位的角度来了解和评估绩效。360°绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限。
以上每种绩效考核工具都有其科学性和合理性，同时又都有自己的局限性与适用范围。对于企业而言，要想实现预期的绩效考核目标，就要结合自己的特点，采取合适的考核方法，适合的才是最好的。
3.挖掘考核对象与考核工具的契合点，建立有效“婚姻”。通过对比分析国有企业机关部门的自身特点，深度挖掘部门间的相通点，进一步明确考核的目标和定位，以抓住此时此地的需求，避免刻舟求剑南辕北辙后，寻找与各考核工具的契合点，改变原有单纯使用一种考核工具，照搬全套流程表单的方式，各取所需综合运用几种考核工具，比如用目标管理法考核党建指标，用KPI考核人才培养类指标，用“360绩效评估法”考核服务与满意度水平等，最终密织成严瑾有效的考核网络，以点带面，以线布网，真正摆脱为考核而考核的局面，达到高质量的考核效果。
综上所述，国有企业机关部门是整个机器的发动机，提升机关部门员工的职业素质，调动员工的主观能动性和积极性，是提升整个公司业绩上升的隐形推手。国有企业机关部门考核是全员业绩考核中的重要环节，必须解放思想，剔除固化思维，通过科学分析自身特点，综合运用各类考核工具，建立有效的考核运行机制来完成。
参考文献
[1]国有企业战略人力资源管理模式研究[D].哈尔滨工程大学，2006.
[2]中共中央，国务院.《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发 2015【22】号）
[3]国务院国资委.《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》（国资发综合〔2009〕300号）
[4]国务院国资委.《中央企业全员业绩考核情况核查计分办法》（国资发综合〔2010〕115号）
（作者单位：中国海洋石油总公司）
关键词：机关部门；绩效考核；工具选择
一、国有企业绩效考核的发展及背景
1956年随着三大改造的完成，我国在全国范围内建立了国有国营的企业制度，当时实行以实物产量为核心的评价方法。随着历年的改革发展，市场经济体制不断完善，绩效考核也逐步成为引导中国企业从粗放型发展转向精细化发展的重要手段和工具。
2015年中共中央、国务院发布的《关于深化国有企业改革的指导意见》明确指出，要实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度。推进全员绩效考核，以业绩为导向，科学评价不同岗位员工的贡献，合理拉开收入分配差距，切实做到收入能增能减和奖惩分明，充分调动广大职工积极性。
国资委作为国有企业的出资人，始终把业绩考核作为国有资产监管的重要手段。2003年，国资委首次颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，并于2006年、2009年和2012年三次对《暂行办法》进行修订，并于2009年和2010年出台《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》和《中央企业全员业绩考核情况核查计分办法》，大力推动实施“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员业绩考核。然而全员业绩考核中机关部门员工绩效管理是企业整体绩效管理的重要组成部分和难点。
二、国企机关部门绩效考核的现状分析
国有企业机关部门是整个国有企业的动力核心，是公司发展战略理念得以往下延伸的关键，然而对于机关部门的绩效考核，往往或为缺失，或流于形式，以至阻碍了机关部门员工工作效率的提高。
国有企业机关员工的绩效考核之所以落后于企业内其他组织的考核发展，一方面是机关部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。而多年来很多管理者受到经济组织考核思维模式的影响，认为考核就必须要有量化的考核指标，没有量化指标就无从“考”起，最终机关部门大锅饭成为了多数企业的选择。一方面在国有企业中受文化的影响，国企员工比较注重面子，谁好谁坏，在心里或小群体之间私下评论，但如果书面正式评价出来，认为会破坏和谐的工作氛围，存在抵触情绪。
另一方面很多制度设计者为了尽可能的避免冲突与矛盾，设计绩效考核体系的时候习惯性的陷入求全的误区中。盲目引进了很多先进的绩效考核工具，制定了长篇大论的绩效管理制度，设计了大量的考核表单和完备的考核流程。等到绩效实施的时候才发现“洋工具水土不服”既不便于操作，还出现了形形色色的问题，以致费了九牛二虎之力设计的绩效考核体系最终不得不搁浅或者进行大手术。
三、国有企业机关部门绩效考核的工具选择思考
国有企业机关部门绩效考核，不能眉毛胡子一把抓，认为考核内容越全越好，面面俱到；也不能为赶时髦博眼球，认为考核工具越新越好，推荐排名越高越好，一定要抓住国有企业和机关部门的特点，因地制宜，寻找最适合最有效的考核工具。
1.分析考核对象的特点，明确考核目标。国有企业机关部门工作有以下特点：不直接产生经济效益，与企业经济考核的相关性弱，不被领导重视；机关部门事务性工作居多，且各部门之间职能各一，没有可对标共同点；多为过程性工作，成果不易显化或显化周期较长，不能按年评估；受上级部门管理监督，临时阶段性工作较多，容易影响正常工作进程；多数机关部门的管理和服务对象为一体，需要正确把握好管理和服务的关系。
基于以上特点，国有企业机关部门考核需要深度挖掘相通点，寻找不同工作职责下的相同性作为考核点，求同存异；工具选择上要有灵活性，既不可能完全通过简单的数字和计算公式来实现，又要有统一的衡量尺度，既要适合国有企业文化，又要有科学的手段。
2.科学认识现代考核工具，知己知彼。目前经过国内外企业的管理实践总结，已经形成了一系列的考核方法和工具，包括MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）及360度考核等。
（1）目标管理法是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳業绩的现代管理方法。但是目标的确定是一个难点，适用于对主管人员的管理。
（2）关键绩效指标法把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作比较。关键指标必须符合SMART原则：具体性、衡量性、可达性、现实性、时限性。
（3）平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。但平衡记分卡形式与内容复杂，成本高昂，适用范围有限。
（4）360度绩效评估，又称 “全方位评估”，是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等全方位的角度来了解和评估绩效。360°绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限。
以上每种绩效考核工具都有其科学性和合理性，同时又都有自己的局限性与适用范围。对于企业而言，要想实现预期的绩效考核目标，就要结合自己的特点，采取合适的考核方法，适合的才是最好的。
3.挖掘考核对象与考核工具的契合点，建立有效“婚姻”。通过对比分析国有企业机关部门的自身特点，深度挖掘部门间的相通点，进一步明确考核的目标和定位，以抓住此时此地的需求，避免刻舟求剑南辕北辙后，寻找与各考核工具的契合点，改变原有单纯使用一种考核工具，照搬全套流程表单的方式，各取所需综合运用几种考核工具，比如用目标管理法考核党建指标，用KPI考核人才培养类指标，用“360绩效评估法”考核服务与满意度水平等，最终密织成严瑾有效的考核网络，以点带面，以线布网，真正摆脱为考核而考核的局面，达到高质量的考核效果。
综上所述，国有企业机关部门是整个机器的发动机，提升机关部门员工的职业素质，调动员工的主观能动性和积极性，是提升整个公司业绩上升的隐形推手。国有企业机关部门考核是全员业绩考核中的重要环节，必须解放思想，剔除固化思维，通过科学分析自身特点，综合运用各类考核工具，建立有效的考核运行机制来完成。
参考文献
[1]国有企业战略人力资源管理模式研究[D].哈尔滨工程大学，2006.
[2]中共中央，国务院.《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发 2015【22】号）
[3]国务院国资委.《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》（国资发综合〔2009〕300号）
[4]国务院国资委.《中央企业全员业绩考核情况核查计分办法》（国资发综合〔2010〕115号）
（作者单位：中国海洋石油总公司）