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六月流火，“情境领导”之父保罗·赫塞博士再度来华布道。让我们聆听一位老骥伏枥的管理大师，感悟一个长盛不衰的管理学说。
从“说什么”到“做什么”
“请把右手放在你的下巴上！”罗纳德·坎贝尔博士——管理大师、情境领导创始人保罗·赫塞博士的学生——一遍又一遍地高声呼喊，同时把右手握成拳，顶在了自己的脸颊上。于是，尽管现场主持人手持麦克风用中文声嘶力竭地呼吁大家把手放在“下巴、下巴”上，但全场听众，无论是懂英语还是不懂英语的，几乎无一例外地把拳头顶在了脸颊处。
这一点儿都不出乎坎贝尔博士的意料。“刚才我把我的手放在了脸颊上，所以大家也把手放在了脸颊上。有时候有些人会把手放在下巴上，但是做对的人非常少，而且有些人开始把手放在下巴上，可看看其他人，又看看我，他把手又放回脸颊上了。还有的时候我对他们反复地大喊‘下巴、下巴’，他会慢慢地把手滑到下巴上。”
陪同保罗·赫塞来华的坎贝尔博士以这个实例告诉大家：追随者追随的是领导者所做的，而不是他们所说的。因而，行为更能够影响行为。对于一个领导来说，领导风格最重要的并不是你的言词，关键的是你的行为。
终生致力于组织行为学的保罗·赫塞博士，年轻的时候经历过这样的课题：“一些年轻夫妇之间的关系出现了一些问题。我们希望能够确定他们关系中出现了什么问题，使心理学家能够更好地帮助他们。我们同夫妇分别进行面谈，问他们每个人一些问题。我同他们分别进行面谈的时候，无论丈夫还是妻子，80%都会向我抱怨：我非常关心他/她，我非常爱他/她。但是，内心的关注和内心的爱，如果没有变成行为的话，就没有任何意义。价值观和态度非常重要，因为它们能够影响和塑造我们的行为，但是相同的价值观也能产生不同的行为。只有通过行为才能够影响绩效。”
道理人人都懂，做起来可不简单。有多少领导在强调解决成本的同时出入豪华专机，又有几个老板狠批下属执行不力之前反思过自己的表率作用？领导者不能只是思想者，更重要的是你怎么做。
从诊断到治疗
“情境领导不是告诉你应该怎么做，而是要你先去诊断，诊断之后再用合适的方式去影响。” 保罗·赫塞博士在接受本刊记者专访时表示。
赫塞博士的情境领导模型，首先要对员工对某项具体工作的准备度作出判断，根据不同的准备度分为没能力没意愿、没能力有意愿、有能力没意愿、有能力有意愿四种情况，领导针对这些不同的情境相应地采取“告知”、“推销”、“参与”和“授权”式的领导方式（相关内容详见本刊2002年第5期）。赫塞博士认为：一般领导者都会有自己经常采用的某种主要风格，而且不同个性的人采用同一种领导风格也会有不同的效果，但是只要你的领导模式与员工的准备度相匹配，你总是有较高的机会来进行有效的领导。这种“先诊断、后治疗”的特点，也决定了情境领导的应用在不同国家、不同行业几乎没有什么差别。
坎贝尔博士表示：赫塞博士建立的美国领导力研究中心在全球对几十万经理人进行了一项关于领导风格的调查，发现不同文化背景的经理人所偏好的主要领导风格是不同的。例如：在中国和日本等亚洲国家，“告知”和“推销”使用得比别的国家更多些；在瑞典，“授权”则更为普遍，这与其它欧洲国家都不相同。但有意思的是，进行过广泛情境领导培训的美国公司星巴克的领导风格类似于瑞典，专门对中国星巴克经理人的调查更表明：他们与公司全球的风格一致而与前述中国企业普遍的偏好不同。惠普公司将在美国培训的情境领导拿到中国来，同样使用得很好。
上面的事例还证明了另外一件事，就是从情境领导的角度来说，领导力是可以培养的。赫塞博士表示：几乎没有人学不会这四种领导模式，而要在四种模式之间自如地转换，需要反复的练习。这就像打棒球：球飞过来的角度不同，你也要随之调整你的站位、你的挥棒。刚开始的时候你要不断地思索和调整，但是久而久之，诸如直球飞过来怎样挥棒、弧度球飞过来怎样挥棒，就会成为一种下意识的事情，你甚至都不需要思考。情境领导也是如此，关键是要不断地练习，练习到一定程度就会习惯成自然。当然，在一个好的组织中，被领导者会主动地让领导者知道自己的准备度如何，自己需要的是什么，让领导者更好地知道该采用什么领导风格。领导者学会使用自己所不熟悉的领导风格是有一点难度的，但是领导者最习惯的方式并不见得是最有效的方式，关键在于他是否有改变的意愿，而不是能力问题。
从自我认知到他人认知
在使用情境领导的时候，赫塞博士还提醒我们注意的一个问题，就是领导人对自己行为模式的认知与被领导者对你的看法很多时候都是有区别的。“我有一个博士后学生，他在40年前申请读博士学位。当时他在纽约一个主要的石油公司工作。在这个公司，从最基层的管理人员到最高层的CEO只有一个汇报路线，逐层向上汇报。这个学生发了一些问卷给石油公司汇报链条中的每一个人，在他的问卷当中有一个重要问题：‘你是否使用员工参与性的管理方法？’ 每个层次的人的回答都是‘是的，我当然使用员工参与性的管理方法。’然后他就和每个人进行面谈，这次他改变了问问题的方式：‘你的老板是否使用员工参与性的管理方法呢？’每个人的回答都是‘不’。可见，我们对自己的看法、我们的意图以及别人对我们的看法之间有很大的区别。”
领导对于自我的认识只会影响到领导人本身，而被领导者对你的看法会影响到被领导者的行为表现。所以别人对你的认知绝对是更重要的。一个好的领导要有一种“天线”，能够收集各种讯息来了解别人对你的认知。当自己的认知与别人对你的看法越来越接近时，你的领导就会更为有效。
而所有这些，经过学习、培训和不断的“巧练”，每个人都能使情境领导成为自己的一种本能。这是赫塞博士最为肯定的事。
从“说什么”到“做什么”
“请把右手放在你的下巴上！”罗纳德·坎贝尔博士——管理大师、情境领导创始人保罗·赫塞博士的学生——一遍又一遍地高声呼喊，同时把右手握成拳，顶在了自己的脸颊上。于是，尽管现场主持人手持麦克风用中文声嘶力竭地呼吁大家把手放在“下巴、下巴”上，但全场听众，无论是懂英语还是不懂英语的，几乎无一例外地把拳头顶在了脸颊处。
这一点儿都不出乎坎贝尔博士的意料。“刚才我把我的手放在了脸颊上，所以大家也把手放在了脸颊上。有时候有些人会把手放在下巴上，但是做对的人非常少，而且有些人开始把手放在下巴上，可看看其他人，又看看我，他把手又放回脸颊上了。还有的时候我对他们反复地大喊‘下巴、下巴’，他会慢慢地把手滑到下巴上。”
陪同保罗·赫塞来华的坎贝尔博士以这个实例告诉大家：追随者追随的是领导者所做的，而不是他们所说的。因而，行为更能够影响行为。对于一个领导来说，领导风格最重要的并不是你的言词，关键的是你的行为。
终生致力于组织行为学的保罗·赫塞博士，年轻的时候经历过这样的课题：“一些年轻夫妇之间的关系出现了一些问题。我们希望能够确定他们关系中出现了什么问题，使心理学家能够更好地帮助他们。我们同夫妇分别进行面谈，问他们每个人一些问题。我同他们分别进行面谈的时候，无论丈夫还是妻子，80%都会向我抱怨：我非常关心他/她，我非常爱他/她。但是，内心的关注和内心的爱，如果没有变成行为的话，就没有任何意义。价值观和态度非常重要，因为它们能够影响和塑造我们的行为，但是相同的价值观也能产生不同的行为。只有通过行为才能够影响绩效。”
道理人人都懂，做起来可不简单。有多少领导在强调解决成本的同时出入豪华专机，又有几个老板狠批下属执行不力之前反思过自己的表率作用？领导者不能只是思想者，更重要的是你怎么做。
从诊断到治疗
“情境领导不是告诉你应该怎么做，而是要你先去诊断，诊断之后再用合适的方式去影响。” 保罗·赫塞博士在接受本刊记者专访时表示。
赫塞博士的情境领导模型，首先要对员工对某项具体工作的准备度作出判断，根据不同的准备度分为没能力没意愿、没能力有意愿、有能力没意愿、有能力有意愿四种情况，领导针对这些不同的情境相应地采取“告知”、“推销”、“参与”和“授权”式的领导方式（相关内容详见本刊2002年第5期）。赫塞博士认为：一般领导者都会有自己经常采用的某种主要风格，而且不同个性的人采用同一种领导风格也会有不同的效果，但是只要你的领导模式与员工的准备度相匹配，你总是有较高的机会来进行有效的领导。这种“先诊断、后治疗”的特点，也决定了情境领导的应用在不同国家、不同行业几乎没有什么差别。
坎贝尔博士表示：赫塞博士建立的美国领导力研究中心在全球对几十万经理人进行了一项关于领导风格的调查，发现不同文化背景的经理人所偏好的主要领导风格是不同的。例如：在中国和日本等亚洲国家，“告知”和“推销”使用得比别的国家更多些；在瑞典，“授权”则更为普遍，这与其它欧洲国家都不相同。但有意思的是，进行过广泛情境领导培训的美国公司星巴克的领导风格类似于瑞典，专门对中国星巴克经理人的调查更表明：他们与公司全球的风格一致而与前述中国企业普遍的偏好不同。惠普公司将在美国培训的情境领导拿到中国来，同样使用得很好。
上面的事例还证明了另外一件事，就是从情境领导的角度来说，领导力是可以培养的。赫塞博士表示：几乎没有人学不会这四种领导模式，而要在四种模式之间自如地转换，需要反复的练习。这就像打棒球：球飞过来的角度不同，你也要随之调整你的站位、你的挥棒。刚开始的时候你要不断地思索和调整，但是久而久之，诸如直球飞过来怎样挥棒、弧度球飞过来怎样挥棒，就会成为一种下意识的事情，你甚至都不需要思考。情境领导也是如此，关键是要不断地练习，练习到一定程度就会习惯成自然。当然，在一个好的组织中，被领导者会主动地让领导者知道自己的准备度如何，自己需要的是什么，让领导者更好地知道该采用什么领导风格。领导者学会使用自己所不熟悉的领导风格是有一点难度的，但是领导者最习惯的方式并不见得是最有效的方式，关键在于他是否有改变的意愿，而不是能力问题。
从自我认知到他人认知
在使用情境领导的时候，赫塞博士还提醒我们注意的一个问题，就是领导人对自己行为模式的认知与被领导者对你的看法很多时候都是有区别的。“我有一个博士后学生，他在40年前申请读博士学位。当时他在纽约一个主要的石油公司工作。在这个公司，从最基层的管理人员到最高层的CEO只有一个汇报路线，逐层向上汇报。这个学生发了一些问卷给石油公司汇报链条中的每一个人，在他的问卷当中有一个重要问题：‘你是否使用员工参与性的管理方法？’ 每个层次的人的回答都是‘是的，我当然使用员工参与性的管理方法。’然后他就和每个人进行面谈，这次他改变了问问题的方式：‘你的老板是否使用员工参与性的管理方法呢？’每个人的回答都是‘不’。可见，我们对自己的看法、我们的意图以及别人对我们的看法之间有很大的区别。”
领导对于自我的认识只会影响到领导人本身，而被领导者对你的看法会影响到被领导者的行为表现。所以别人对你的认知绝对是更重要的。一个好的领导要有一种“天线”，能够收集各种讯息来了解别人对你的认知。当自己的认知与别人对你的看法越来越接近时，你的领导就会更为有效。
而所有这些，经过学习、培训和不断的“巧练”，每个人都能使情境领导成为自己的一种本能。这是赫塞博士最为肯定的事。