论文部分内容阅读
领导无处不在，遍及组织生活与员工活动的各个过程。美国前国务卿基辛格博士曾说：“领导就是要带领他的人们，从他们现在的地方，去还没有去过的地方。”那么，在强调组织创新与员工创造力的今天，领导者到底需要扮演什么样的角色？与传统的领导力相比，创新活动中领导力又会有哪些共同与不同呢？本文尝试结合文献与企业管理实例，分析在组织创新过程中的领导过程与领导角色。
创新活动中的领导可以被看成是领导过程在创新情境中的具体体现。概括而言，在传统的领导力理论中，强调个体特征、领导行为与员工之间的互动。无论是特质论，还是群体和交换理论，都从不同的角度强调了上述三个方面中的一个或者两个方面。社会认知理论则包含了以上三个因素，强调领导行为在领导者（包括认知）、环境（包括追随者们与组织变量）和领导行为三者之间的互动作用模型。按照社会认知理论的观点，创新活动中领导力也离不开领导者的个人特质、行为和与员工间的互动。但是创新活动的环境因素也为领导力的三因素的相互作用带来了新的模式。下面笔者从三个方面具体分析创新活动中的领导特点。
一、领导者的个人特质
首先，领导者自身对于创新点的把握，也就是领导个人特质中的认知能力，对于创新活动极为重要。对于什么是新颖而有用的创意、产品和应用，领导者本身需要有明确的认识和理解。这在创新性的组织，例如IT公司中表现得尤其明显。例如，苹果公司近几年引领手机发展的潮流，其原CEO乔布斯凭借其对于新一代智能手机操作系统的认识和把握，不仅制造出了iphone这样优秀的产品，同时也为新一代智能手机的发展提供了方向，使各大手机制造巨头纷纷效仿。这些成就的取得与组织中领导者对于IT技术的创新发展趋势和应用的认识把握能力不无关系，试想，如果领导者不能快速把握信息并同时付诸行动，又怎能在竞争如此激烈的IT领域实现快速发展？由此可见，创新活动中领导的认知力与组织的生存和发展息息相关。
其次，领导者的专业性和技术性特质在创新活动中也越来越重要。有研究认为，专业性和技术性是领导创新力个人特质中必须具备的要素。众所周知，高新信息技术企业中的生产活动大多依靠员工的创新能力，在这类企业研发环境中，对于处在领导位置的个体，坚实的专业知识基础和技术能力成为他们作为优秀领导者的重要衡量指标。这是因为在研发环境中，组织会要求处于这些领导位置的人要具备针对他们所领导员工正在进行的工作任务所必需的知识和技能，例如在招聘研发团队领导的职位说明书中会注明对任职者专业知识和开发技能的要求，甚至会在面试过程中加入技术笔试的环节。所有这些技巧的获得可以让领导者解决员工在创新活动中遇到的技术问题，提供及时和有效的解决方案，从而为其在团队中的领导地位奠定坚实的基础。
二、领导者的个人行为
在创新活动中，领导者的个人行为不仅局限在传统意义上对员工的绝对领导，更多的是要成为员工创新思想和行为的风向标或者榜样。有学者提出，通常杰出的创新者会从角色榜样的存在中受益，这正如在领导个人特质中所讨论的专业性和技术性，领导者通过个人行为发挥自己的专业和技术能力，在为员工创新提供解决方案和技术支持的同时，也通过类似的示范工作提升了员工自身技能和专业水平，为员工成为杰出的创新者提供了可能。
同时领导者的个人行为也会成为创新活动中组织改革和发展的主要动力。有研究认为，在领导位置的杰出创新者也会是革新和改革榜样的来源。组织的领导者可以通过向组织成员说明如何减少邮件名单中的重复而对企业的质量改革有重要贡献，或者通过引导建立团队内部共享信息平台来提高团队成员之间沟通和解决问题的效率。同样，如果领导者的行为向员工传递出对于创新活动价值和结果的认同和期望，这也会对员工的创新活动产生激励作用，同时也表达了领导者对员工创新所做努力和取得成果的欣赏。
三、领导者与员工的关系
比较传统观点，创新活动中领导者与员工的关系更强调以高品质领导成员交换关系作为基础。这种类型的关系可以为创新活动中的员工带来更多来自领导者地位的资源奖励，例如，信息、自信和关注。在传统领导力理论中，领导者-成员交换理论（LMX）主要是关于不同的成对形式的交换或者是监管者与个体员工之间形成的联系，它认为领导者们差异化地对待员工个体。但是领导者与员工间建立高质量的交换关系可以推动员工在工作中表现出更高水平的创新活动。有研究显示，感知到的领导和成员间的相似性预测了更高品质的领导成员交换关系，这种相似性引起了领导对员工更大程度的喜爱。基于这种喜爱，领导会为员工提供更多的资源奖励，而员工通过获得这种更多的资源，例如领导者授权、掌握更多的自主创新的能力，从而为组织带来更多的创新成果。例如在现在很多IT企业中所实行的扁平化管理组织架构，减少了领导者和员工之间的汇报层级数，一线的普通研发工程师可以直接和中层甚至高层管理者对话，这就是一种领导者授权的形式。通过这种方式可以更快地将一线的创新想法和创新过程中出现的问题与领导者进行沟通，从而迅速从领导者那里得到相应反馈，并尽快采取下一步行动措施，为企业赢得发展机遇。因此不难看出，高质量的领导者-成员关系对于创新活动具有非常重要的影响。
四、总结
与传统的领导力理论相比，创新活动中的领导力展现出了自己的一些特点。首先，比较传统的组织形式，大多数新兴的创新型组织，例如IT互联网企业，更多地借助电脑、内部信息管理系统和扁平化的组织架构等方式进行管理。正如前文所述，这些方式都为创新活动领导力对员工和组织的影响起到了极其重要的作用。其次，创新活动中的领导力也通过培养更具专业性和技术性的领导者、发挥领导者的角色榜样作用和建立与员工间高质量的关系来促进员工的创新活动，同时为这些创新企业带来快速发展。再次，通过这种影响和促进，在新兴的创新型组织中产生了比传统组织对社会发展和经济全球化更具影响力的企业，如Google、淘宝、微软和Facebook等。不同于其他技术突破，比如蒸汽机和电力的应用，这些创新型企业所带来的技术突破不仅仅是一种投入，更多的是一种产出，它们不仅使整个工业、服务业和组织职能产生了革命性变化，例如淘宝商城，足不出户就可通过互联网买到你想要的所有东西，同时也为它们自身提供了范围更广阔的新的产业和服务，比如前文提到的无线互联网短短五年的应用发展。所有这些都体现出创新活动领导力对组织和员工间巨大的影响力，及其为社会所带来的发展和成就。
因此，创新组织中的优秀领导者需要做到以下三点：首先，无论从领导者个人特质还是领导者个人行为来说，都需要领导者本身在认知力和专业方面成为创新活动榜样，同时通过自己的行为影响和引导组织中其他成员的创新活动，为他们成长为优秀的创新者提供可能；其次，领导者要在成员间打破传统的领导模式，与员工建立高水平的交换关系，为他们提供更多创新活动所需要的资源奖励，激发员工的创造力和积极性。第三，最终目的是通过以上领导者和员工所做的创新努力，为信息时代背景下组织的发展和革新提供强大的源动力。
（作者单位：北京大学心理系）
创新活动中的领导可以被看成是领导过程在创新情境中的具体体现。概括而言，在传统的领导力理论中，强调个体特征、领导行为与员工之间的互动。无论是特质论，还是群体和交换理论，都从不同的角度强调了上述三个方面中的一个或者两个方面。社会认知理论则包含了以上三个因素，强调领导行为在领导者（包括认知）、环境（包括追随者们与组织变量）和领导行为三者之间的互动作用模型。按照社会认知理论的观点，创新活动中领导力也离不开领导者的个人特质、行为和与员工间的互动。但是创新活动的环境因素也为领导力的三因素的相互作用带来了新的模式。下面笔者从三个方面具体分析创新活动中的领导特点。
一、领导者的个人特质
首先，领导者自身对于创新点的把握，也就是领导个人特质中的认知能力，对于创新活动极为重要。对于什么是新颖而有用的创意、产品和应用，领导者本身需要有明确的认识和理解。这在创新性的组织，例如IT公司中表现得尤其明显。例如，苹果公司近几年引领手机发展的潮流，其原CEO乔布斯凭借其对于新一代智能手机操作系统的认识和把握，不仅制造出了iphone这样优秀的产品，同时也为新一代智能手机的发展提供了方向，使各大手机制造巨头纷纷效仿。这些成就的取得与组织中领导者对于IT技术的创新发展趋势和应用的认识把握能力不无关系，试想，如果领导者不能快速把握信息并同时付诸行动，又怎能在竞争如此激烈的IT领域实现快速发展？由此可见，创新活动中领导的认知力与组织的生存和发展息息相关。
其次，领导者的专业性和技术性特质在创新活动中也越来越重要。有研究认为，专业性和技术性是领导创新力个人特质中必须具备的要素。众所周知，高新信息技术企业中的生产活动大多依靠员工的创新能力，在这类企业研发环境中，对于处在领导位置的个体，坚实的专业知识基础和技术能力成为他们作为优秀领导者的重要衡量指标。这是因为在研发环境中，组织会要求处于这些领导位置的人要具备针对他们所领导员工正在进行的工作任务所必需的知识和技能，例如在招聘研发团队领导的职位说明书中会注明对任职者专业知识和开发技能的要求，甚至会在面试过程中加入技术笔试的环节。所有这些技巧的获得可以让领导者解决员工在创新活动中遇到的技术问题，提供及时和有效的解决方案，从而为其在团队中的领导地位奠定坚实的基础。
二、领导者的个人行为
在创新活动中，领导者的个人行为不仅局限在传统意义上对员工的绝对领导，更多的是要成为员工创新思想和行为的风向标或者榜样。有学者提出，通常杰出的创新者会从角色榜样的存在中受益，这正如在领导个人特质中所讨论的专业性和技术性，领导者通过个人行为发挥自己的专业和技术能力，在为员工创新提供解决方案和技术支持的同时，也通过类似的示范工作提升了员工自身技能和专业水平，为员工成为杰出的创新者提供了可能。
同时领导者的个人行为也会成为创新活动中组织改革和发展的主要动力。有研究认为，在领导位置的杰出创新者也会是革新和改革榜样的来源。组织的领导者可以通过向组织成员说明如何减少邮件名单中的重复而对企业的质量改革有重要贡献，或者通过引导建立团队内部共享信息平台来提高团队成员之间沟通和解决问题的效率。同样，如果领导者的行为向员工传递出对于创新活动价值和结果的认同和期望，这也会对员工的创新活动产生激励作用，同时也表达了领导者对员工创新所做努力和取得成果的欣赏。
三、领导者与员工的关系
比较传统观点，创新活动中领导者与员工的关系更强调以高品质领导成员交换关系作为基础。这种类型的关系可以为创新活动中的员工带来更多来自领导者地位的资源奖励，例如，信息、自信和关注。在传统领导力理论中，领导者-成员交换理论（LMX）主要是关于不同的成对形式的交换或者是监管者与个体员工之间形成的联系，它认为领导者们差异化地对待员工个体。但是领导者与员工间建立高质量的交换关系可以推动员工在工作中表现出更高水平的创新活动。有研究显示，感知到的领导和成员间的相似性预测了更高品质的领导成员交换关系，这种相似性引起了领导对员工更大程度的喜爱。基于这种喜爱，领导会为员工提供更多的资源奖励，而员工通过获得这种更多的资源，例如领导者授权、掌握更多的自主创新的能力，从而为组织带来更多的创新成果。例如在现在很多IT企业中所实行的扁平化管理组织架构，减少了领导者和员工之间的汇报层级数，一线的普通研发工程师可以直接和中层甚至高层管理者对话，这就是一种领导者授权的形式。通过这种方式可以更快地将一线的创新想法和创新过程中出现的问题与领导者进行沟通，从而迅速从领导者那里得到相应反馈，并尽快采取下一步行动措施，为企业赢得发展机遇。因此不难看出，高质量的领导者-成员关系对于创新活动具有非常重要的影响。
四、总结
与传统的领导力理论相比，创新活动中的领导力展现出了自己的一些特点。首先，比较传统的组织形式，大多数新兴的创新型组织，例如IT互联网企业，更多地借助电脑、内部信息管理系统和扁平化的组织架构等方式进行管理。正如前文所述，这些方式都为创新活动领导力对员工和组织的影响起到了极其重要的作用。其次，创新活动中的领导力也通过培养更具专业性和技术性的领导者、发挥领导者的角色榜样作用和建立与员工间高质量的关系来促进员工的创新活动，同时为这些创新企业带来快速发展。再次，通过这种影响和促进，在新兴的创新型组织中产生了比传统组织对社会发展和经济全球化更具影响力的企业，如Google、淘宝、微软和Facebook等。不同于其他技术突破，比如蒸汽机和电力的应用，这些创新型企业所带来的技术突破不仅仅是一种投入，更多的是一种产出，它们不仅使整个工业、服务业和组织职能产生了革命性变化，例如淘宝商城，足不出户就可通过互联网买到你想要的所有东西，同时也为它们自身提供了范围更广阔的新的产业和服务，比如前文提到的无线互联网短短五年的应用发展。所有这些都体现出创新活动领导力对组织和员工间巨大的影响力，及其为社会所带来的发展和成就。
因此，创新组织中的优秀领导者需要做到以下三点：首先，无论从领导者个人特质还是领导者个人行为来说，都需要领导者本身在认知力和专业方面成为创新活动榜样，同时通过自己的行为影响和引导组织中其他成员的创新活动，为他们成长为优秀的创新者提供可能；其次，领导者要在成员间打破传统的领导模式，与员工建立高水平的交换关系，为他们提供更多创新活动所需要的资源奖励，激发员工的创造力和积极性。第三，最终目的是通过以上领导者和员工所做的创新努力，为信息时代背景下组织的发展和革新提供强大的源动力。
（作者单位：北京大学心理系）