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[摘要] 供应链协同要求供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此协调和相互努力。本文结合震后汽车业供应链断裂的实例，在对供应链协同理论相关文献综述的基础上，提出了供应链动态协同理论体系的新发展方向。
[关键词] 供应链 动态协同
一、引言
供应链协同管理打破了企业的边界，将供应链上的各个信息孤岛连接在一起。协同是供应链管理思想的核心，供应链协同管理是供应链管理发展的高级形式。然而，一般层面上的供应链协同管理还远难达到预期的理想效果。2008年5月12日，一场突如其来的大地震，顷刻间将汶川及周边地区与外界联通的链条破坏。在这个链条上连接的还有汽车的主机厂和供应商。只要任何一家供应商的物流出现问题，就足以让远在千里之外的主机厂心急火燎。面对残酷的现实，我们不得不重新思考，究竟怎样的供应链才是企业的生存之道，以及真正的竞争力所在。
二、传统供应链协同的本质
与一般的供应链管理相比，供应链协同管理具有以下本质：
1.为了满足共同的客户需求和提高供应链的整体绩效，各节点企业树立“共赢”意识，变各自为阵的松散关系为紧密合作的伙伴关系。
2.加强了各节点企业及部门的内外联系，实现“你中有我，我中有你”的紧密联系局面．将整个链上节点企业看成一个有机联系的整体。
由此可见，协同管理思想就是以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密。
三、传统供应链协同的弊端
这种简单层面的供应链协同未能解决如下问题：如何在供应商不能供货的情况之下，满足来自各方的需求？如何快速修补被突发情况撕裂的供应链？
由于诸如地震此类突发自然灾害的影响，会造成某些关键零部件的供应中断，进而影响后续生产。此次汶川大地震中，据广州本田一位内部人士透露：“这类关键零部件供应一旦中断，将直接影响到第八代雅阁批量生产，而这正是本田对抗丰田凯美瑞的王牌产品。”
从四川一汽丰田采购部门获悉，柯斯达客车的11家关键零部件供应商中，其中最为关键的车桥部件生产商就在重灾区都江堰。
位于产业链上游的零部件供应商一旦出现问题，势必波及产业下游的主机厂。然而，如果这家零部件商又同时为多家主机厂配套，后果则可能引发多米诺骨牌效应。
从此次突发事件中暴露出来的问题来看，为了保障供应链中各企业的正常运作，必须重视这些不确定因素，并且做出尽快的准确反应，通过动态协同来保持整个供应链的敏捷性。
四、构建动态协同供应链的措施
21世纪是信息时代，市场需求的变化遵循着摩尔定律和突变定律，企业必须与供应链的上下游企业动态协同，整合整体的竞争能力和资源，实现共赢。
1.加强供应商绩效管理。供应商绩效管理是通过完善的供应商绩效指标评估体系，对供应商绩效进行全面评估，帮助企业制定供应商发展策略，并对供应链进行动态优化。从源头抓起，尽量降低风险。总的来说，可考虑在下面七个方面设立指标：质量、成本、交货、服务、技术、资产管理、员工与流程。
(1)质量指标。简单易行的方法是百万次品率，缺点是一个螺丝钉与一个价值5000美金的发动机的权重一样。
(2)质量成本。质量成本比较复杂，基本概念是同一次品，出现在供应链的不同阶段，成本不一样。例如，坏在客户处，影响最大，坏在供应商的生产车间，影响最小，所以相应的成本（权重）不一样。
(3)按时交货率。按时交货率计算方法很多，例如，按件、按订单，或按订单行计算等。
上面的三大块指标可客观统计。服务、技术、资产、员工与流程指标相对主观，但是全面评价供应商的一部分。
(4)服务。服务没法直观统计。但是，服务是供应商给公司增加价值的重要一环。服务是无形的，涉及到很多人，所以可以通过问卷调查的方式来统计。
(5)技术。对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键还是因为他们有独到的技术。统计的方式可以是专家打分。打分内容不但可涉及现有技术的先进性、可操作性、经济性等，而且可评价供应商开发新技术、支持公司发展的积极性。
(6)资产管理。资产管理直接体现公司的管理水平。作为供应管理部门，定期审阅供应商的资产负债表很重要。这是发现供应商经营问题的一个重要手段。
(7)员工与流程。供应商的优劣跟它的员工素质和公司流程管理关系很大。定期查询供应商的人员构成、审阅培训纪录、关注人员流动情况（例如跳槽率），确保供应商的人员比较稳定。
2.信息协同。信息协同是供应链管理成功与否的关键因素之一。供应链上的各个节点企业只有实现了高质量的信息传递和共享，才能保证客户需求信息在传递过程中不失真，提高供应链整体绩效。
企业必须通过IT技术建立连接平台从而获取其他链上企业的各方面信息。一旦整个市场刚刚发生变化，变化的所有信息就会立刻在整个供应链上显示出来。
3.分配协同。供应链动态协同管理的成功实现必须以公平、合理的收益分配方案的制订为基础。因此，供应链各个节点应该建立起一系列的机制，真正实现供应链的利益共享、风险分担，保证供应链的顺利高效进行。
五、结语
只有从以上几个方面实现了供应链的动态协同，整条供应链才能够实现响应速度更快、更具有前向的预见性、更好地共同抵御各种风险，以最小的成本为客户提供最优的产品和服务。
参考文献：
[1]于海斌朱云龙:协同制造[M].清华大学出版社，2004
[2]红心:震后汽车业调查——震颤的供应链
[关键词] 供应链 动态协同
一、引言
供应链协同管理打破了企业的边界，将供应链上的各个信息孤岛连接在一起。协同是供应链管理思想的核心，供应链协同管理是供应链管理发展的高级形式。然而，一般层面上的供应链协同管理还远难达到预期的理想效果。2008年5月12日，一场突如其来的大地震，顷刻间将汶川及周边地区与外界联通的链条破坏。在这个链条上连接的还有汽车的主机厂和供应商。只要任何一家供应商的物流出现问题，就足以让远在千里之外的主机厂心急火燎。面对残酷的现实，我们不得不重新思考，究竟怎样的供应链才是企业的生存之道，以及真正的竞争力所在。
二、传统供应链协同的本质
与一般的供应链管理相比，供应链协同管理具有以下本质：
1.为了满足共同的客户需求和提高供应链的整体绩效，各节点企业树立“共赢”意识，变各自为阵的松散关系为紧密合作的伙伴关系。
2.加强了各节点企业及部门的内外联系，实现“你中有我，我中有你”的紧密联系局面．将整个链上节点企业看成一个有机联系的整体。
由此可见，协同管理思想就是以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密。
三、传统供应链协同的弊端
这种简单层面的供应链协同未能解决如下问题：如何在供应商不能供货的情况之下，满足来自各方的需求？如何快速修补被突发情况撕裂的供应链？
由于诸如地震此类突发自然灾害的影响，会造成某些关键零部件的供应中断，进而影响后续生产。此次汶川大地震中，据广州本田一位内部人士透露：“这类关键零部件供应一旦中断，将直接影响到第八代雅阁批量生产，而这正是本田对抗丰田凯美瑞的王牌产品。”
从四川一汽丰田采购部门获悉，柯斯达客车的11家关键零部件供应商中，其中最为关键的车桥部件生产商就在重灾区都江堰。
位于产业链上游的零部件供应商一旦出现问题，势必波及产业下游的主机厂。然而，如果这家零部件商又同时为多家主机厂配套，后果则可能引发多米诺骨牌效应。
从此次突发事件中暴露出来的问题来看，为了保障供应链中各企业的正常运作，必须重视这些不确定因素，并且做出尽快的准确反应，通过动态协同来保持整个供应链的敏捷性。
四、构建动态协同供应链的措施
21世纪是信息时代，市场需求的变化遵循着摩尔定律和突变定律，企业必须与供应链的上下游企业动态协同，整合整体的竞争能力和资源，实现共赢。
1.加强供应商绩效管理。供应商绩效管理是通过完善的供应商绩效指标评估体系，对供应商绩效进行全面评估，帮助企业制定供应商发展策略，并对供应链进行动态优化。从源头抓起，尽量降低风险。总的来说，可考虑在下面七个方面设立指标：质量、成本、交货、服务、技术、资产管理、员工与流程。
(1)质量指标。简单易行的方法是百万次品率，缺点是一个螺丝钉与一个价值5000美金的发动机的权重一样。
(2)质量成本。质量成本比较复杂，基本概念是同一次品，出现在供应链的不同阶段，成本不一样。例如，坏在客户处，影响最大，坏在供应商的生产车间，影响最小，所以相应的成本（权重）不一样。
(3)按时交货率。按时交货率计算方法很多，例如，按件、按订单，或按订单行计算等。
上面的三大块指标可客观统计。服务、技术、资产、员工与流程指标相对主观，但是全面评价供应商的一部分。
(4)服务。服务没法直观统计。但是，服务是供应商给公司增加价值的重要一环。服务是无形的，涉及到很多人，所以可以通过问卷调查的方式来统计。
(5)技术。对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键还是因为他们有独到的技术。统计的方式可以是专家打分。打分内容不但可涉及现有技术的先进性、可操作性、经济性等，而且可评价供应商开发新技术、支持公司发展的积极性。
(6)资产管理。资产管理直接体现公司的管理水平。作为供应管理部门，定期审阅供应商的资产负债表很重要。这是发现供应商经营问题的一个重要手段。
(7)员工与流程。供应商的优劣跟它的员工素质和公司流程管理关系很大。定期查询供应商的人员构成、审阅培训纪录、关注人员流动情况（例如跳槽率），确保供应商的人员比较稳定。
2.信息协同。信息协同是供应链管理成功与否的关键因素之一。供应链上的各个节点企业只有实现了高质量的信息传递和共享，才能保证客户需求信息在传递过程中不失真，提高供应链整体绩效。
企业必须通过IT技术建立连接平台从而获取其他链上企业的各方面信息。一旦整个市场刚刚发生变化，变化的所有信息就会立刻在整个供应链上显示出来。
3.分配协同。供应链动态协同管理的成功实现必须以公平、合理的收益分配方案的制订为基础。因此，供应链各个节点应该建立起一系列的机制，真正实现供应链的利益共享、风险分担，保证供应链的顺利高效进行。
五、结语
只有从以上几个方面实现了供应链的动态协同，整条供应链才能够实现响应速度更快、更具有前向的预见性、更好地共同抵御各种风险，以最小的成本为客户提供最优的产品和服务。
参考文献：
[1]于海斌朱云龙:协同制造[M].清华大学出版社，2004
[2]红心:震后汽车业调查——震颤的供应链