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摘要：文章以日本的SR公司为例，介绍SR在企业使命的驱动下如何进行业态的变革，以及业态变革后，如何对销售系统、组织系统和信息系统进行改造，使之与新的业态相匹配，从而形成相对于竞争对手的竞争优势。
关键词：业态；销售代理；购买代理
一、横具零件市场与SR公司的战略意图
20世纪60年代初期，在日本，许多从事生产资料生产的企业，由于各自有各自独特的生产技术，所以，一般这些企业都在企业内部自己加工模具用零件。虽然有时也会委托关联企业生产或完全外包，但大多只限于某些特定模具的特殊零件，因此，生产资料的流通市场没有很好的培育起来。从而导致，一方面模具用零件的采购周期很长，另一方面模具用零件采购的成本很高。
然而，在当时，超市作为一种全新的业态在日本得到了空前的发展。对传统零售业业态产生了破坏性的冲击。超市业态的出现使得日用消费品的价格大幅度降低，同时推动了消费量的增长。极大的满足了消费者的需求。相比之下，生产资料不合理的流通体系却得不到很好的改革。这对从事生产资料流通的贸易型企业来说，既是机遇，又是挑战。
SR公司是日本的一家贸易公司，成立于1963年。SR公司起初销售可以固定一种称之为PREss模具位置的零件。SR公司的社长看到了当时生产资料流通市场的现状，他认为当时的生产资料的流通体系极为不合理，如果生产资料流通市场能像消费品流程市场那样发达，将会大大的降低生产企业的制造成本，最终，消费者将会是受益者。因此，他把“改革不合理的生产资料流通市场”作为自己公司的使命。为了实现公司的使命，SR对公司的业态进行了彻底的改革。
二、SR公司的业态变革
SR公司的社长认为，模具零件的特殊性是阻碍零件流通的主要原因。对于模具零件来说，的确大多数都是特性零件，不同企业生产所需的模具零件的规格都存在一些差别。模具零件的生产企业都是根据零件需求企业的要求来生产，这种定制化生产方式的效率很低，而且零件的品质得不到保障。而且，更为关键的是，销售人员必须逐一的拜访客户企业，1个销售人员1天最多只能拜访5到6家客户企业，销售的效率非常之低下，市场拓展的速度非常缓慢。在这种模具零件“生产效率”和“销售效率”双低的模式下，模具零件的采购价格是非常高的。针对这种情况，SR公司破天荒的提出了标准零件的概念。他们认为，如果能够用标准零件来代替特殊零件，对客户企业来说，不仅可以享受由于大规模生产所带来的零件成本下降的利益，还可以大大的缩短模具零件采购的周期，零件的稳定性也会提高。同时，标准零件流通的效率会大大高于非标准零件的流通效率。
然而，要使得生产企业接受模具标准零件并非易事。为了使生产企业接受标准零件，SR公司还专门对销售组织进行了改造，建立起了面向大客户的销售组织，专门向大客户阐述标准零件的好处。
标准化思想对销售人员产生了很大的冲击。过去，销售人员只要维持与某些客户企业的关系就能拿到源源不断的订单。现在情况不同了，销售员发现说服客户使用标准零件很困难。而且，客户一旦接受了标准零件，销售员就显得不重要了。对于这一点，SR公司的社长向他们解释：标准化的实施不是单纯的拿订单的问题，更为重要的是，销售员应该向企业说明标准零件给客户带来的好处，销售人员的定位应该由“销售代理”向“销售顾问”转变。
为了使零件“标准化”的思想能够得到贯彻落实，SR公司对销售系统进行了改革，将“销售代理店”改造为“购买代理店”。“销售代理店”是替生产企业销售产品，实际上充当的是企业销售职能，即企业销售职能的外包。而“购买代理店”是指替客户企业购买客户所需要的产品，这是一种全新的思维方式，它体现了以顾客为导向的营销理念。它的出发点是以顾客的需求为中心，在充分把握的顾客需求后，再向制造企业购买顾客所需要的产品。在这种模式下，销售员的角色也发生了相应的转变，由“销售代理”转变为“购买顾问”。在SR公司，“购买顾问”更多的职责是向客户企业介绍标准零件对企业的益处。在“购买代理”的经营模式下。SR和他们的客户企业之间不再是单纯的代理关系，而是一种战略联盟的关系。因此，SR公司能很好的把握客户企业的需求及需求的变化，客户企业也更容易意识到标准零件的好处，从而会逐渐接受标准零件。
三、基于业态变革的组织改造
SR公司实施零件“标准化”战略，销售体系由“销售代理店”向“销售购买店”转变后，销售组织也做了相应的变革。SR公司将他们的客户群分为“大客户”和“一般客户”两类，并针对这两类客户采取了不同的营销模式，构建了不同的销售组织。
首先。他们将“大客户”定义为对模具零件需求较大的汽车和家电制造业，因为这些企业的产品更新换代的速度很快。于是，sR在1973年瞄准了丰田汽车及其集团企业。为了说服这家企业使用标准零件。SR公司专门针对丰田汽车设立了营销分公司。分公司经理每天的主要任务是拜访丰田汽车的设计部和采购部，向他们反复说明标准零件的优越性。经过1年的努力，丰田汽车终于同意使用他们的标准零件。之所以能说服丰田这样的大汽车集团采用他们的标准零件，主要是因为在这1年内，他们不断跟生产现场的人接触，通过反复的沟通，使他们真正了解到标准零件的好处。并SR公司产生信任感。
攻克丰田后，1974年，他们又针对松下电器、三洋电机和夏普这几家大型家电制造企业及关联企业设立了大阪营销分公司，针对这些企业实行一对一的营销。最终，这些企业都接受了SR公司的标准化思想。采用了他们的标准零件。
针对一般客户，SR革新了以前的“访问式”销售方式。“访问式”的销售效率非常低下，1个销售人员1天拜访的客户的数量非常有限(一般，1天3家—5家)，而且市场拓展的速度非常有限。在非标准件的商业模式下。“访问式”销售是一种必要模型，因为不同企业对零件的需求有很大的差异，差异化的需求决定了销售企业要提供差异化、针对性的定制服务。实施零件标准化战略后，SR公司为了克服“访问式”销售的弊端，于1977年导入邮寄销售的方式。在这种模式下，企业不再需要销售人员，邮寄是一种划时代的销售模式。但是，在当时，这种方式并不符合日本的商业习惯。然而，随着标准零件的生产企业逐步的接受，邮寄的方式已成为可能。在标准化的模式下，邮件的产品目录里有非常详细的产品介绍，这些信息完全可以替代销售人员的解释说明。邮寄资料附有产品的照片，材料质量、精度等技术参数说明以及产品的价格、交货期等信息。同时，由于邮寄方式大大的提高销售的效率和大幅度的降低了销售费用，使得SR公司向客户提供低价、质优的产品成为可能。客户企业可以随时通过电子邮件或传真下订单，缩短了交易的时间。而且，由于导人邮寄体系，SR彻底的实现 了产品和服务的标准化、合理化。SR公司通过一系列的改革，通过推广标准化零件、导入邮寄销售模式和改造销售组织，促进了生产资料流通市场的改革，极大的降低了生产资料的采购价格。可以说，sR公司实现了他们的使命——改革不合理的生产资料流通市场。
四、基于业态变革的信息化系统建设
邮寄方式能否成功，取决于如何开发和提供能满足顾客需求的产品。到1986年为止，SR公司的商品部同时承担了产品开发和顾客市场开拓的任务。在进行产品开发时，他们充分利用销售人员收集回的顾客信息。由于公司的销售业态已发生了变革，实施邮寄方式后，公司不再需要销售人员。因此，SR公司决定建立基于新的销售体系的顾客信息管理系统和产品开发系统。在SR公司邮寄的资料里，增加了顾客信息收集的卡片，通过这种卡片，sR公司每天可以回收大量的顾客反馈信息。在新的组织架构下，信息的收集、分析与处理由产品开发部来承担。相比以前由销售中心来处理顾客信息的方式，新的模式使得产品开发部能更直接的接触到一手的顾客需求信息。更有利于产品开发部开发出适应客户企业需求的产品。
五、总结
1、业态变革能提升企业核心竞争力。20世纪60年代初期，SR公司还只是一家刚起步的很小的贸易公司。但是，当sR公司的社长意识到生产资料流通市场非常不合理后，他大胆地提出了将“改革不合理的生产资料流通市场”作为公司的使命，不断的对业态进行改革，从而构建起了相对于竞争对手的竞争优势。
2、业态变革要围绕顾客及顾客的需求展开。为了更好的推广标准零件和为顾客企业服务，SR公司改革了销售体系，将“销售代理店”改造为“购买代理店”。“购买代理店”模式的出发点是在充分把握顾客需求的前提下，为顾客购买他们所需要的产品和服务。SR公司通过“购买代理店”的模式与顾客企业建立起了战略伙伴关系，销售人员变成了顾客企业的购买顾问。基于这层关系，SR公司能准确的掌握顾客的需求以及需求的变化。从而能开发相应的产品满足其需求。
3、组织结构要随业态的变革及时调整。SR公司为了推广他们提出的标准零件的思想，他们必须说服顾客企业放弃特殊零件接受标准零件。因此。SR公司组建了面向大客户的营销分公司，实施一对一的营销，最终取得了很好的效果。SR公司导入邮寄体系后，取消了原来的销售部，并将顾客信息收集职能划拨到了产品开发部。所以。业态变革后，组织结构要及时的调整，以推动业态战略的实施。
4、业态改革是一项系统工程。从SR公司业态变革的成功案例中，可以看到，业态改革是一项系统工程。首先，企业使命是业态改革的出发点，SR公司为了实现“改革不合理的生产资料流通市场”的使命，提出了模具零件标准化的概念。然后，业态变革后，企业的组织结构、生产运作模式和信息化系统也要随之进行改造。最后，新的运作模式对人员的要求也不一样，因此，相应的培训也要跟上。
关键词：业态；销售代理；购买代理
一、横具零件市场与SR公司的战略意图
20世纪60年代初期，在日本，许多从事生产资料生产的企业，由于各自有各自独特的生产技术，所以，一般这些企业都在企业内部自己加工模具用零件。虽然有时也会委托关联企业生产或完全外包，但大多只限于某些特定模具的特殊零件，因此，生产资料的流通市场没有很好的培育起来。从而导致，一方面模具用零件的采购周期很长，另一方面模具用零件采购的成本很高。
然而，在当时，超市作为一种全新的业态在日本得到了空前的发展。对传统零售业业态产生了破坏性的冲击。超市业态的出现使得日用消费品的价格大幅度降低，同时推动了消费量的增长。极大的满足了消费者的需求。相比之下，生产资料不合理的流通体系却得不到很好的改革。这对从事生产资料流通的贸易型企业来说，既是机遇，又是挑战。
SR公司是日本的一家贸易公司，成立于1963年。SR公司起初销售可以固定一种称之为PREss模具位置的零件。SR公司的社长看到了当时生产资料流通市场的现状，他认为当时的生产资料的流通体系极为不合理，如果生产资料流通市场能像消费品流程市场那样发达，将会大大的降低生产企业的制造成本，最终，消费者将会是受益者。因此，他把“改革不合理的生产资料流通市场”作为自己公司的使命。为了实现公司的使命，SR对公司的业态进行了彻底的改革。
二、SR公司的业态变革
SR公司的社长认为，模具零件的特殊性是阻碍零件流通的主要原因。对于模具零件来说，的确大多数都是特性零件，不同企业生产所需的模具零件的规格都存在一些差别。模具零件的生产企业都是根据零件需求企业的要求来生产，这种定制化生产方式的效率很低，而且零件的品质得不到保障。而且，更为关键的是，销售人员必须逐一的拜访客户企业，1个销售人员1天最多只能拜访5到6家客户企业，销售的效率非常之低下，市场拓展的速度非常缓慢。在这种模具零件“生产效率”和“销售效率”双低的模式下，模具零件的采购价格是非常高的。针对这种情况，SR公司破天荒的提出了标准零件的概念。他们认为，如果能够用标准零件来代替特殊零件，对客户企业来说，不仅可以享受由于大规模生产所带来的零件成本下降的利益，还可以大大的缩短模具零件采购的周期，零件的稳定性也会提高。同时，标准零件流通的效率会大大高于非标准零件的流通效率。
然而，要使得生产企业接受模具标准零件并非易事。为了使生产企业接受标准零件，SR公司还专门对销售组织进行了改造，建立起了面向大客户的销售组织，专门向大客户阐述标准零件的好处。
标准化思想对销售人员产生了很大的冲击。过去，销售人员只要维持与某些客户企业的关系就能拿到源源不断的订单。现在情况不同了，销售员发现说服客户使用标准零件很困难。而且，客户一旦接受了标准零件，销售员就显得不重要了。对于这一点，SR公司的社长向他们解释：标准化的实施不是单纯的拿订单的问题，更为重要的是，销售员应该向企业说明标准零件给客户带来的好处，销售人员的定位应该由“销售代理”向“销售顾问”转变。
为了使零件“标准化”的思想能够得到贯彻落实，SR公司对销售系统进行了改革，将“销售代理店”改造为“购买代理店”。“销售代理店”是替生产企业销售产品，实际上充当的是企业销售职能，即企业销售职能的外包。而“购买代理店”是指替客户企业购买客户所需要的产品，这是一种全新的思维方式，它体现了以顾客为导向的营销理念。它的出发点是以顾客的需求为中心，在充分把握的顾客需求后，再向制造企业购买顾客所需要的产品。在这种模式下，销售员的角色也发生了相应的转变，由“销售代理”转变为“购买顾问”。在SR公司，“购买顾问”更多的职责是向客户企业介绍标准零件对企业的益处。在“购买代理”的经营模式下。SR和他们的客户企业之间不再是单纯的代理关系，而是一种战略联盟的关系。因此，SR公司能很好的把握客户企业的需求及需求的变化，客户企业也更容易意识到标准零件的好处，从而会逐渐接受标准零件。
三、基于业态变革的组织改造
SR公司实施零件“标准化”战略，销售体系由“销售代理店”向“销售购买店”转变后，销售组织也做了相应的变革。SR公司将他们的客户群分为“大客户”和“一般客户”两类，并针对这两类客户采取了不同的营销模式，构建了不同的销售组织。
首先。他们将“大客户”定义为对模具零件需求较大的汽车和家电制造业，因为这些企业的产品更新换代的速度很快。于是，sR在1973年瞄准了丰田汽车及其集团企业。为了说服这家企业使用标准零件。SR公司专门针对丰田汽车设立了营销分公司。分公司经理每天的主要任务是拜访丰田汽车的设计部和采购部，向他们反复说明标准零件的优越性。经过1年的努力，丰田汽车终于同意使用他们的标准零件。之所以能说服丰田这样的大汽车集团采用他们的标准零件，主要是因为在这1年内，他们不断跟生产现场的人接触，通过反复的沟通，使他们真正了解到标准零件的好处。并SR公司产生信任感。
攻克丰田后，1974年，他们又针对松下电器、三洋电机和夏普这几家大型家电制造企业及关联企业设立了大阪营销分公司，针对这些企业实行一对一的营销。最终，这些企业都接受了SR公司的标准化思想。采用了他们的标准零件。
针对一般客户，SR革新了以前的“访问式”销售方式。“访问式”的销售效率非常低下，1个销售人员1天拜访的客户的数量非常有限(一般，1天3家—5家)，而且市场拓展的速度非常有限。在非标准件的商业模式下。“访问式”销售是一种必要模型，因为不同企业对零件的需求有很大的差异，差异化的需求决定了销售企业要提供差异化、针对性的定制服务。实施零件标准化战略后，SR公司为了克服“访问式”销售的弊端，于1977年导入邮寄销售的方式。在这种模式下，企业不再需要销售人员，邮寄是一种划时代的销售模式。但是，在当时，这种方式并不符合日本的商业习惯。然而，随着标准零件的生产企业逐步的接受，邮寄的方式已成为可能。在标准化的模式下，邮件的产品目录里有非常详细的产品介绍，这些信息完全可以替代销售人员的解释说明。邮寄资料附有产品的照片，材料质量、精度等技术参数说明以及产品的价格、交货期等信息。同时，由于邮寄方式大大的提高销售的效率和大幅度的降低了销售费用，使得SR公司向客户提供低价、质优的产品成为可能。客户企业可以随时通过电子邮件或传真下订单，缩短了交易的时间。而且，由于导人邮寄体系，SR彻底的实现 了产品和服务的标准化、合理化。SR公司通过一系列的改革，通过推广标准化零件、导入邮寄销售模式和改造销售组织，促进了生产资料流通市场的改革，极大的降低了生产资料的采购价格。可以说，sR公司实现了他们的使命——改革不合理的生产资料流通市场。
四、基于业态变革的信息化系统建设
邮寄方式能否成功，取决于如何开发和提供能满足顾客需求的产品。到1986年为止，SR公司的商品部同时承担了产品开发和顾客市场开拓的任务。在进行产品开发时，他们充分利用销售人员收集回的顾客信息。由于公司的销售业态已发生了变革，实施邮寄方式后，公司不再需要销售人员。因此，SR公司决定建立基于新的销售体系的顾客信息管理系统和产品开发系统。在SR公司邮寄的资料里，增加了顾客信息收集的卡片，通过这种卡片，sR公司每天可以回收大量的顾客反馈信息。在新的组织架构下，信息的收集、分析与处理由产品开发部来承担。相比以前由销售中心来处理顾客信息的方式，新的模式使得产品开发部能更直接的接触到一手的顾客需求信息。更有利于产品开发部开发出适应客户企业需求的产品。
五、总结
1、业态变革能提升企业核心竞争力。20世纪60年代初期，SR公司还只是一家刚起步的很小的贸易公司。但是，当sR公司的社长意识到生产资料流通市场非常不合理后，他大胆地提出了将“改革不合理的生产资料流通市场”作为公司的使命，不断的对业态进行改革，从而构建起了相对于竞争对手的竞争优势。
2、业态变革要围绕顾客及顾客的需求展开。为了更好的推广标准零件和为顾客企业服务，SR公司改革了销售体系，将“销售代理店”改造为“购买代理店”。“购买代理店”模式的出发点是在充分把握顾客需求的前提下，为顾客购买他们所需要的产品和服务。SR公司通过“购买代理店”的模式与顾客企业建立起了战略伙伴关系，销售人员变成了顾客企业的购买顾问。基于这层关系，SR公司能准确的掌握顾客的需求以及需求的变化。从而能开发相应的产品满足其需求。
3、组织结构要随业态的变革及时调整。SR公司为了推广他们提出的标准零件的思想，他们必须说服顾客企业放弃特殊零件接受标准零件。因此。SR公司组建了面向大客户的营销分公司，实施一对一的营销，最终取得了很好的效果。SR公司导入邮寄体系后，取消了原来的销售部，并将顾客信息收集职能划拨到了产品开发部。所以。业态变革后，组织结构要及时的调整，以推动业态战略的实施。
4、业态改革是一项系统工程。从SR公司业态变革的成功案例中，可以看到，业态改革是一项系统工程。首先，企业使命是业态改革的出发点，SR公司为了实现“改革不合理的生产资料流通市场”的使命，提出了模具零件标准化的概念。然后，业态变革后，企业的组织结构、生产运作模式和信息化系统也要随之进行改造。最后，新的运作模式对人员的要求也不一样，因此，相应的培训也要跟上。