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【摘 要】 随着建筑市场发展日新月异，竞争越来越激烈，工程施工中分包体系已必然存在，是符合市场发展和社会进步规律的。为了更好的运用分包体系，压缩企业规模，有效降低企业运营成本，笔者根据自己的经验和知识的积累，提出了分包管理的见解，希望得到同行的借鉴。
【关键词】 分包；必然性；管理；总结
概述：
建筑工程项目激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。加强分包管理、增强核心竞争力、提高管理能力是必由之路。分包管理涵盖的知识范围广泛，是一项组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。在建筑市场专业化分包体系必然形成的趋势下，必须重视分包管理的整个过程。
1 分包的必然性
1.1市场发展需求
术业有专攻，建筑市场就像一个大的流水线，分包商就是流水线上的每个环节，专业化的分包商会提高效率，创造更大的价值。总包商向管理化方向发展，而分包商向专业化方向发展，已成为必然的发展趋势。
1.2企业资源不足
大型建筑企业同时在建的项目有多有少，若都是企业自有资源，势必存在资源闲置的情况；为了摒弃低端的生产资源，专注于项目管理，只有充分利用分包体系，提升项目管理能力，才能提高生产效率和利润。
1.3存在专业性较强的工程
在建筑市场中存在着爆破、防水、土方外运、施工监测、降水等专业性较强的施工项目，专业性的分包商可以解决技术缺乏问题，而且更能保证工程质量和更好的履行合同要求。
2 分包准入环节的把控
2.1分包策划
项目在筹划阶段就要对项目需要分包项目进行全面策划，对于可划为同一分包项目的施工内容，不能进行单独分包，否则增加成本，且增加合同审批程序。例如：在进行凿除砼项目分包策划时，要将支撑梁凿除、出入口洞门凿除、砼围檩凿除等所有需要砼凿除项目考虑全面；在进行钻孔桩项目分包时，要包含桩顶凿除项目，否则，既增加了桩顶凿除考核工作量，又增加了施工成本。
2.2招投标方式引入分包商。
很多总包商把招投标工作流于形式，没有意识到分包商的选择的重要性，分包商选择的成败，决定了项目实施的成败，只有通过招投标的方式才能选择到性价比高的分包商。在招投标的过程中，通过与分包商的谈判，使双方更加明确权利和义务。
2.3资格审查，实际考察。
在分包商引入的组织阶段，大多数总包商对于分包商的审查不够充分；对于分包商的资格审查要落到实处，不能只听一面之词，要对分包商的履约能力进行实际考察，从多方面深入了解分包商的实际情况。包括人员、设备、业绩、履约能力等。
2.4工程质量、工期、管理人员及技术人员承诺
对于分包商经常存在的履约问题，在分包商进场时就要书面承诺，让分包商能够充分重视工程质量、工期、管理人员及技术人员素质等关键性问题，从而降低分包风险。
2.5分包单价的合理性，重视分包队伍合理的利益诉求。
大多数总包商为了降低分包成本，无限制的降低分包单价，形成低价中标的不良风气。殊不知分包单价过低，分包商无法正常履约，就会出现偷工减料、消极怠工等不良现象。分包单价要区分难易，比如土方开挖表层土和深层土的单价相差很大，若统一综合单价，分包商在施工难度大的部位时无积极性；若出现中途退场，也容易发生纠纷。因此，要重视分包队伍合理的利益诉求，确定合理的分包单价，才能达到双赢。
2.6分包合同严谨，内容全面
分包合同是发承包商进行履约的法律依据，要做到用词严谨，内容全面，避免在合同履行期间出现纠纷。合同内容要明确双方责任、施工包含工作内容、单价费用组成等，对于包含在综合单价中的施工内容、辅材和机械要详细叙述，避免出现扯皮现象。
3 分包过程管理
3.1加强合同管理人员培训教育
合同管理人员的业务素质直接影响合同签订及分包过程管理的质量，分包管理工作需要掌握经济、法律、技术等多方面的知识，其涉及面广，综合性强，通过合同培训，可以使合同管理人员掌握合同法律知识和管理技巧，从而提高工作效率，强化法律风险意识。若培训不到位，分包管理就会走很多弯路，且达不到预期的效果。
3.2目标管理方式
目标融入过程，过程实现目标。对分包商要制定出刚性的总体目标，但过程控制必须是柔性的，因为过程中很多情况不可预测，因此过程中要制定出符合实际的目标。通过目标式的管理，可以让分包商思路更清晰，目标更明确。
3.3帮扶、激励措施
发承包商是利益共同体，在分包过程中，要定期或不定期对分包商的履约情况进行检查，及时发现和改正存在的问题，从而有效控制整体局势。坚决杜绝以包代管的不良现象。在分包商遇到困难或管理方面存在问题时，总包商要积极予以帮扶，并制定一些与实际相符的奖惩等激励措施，促使分包商步入正轨。比如在分包商的管理人员和技术人员素质不够时，要及时提醒分包商更换人员；在分包商对施工方案认识不足时，要及时对相关人员进行再培训、再交底。
3.4严格执行合同条款
分包队伍在施工过程中要依靠所有相关人员进行分包过程控制，履行分包合同；但有时由于多方面原因，使得分包合同的执行打了折扣，为了扭转这种局面，要做好以下四方面的工作：
（1）合同部门要做好合同交底，有三种形式：一种就是以开会的形式进行讲解合同；一种是发文的形式，每个部门一份存档随时传阅，另一种是有针对性的单独进行口头合同交底。
（2）各部门负责人要做好本部门的交底工作，由于合同部交底的人员有限，或经常出现人员调动情况，一般是向部门负责人交底，部门负责人应及时传达给本部门相关人员。
（3）管理人员从思想上要有严格执行分包合同的意识。执行分包合同考察的不是记忆力而是执行力，遇到拿捏不准的问题，主动对照分包合同进行分包过程控制，或与合同部沟通明确分包责任。
（4）在分包合同评审的过程中，要群策群力。相关管理人员要对施工中容易出现的问题提出合理化建议，既便于分包合同的执行，又便于熟悉分包合同条款。
3.5台账式管理
在分包管理的过程中，为了有效控制每个环节，需要用台账式管理对资金支付、合同交底、往来资料进行备案，便于准确掌控，及时解决存在的问题；由于分包管理过程中，涉及各部门，各分包商，往来资料频繁，为了及时处理相关资料，要建立收发文台账，并将资料分类保管，做到有据可查。对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。
3.6分包总结
当一个项目结束后，对该项目的所有分包情况应做出总结。对分包管理中的得失和分包商的索赔情况为以后的工作提供宝贵的经验。同时还应对分包方的施工能力、施工進度、工程质量以及信誉等情况做出评价，并上报上级合同管理部门备案。
4 结束语
在分包体系必然存在的当下，有效利用分包商资源，发挥总包商的管理优势，已经势在必行。分包管理水平不是一朝一夕就能提高的，需要在实际项目中善于总结以往项目的管理经验及教训，不断完善分包管理管理方法和手段，健全分包管理体系，改变分包管理现状，创造有利条件，为工程项目管理再上新台阶献策献力。从工程管理的目标考虑，实现“合作、共赢、共生”是工程顺利开展乃至今后再次合作的基础。通过与分包单位的有效合作，使建设工程顺利竣工，达到预期的赢利目标是所有工程建设单位共同的目标，也是共同努力的方向。
参考文献：
[1]王钧、刘敏.建筑工程项目分包管理浅析[J].山西建筑，2007，33（34）：217-218.
[2]刘荣素.工程项目分包规范化管理及风险控制[J].水科学与工程技术，2010，（6）：75-77.
作者简介：王琪玥，女，籍贯：吉林省永吉县；毕业学校：石家庄铁道学院，专业：土木工程；学位：学士，现任职务：经合部长；职称：工程师；主要从事项目合同管理工作。
【关键词】 分包；必然性；管理；总结
概述：
建筑工程项目激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。加强分包管理、增强核心竞争力、提高管理能力是必由之路。分包管理涵盖的知识范围广泛，是一项组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。在建筑市场专业化分包体系必然形成的趋势下，必须重视分包管理的整个过程。
1 分包的必然性
1.1市场发展需求
术业有专攻，建筑市场就像一个大的流水线，分包商就是流水线上的每个环节，专业化的分包商会提高效率，创造更大的价值。总包商向管理化方向发展，而分包商向专业化方向发展，已成为必然的发展趋势。
1.2企业资源不足
大型建筑企业同时在建的项目有多有少，若都是企业自有资源，势必存在资源闲置的情况；为了摒弃低端的生产资源，专注于项目管理，只有充分利用分包体系，提升项目管理能力，才能提高生产效率和利润。
1.3存在专业性较强的工程
在建筑市场中存在着爆破、防水、土方外运、施工监测、降水等专业性较强的施工项目，专业性的分包商可以解决技术缺乏问题，而且更能保证工程质量和更好的履行合同要求。
2 分包准入环节的把控
2.1分包策划
项目在筹划阶段就要对项目需要分包项目进行全面策划，对于可划为同一分包项目的施工内容，不能进行单独分包，否则增加成本，且增加合同审批程序。例如：在进行凿除砼项目分包策划时，要将支撑梁凿除、出入口洞门凿除、砼围檩凿除等所有需要砼凿除项目考虑全面；在进行钻孔桩项目分包时，要包含桩顶凿除项目，否则，既增加了桩顶凿除考核工作量，又增加了施工成本。
2.2招投标方式引入分包商。
很多总包商把招投标工作流于形式，没有意识到分包商的选择的重要性，分包商选择的成败，决定了项目实施的成败，只有通过招投标的方式才能选择到性价比高的分包商。在招投标的过程中，通过与分包商的谈判，使双方更加明确权利和义务。
2.3资格审查，实际考察。
在分包商引入的组织阶段，大多数总包商对于分包商的审查不够充分；对于分包商的资格审查要落到实处，不能只听一面之词，要对分包商的履约能力进行实际考察，从多方面深入了解分包商的实际情况。包括人员、设备、业绩、履约能力等。
2.4工程质量、工期、管理人员及技术人员承诺
对于分包商经常存在的履约问题，在分包商进场时就要书面承诺，让分包商能够充分重视工程质量、工期、管理人员及技术人员素质等关键性问题，从而降低分包风险。
2.5分包单价的合理性，重视分包队伍合理的利益诉求。
大多数总包商为了降低分包成本，无限制的降低分包单价，形成低价中标的不良风气。殊不知分包单价过低，分包商无法正常履约，就会出现偷工减料、消极怠工等不良现象。分包单价要区分难易，比如土方开挖表层土和深层土的单价相差很大，若统一综合单价，分包商在施工难度大的部位时无积极性；若出现中途退场，也容易发生纠纷。因此，要重视分包队伍合理的利益诉求，确定合理的分包单价，才能达到双赢。
2.6分包合同严谨，内容全面
分包合同是发承包商进行履约的法律依据，要做到用词严谨，内容全面，避免在合同履行期间出现纠纷。合同内容要明确双方责任、施工包含工作内容、单价费用组成等，对于包含在综合单价中的施工内容、辅材和机械要详细叙述，避免出现扯皮现象。
3 分包过程管理
3.1加强合同管理人员培训教育
合同管理人员的业务素质直接影响合同签订及分包过程管理的质量，分包管理工作需要掌握经济、法律、技术等多方面的知识，其涉及面广，综合性强，通过合同培训，可以使合同管理人员掌握合同法律知识和管理技巧，从而提高工作效率，强化法律风险意识。若培训不到位，分包管理就会走很多弯路，且达不到预期的效果。
3.2目标管理方式
目标融入过程，过程实现目标。对分包商要制定出刚性的总体目标，但过程控制必须是柔性的，因为过程中很多情况不可预测，因此过程中要制定出符合实际的目标。通过目标式的管理，可以让分包商思路更清晰，目标更明确。
3.3帮扶、激励措施
发承包商是利益共同体，在分包过程中，要定期或不定期对分包商的履约情况进行检查，及时发现和改正存在的问题，从而有效控制整体局势。坚决杜绝以包代管的不良现象。在分包商遇到困难或管理方面存在问题时，总包商要积极予以帮扶，并制定一些与实际相符的奖惩等激励措施，促使分包商步入正轨。比如在分包商的管理人员和技术人员素质不够时，要及时提醒分包商更换人员；在分包商对施工方案认识不足时，要及时对相关人员进行再培训、再交底。
3.4严格执行合同条款
分包队伍在施工过程中要依靠所有相关人员进行分包过程控制，履行分包合同；但有时由于多方面原因，使得分包合同的执行打了折扣，为了扭转这种局面，要做好以下四方面的工作：
（1）合同部门要做好合同交底，有三种形式：一种就是以开会的形式进行讲解合同；一种是发文的形式，每个部门一份存档随时传阅，另一种是有针对性的单独进行口头合同交底。
（2）各部门负责人要做好本部门的交底工作，由于合同部交底的人员有限，或经常出现人员调动情况，一般是向部门负责人交底，部门负责人应及时传达给本部门相关人员。
（3）管理人员从思想上要有严格执行分包合同的意识。执行分包合同考察的不是记忆力而是执行力，遇到拿捏不准的问题，主动对照分包合同进行分包过程控制，或与合同部沟通明确分包责任。
（4）在分包合同评审的过程中，要群策群力。相关管理人员要对施工中容易出现的问题提出合理化建议，既便于分包合同的执行，又便于熟悉分包合同条款。
3.5台账式管理
在分包管理的过程中，为了有效控制每个环节，需要用台账式管理对资金支付、合同交底、往来资料进行备案，便于准确掌控，及时解决存在的问题；由于分包管理过程中，涉及各部门，各分包商，往来资料频繁，为了及时处理相关资料，要建立收发文台账，并将资料分类保管，做到有据可查。对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。
3.6分包总结
当一个项目结束后，对该项目的所有分包情况应做出总结。对分包管理中的得失和分包商的索赔情况为以后的工作提供宝贵的经验。同时还应对分包方的施工能力、施工進度、工程质量以及信誉等情况做出评价，并上报上级合同管理部门备案。
4 结束语
在分包体系必然存在的当下，有效利用分包商资源，发挥总包商的管理优势，已经势在必行。分包管理水平不是一朝一夕就能提高的，需要在实际项目中善于总结以往项目的管理经验及教训，不断完善分包管理管理方法和手段，健全分包管理体系，改变分包管理现状，创造有利条件，为工程项目管理再上新台阶献策献力。从工程管理的目标考虑，实现“合作、共赢、共生”是工程顺利开展乃至今后再次合作的基础。通过与分包单位的有效合作，使建设工程顺利竣工，达到预期的赢利目标是所有工程建设单位共同的目标，也是共同努力的方向。
参考文献：
[1]王钧、刘敏.建筑工程项目分包管理浅析[J].山西建筑，2007，33（34）：217-218.
[2]刘荣素.工程项目分包规范化管理及风险控制[J].水科学与工程技术，2010，（6）：75-77.
作者简介：王琪玥，女，籍贯：吉林省永吉县；毕业学校：石家庄铁道学院，专业：土木工程；学位：学士，现任职务：经合部长；职称：工程师；主要从事项目合同管理工作。